团队管理与执行力提升.docx
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团队管理与执行力提升
团队管理与执行力提升
团队管理与执行力提升
北京邮电大学赵玉平博士
引题
一盆粥带来的烦恼
三个和尚为什么没有水吃?
预期
目标
完善的资源组合
和使用方式
人的积极行为
预期
目标
权力过程
意愿表达
课程安排
一、素质篇
团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素。
素质
篇
权力
篇
技巧篇
领导
篇
人际
篇
什么人可以成为管理者
谁是更好的领导
9><#990099'>A：
迷信，经常占卜，有两个情妇，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励
B：
爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己
C：
战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我
什么人可以成为管理者
领导者的素质（科特，1970S）
1）行业和企业知识：
市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度
2）在公司和行业中的人际关系：
广泛稳定
3）信誉和工作纪录
4）技能：
思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）
5）个人价值观：
行为准则、公正评价
6）进取精神：
充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机）
小结论：
培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！
什么人可以成为管理者
支撑企业界精英取得成功的个性因素
个性心理
个性
个性倾向
性格和蔼、乐观、情绪稳定、善于与人交往、适应性强
一般以上智力、善于分析、直觉强、有想象力
有成就感、有雄心（野
心）、倡导积极的价值
观、喜欢自己的工作
什么人可以成为管理者
管理者的基本技能
基层管理者
需要具备的
高层
管理
者具
备的
概念技能（思维技能）
社会技能
专业技能
管理者重要活动与日常活动之矛盾
1、总经理们都在做什么？
——研究确定日程安排，寻找、建立和维护关系网络。
实际上这是解决了两个问题；做哪些事情，这些事情需要依靠那些人。
——总经理的12种典型行为：
大部分时间用于与人交往；交往的对象有上级、下级、同级、客户
，还有其他很多人；谈话话题十分广泛；交谈中总经理们提了很多问题；很少在交谈中做重大决定；谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；偶遇而交谈占很大比重；这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；总是希望通过谈话影响对方；安排交谈上的被动性；在简短不连贯的谈话上花费更多时间；总经理的工作时间均很
长。
管理者重要活动与日常活动之矛盾
管理者的核心工作是什么？
刘邦的观点
诺基亚的崛起与奥利拉的管理
康熙和李光地的对话
出主意、用干部
详思约守，经分纶合
韦尔奇的管理观
最重要的是独特的价值观和营运系统：
坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意
——减少工作，做真正应该做的事情。
勤奋是必要的，但是只要在“做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。
我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。
——企业有两类问题：
硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。
前者影响底线，后者影响上线。
——无边界行为和扩展性目标
——简洁再简洁才能高效率。
——聚会、突然出现、写便条
课程安排
二、权力篇
管理是通过别人达成目标。
权力
篇
结构
篇
领导
篇
人际
篇
素质
篇
技巧
篇
团队：
我们在用知识工作而不是权力
现代组织是知识型专家组成的，所以知识的成员之间必须是平等的，没有一种知识比另一种知识更高明。
对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。
因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。
——彼得.德鲁克
知识结构代替权力结构：
平等、沟通
责任感和成就感代替控制和命令
非正式组织活动力
权力类型与管理者权威
完全主动
个人魅力
崇拜模仿
参照权
完全被动
惧怕后果
命令、要胁
强制权
主 动
技能专长
接纳、确信
专家权
被 动
寻求报偿
合作、认可
奖赏权
主动/被动
法定权威
接受、服从
法定权
影响性质
权力基础
影响方式
权力类型
增加权力的基本方式
1、职位权力增加：
枪杆子里出政权、取得领导支持、出台新制度、进行奖励和惩罚，王叔文变法
2、个人权力的增加：
新科长指挥失灵，老科长一声见效；探险队谁说了算
3、运用稀缺依附原则：
地主剥削农民、黑帮收保护费
4、运用权力符号：
“毕竟西湖六月中”
5、跨越漠不关心地带：
教师的合理要求和不合理要求的权衡
建立个人威信
赏小取信
亲下得人
罚上立威
权胜才必有其辱；威胜德必有起祸
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课程安排
三、结构篇
团队目标造钟而不是报时！
（制度、人和结果）
权力
篇
结构
篇
领导
篇
人际
篇
素质
篇
技巧
篇
团队的类型：
管理就是团队的游戏
位置性团队：
信息沟通、协作、非正式组织
做手术的医务小组
专长型团队：
战略方向、创造力、非正式组织
足球队
任务型团队：
规模、信任感、非正式组织
网球双打
业绩
时间
磨合期
成长期
整合期
分化期
成熟期
衰退期
规则与目标；
了解和信任
打击牢骚怪话
信任
危机
自我展示；激励和沟通
打击拉帮结派
团队协作；责权利均衡
打击自由散漫
结构清晰；文化形成
打击不负责任
规划战略；营造氛围
打击官僚主义低效率
组织再造；自我创新
打击保守自大
领导力危机
控制
危机
自主
危机
执行
危机
变革
危机
机遇导向
素质导向
变革导向
团队生命周期：
在适当时候做适当的事
团队管理模型：
4+2=卓越！
策略:
清晰策略主张
由外而内
对市场变化保持敏感
良好的策略沟通说服
核心业务专而精
执行:
符合顾客期望
一线员工的重要性
控制成本
提高效率
文化:
激励人心的文化
成就感和公平回报
有趣位有挑战性的工作氛围
坚定的公司信念
结构:
简洁
信息通畅
责任清晰
人尽其才
人才:
领导者才干
教育培训
回报与职业发展
管理者重视
创新:
打破现状的技术和经营模式
新产品开发
市场开发
领导:
协调一致
管理层激励
知人善任
上下沟通
合作:
收购新公司
战略合作
选择合作伙伴的能力
谈判力
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技术状况
复杂
简单
环境
状况
复杂
多变
简单
职能结构
分部结构
矩阵结构
网络结构
组织结构
矩阵结构
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
任务小组1
任务小组3
任务小组2
代表各职能部门派出参加任务小组的人员
组织结构
案例：
组织的新发展
伊莱克思的上下交流和委员会
品牌虚拟经营：
耐克不产运动鞋
野力集团的倒包模式
产业链的上下游整合：
双汇的猪经济和饲养场、中国移动的渠道培训
索尼公司先做什么？
1945年井深大在东京一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司租用了一间电话总机房，靠7个员工和1600美圆的继续开始创业。
“一群人坐在办公室里，开了好几个小时的会议，设法想出这家新公司可以做什么业务，好赚点钱经营下去。
”
失败的电饭煲和粗糙的电热毯
报时还是造钟？
公司目标：
构件一个工作场所，让工程师能够感受到科技创新的欢乐，了解对社会的使命，并心满意足地工作。
动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
把先进科技应用在公众生活中。
管理方针：
我们把重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好表现。
“索尼公司是先驱，绝对无意追随别人。
索尼希望借助进步造福世界，始终做未知事物的探索者。
索尼拥有尊重和鼓励人的原则，总是设法引导出一个人最好的东西，这是索尼公司的活力。
”
——盛田昭夫
课程安排
四、技巧篇
管理就是把基本的事情做对！
！
权力
篇
结构
篇
领导
篇
人际
篇
素质
篇
技巧
篇
时间管理
测量资源
每天一小步
意大利腊肠法、阶段目标
ABC三件事
五分钟思考法、日落法则
备忘录法
作计划——目标具体、可行、80分即可，期限、写在纸上
回顾法
效率集中
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管理者的工作方法
帕累托效应、皮哥马利翁效应、帕金森效应、马太效应
破窗效应、木桶效应、热炉效应、南风效应
青蛙效应、鲶鱼效应、螃蟹效应、喜鹊效应
设置行动计划的主要技巧
高效行动过程三特征：
简化步骤、阶段目标、责权到人
认清要解决的问题是正确的问题；
不要重新发明轮子；
没有一刀切的解决办法，每个问题都是独一无二的；
应用80/20原则；
别指望把整个大海煮干；
发现关键驱动因素；
遇见好的果实要先摘；
尽量多做一些直观的图表来说明问题；
要关注大画面（注意力的特征是整体和局部的震荡）；
运用集体智慧和高效的思维方法。
团队管理七种兵器：
执行力管理
执行力=战略方向+资源投入+决心
战略方向：
单纯、稳定（执行如恋爱）
资源投入：
时间效率、冗余（雄狮搏兔）
决心：
领导传播、典型仪式与口号（破釜沉舟）
甲午海战与孟良崮血战
团队管理七种兵器：
信任感管理
信而有则：
画圈
信而有情：
画饼
信而有限：
画叉
做一个让别人信任的人：
接触;示范;实践诺言;坦诚谈话;承认缺点;交换重要信息;对对方的困难敏感
团队管理七种兵器：
满意度管理
满意度指示器：
业绩、浪费、质量、考勤、牢骚、事故、顶撞、流动
团队管理七种兵器：
满意度管理
（１）报酬当然仍是关键因素;（２）员工与管理层之间的信任度、自豪度;（3）员工教育、培训投资;（4）富有人情味的关心,增加多项有利于员工家庭的利益;（5）公司的规模、组成和名声;（6）充分发挥每个员工的创造性;（7）员工之间的交流与沟通;（8）员工与管理者之间的交流与沟通;（9）公司为员工提供的优惠服务措施。
有效问卷200份，聘用工68%，核心员工32%，核心员工中中层以上干部13%。
直接接触员工32人，访谈25人，其中聘用工65%，核心员工35%
职业
发展
5分
团队
气氛
4.6
人际
关系
4.5
领导
风格
4.4
办公
条件
3.2
培训
学习
3.1
工作
压力
2.1
薪酬
待遇
1.8
不满意
较满意
满意
团队管理七种兵器：
压力管理
典型症状：
慢性忧虑、无力放松、抽烟过度或者酗酒、搁置问题、不合作态度、无力感、情绪不稳定、消化不良、高血压、精神紧张
压力来源：
工作负担、工作条件、角色冲突与角色模糊、人际关系、组织变革、攻击行为、工作与家庭冲突、价值观差异
组织措施：
组织设计、业余活动、沟通、改善工作条件、辅导与培训、关心员工生活
团队管理七种兵器：
压力管理
“规律、整洁、充实、爱好、朋友、安慰。
”
一、保持有规律的生活，饮食起居有常，进行体育活动，守时守信，以稳定的生活带动稳定的心情，并且品尝平凡日子的情趣所在。
二、保持自己以及自己周围环境的整洁。
越是心情不好越是要把自己弄干净，打扮一下，给自己一个好形象，同时工作生活的房间院落也要尽量保持干净整齐，这样也能改善心情，减轻心理压力。
三、保持充实的生活状态，即使心情再不好，也要有事情做，特别是做一些新鲜的、有挑战意味的任务，这样能使良性的情绪逐渐在心里占上风。
四、保持自己一贯的爱好，做一些自己平时喜欢做的事情，转移注意力，疏解郁闷。
五、保持和朋友的接触与沟通，和朋友在一起可以释放不良的情绪，特别是那些乐观风趣的朋友，会带来开朗的心情。
六、保持一定程度的自我安慰，告诉自己一切都会过去，把对自己的鼓励和希望写出来，在特别难受的时候和自己谈谈心，自我鼓励一下。
七、保持良好的时间管理
团队管理七种兵器：
忠诚度管理
刘备宋江为什么能当领导
义的奥妙在于它是一种社会资源，它是和别人的关系资源，所以独善其身的人，有德有才也就够了，但是要想兼济天下，在群体中做领袖，那没有社会资源是万万不行的。
能否有效进行忠诚度管理是检验一个领导驾驭下属能力的标志。
在下为利义：
治君子以耻，治小人以痛
在上为道义：
陈子不做楚相
在亲为情义：
刘备摔孩子
核心员工忠诚度管理
“留住核心成员像锁定女朋友”——
第一是要超脱物质，注重精神。
超越了才能超脱，首先要保证平均水平以上的物质待遇；有了物质待遇，同时要注重精神满足，激发对这份事业的喜欢，在这中喜欢中能找到实现自我的快乐。
还有有感情投入，物质能力是有限的，但关心可以是无限的，所以面对对方的困难，要给予有限的解决和无限的关心。
第二是要分享体验，同甘共苦。
所谓有感情就是有回忆，所以感情可以创造，只要有共同的回忆，就一定会慢慢培养出感情；对于核心员工，要让他们对团队有依恋，就一定要把团队成长中的苦辣酸甜和他们分享，大家一起克服艰难，一起体验成功，让他们的生活与团队的成长融合在一起。
第三是要描绘未来，指明方向。
期待是一种力量。
没有了对未来的期待，那么现在也就变得没有意义了。
眼前越是困难，越是要描绘出共同的美好未来。
不但要描绘未来，还要讲明他的努力对于实现美好未来的重要意义。
第四是激发投入，鼓励创造。
养一个共同的孩子对于双方感情的稳定和持续发展是十分重要的；对于核心员工，要创造条件，让他们能做自己喜欢的工作，创造自己的事业成果，这样，当终于一个组织和终于一份事业连在一起的时候，他的忠诚度就会大大提高。
物质条件千差万别，有的人满意，也有的人不满意。
高忠诚可以让不满意变成前进的动力，低忠诚则让不满意变成离开的动力。
团队管理七种兵器：
潜力管理
管理的精彩之处在于不增加任何成本而能激发引爆员工的潜力。
五大技巧：
——有趣及重要的工作
——畅通无阻的信息反馈渠道：
及时的透明化
——参与决策与归属感
——独立自主与有弹性
——增加成长和负责任的机会
更多培训与发展机会
培训层次
培训规模
高层领导力培训
常识性培训：
入局新员工培训，新制度新规范培训
专业技能培训：
针对营销岗位、技术岗位人员组织的专门培训、新知识新技术培训
社会技能培训：
全体员工的团队培训、管理人员的沟通培训、改变态度的培训
理念培训：
为凝聚企业文化进行的文化培训拓展培训
团队管理七种兵器：
绩效管理
目标设计
过程管理
结果应用
回顾与评价
确认战略
目标管理
互动过程
动态辅导
积极反馈
复合激励
良好的考核
绩效面谈
开放式流程
关键事件记录
多渠道反馈
职业生涯规划
教育培训发展
薪酬调整
人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标
激励力=效价x期望值
激励模式
波特—劳勒的激励模式
激励的
程度和
发挥出
的能力
努力
报酬的价值
看到了努力
所取得相应
报酬的概率
从事一个特定
任务的能力
对任务本身
的理解力
内在的报酬
成就感
自我实现感
外在的报酬
工作条件
身份地位
满足
看到了公平的报酬
工作成绩
绩效管理中的用人四策略
分槽合槽
高屋低屋
分饼画饼
奖猫罚猫
课程安排
五、领导篇
一头雄狮带领的一群羊可以打败一只羊带领的一群雄狮！
权力
篇
结构
篇
领导
篇
人际
篇
素质
篇
技巧
篇
案例：
车间空调上的布条
摩托罗拉公司与美国国家罐头食品公司的团队管理
高尔文
康塞汀
——团队领袖四个核心任务：
方向、文化、制度、人
领导行为风格
管理方格图：
布莱克和莫顿
9.1
1.1
5.5
9.9
1.9
对
人
的
关
心
对工作的关心
任务型
团队型
俱乐部型
贫乏型
中庸型
领导行为风格
想但不能
传授
不能也不想
命令
能且想
授权
能但不想
激发
能力状况
愿望状况
领导行为风格
转变型领导通过改变下属的动机与价值观来推动组织目的的达成。
领袖魅力：
高度自信、远见、超常、变革代表、环境敏感
个别体贴：
个别沟通、提供机会、关心发展、分配相应的工作
鼓舞动机：
激发个体使命感、有效使用言语的激励、身体力行、通过完成任务培养下属信息、共同面对困难
智力刺激：
创造性的新方法。
领导与用人
贵在得人：
美国钢铁大王卡内基为自己写的墓志铭：
安息于此地的人，在自己的事业中起用过许多比他更优秀的人。
——出主意、用干部
察人是关键环节（泰卦）
察人
用人
选人
育人
留人
小结论：
领导就是任用比自己强的人！
子期
阶段目标、高期待、肚量、扬长
黄金台
马圈
八观
徐茂公：
忠诚与控制
交友赛马
故事榜样
领导与文化
组织文化
长期实践形成的
成员认可和遵守的
具有本组织特色的
价值观、团体意识、行为规范、思维模式
2、组织文化的层次：
深层文化、中介文化、表层文化；文化要素：
组织精神、组织价值观、组织形象
3、文化的功能
内聚
调控
改造
完善
延续
案例：
迪斯尼公司的文化
永远追求更高目标；
狂热的关注一贯性和细节；
以创造力梦想和想象力不断;
狂热的控制与保存魔力形象；
传播健全的美国价值观
大家拥护
的理念
灌输信仰的行动
迪斯尼大学、新员工招聘与培训：
领薪水来微笑的、迪斯尼生产的是快乐、停车场警卫也是角色
完整而坚
定的
执行理念
有趣的迪斯尼语言
仪表的标准
在众人面前说脏话
和挖苦别人立即被
开除
精英意识和
职业自豪感
我们用想象力给千百万人带来快乐
迪斯尼保守自己运做的秘密
迪斯尼乐园拒绝所有的采访
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莫里斯公司：
在反对吸烟的浪潮中销售香烟
先捍卫精神，后销售产品！
热爱：
我喜爱香烟。
香烟提供了某些欲望、某些基本的人性因素。
人性总是设法自行平衡，香烟在其中扮演了重要的角色。
——罗斯米希塞1979
自由：
“别拿走我的香烟”“别压制我！
”——公司经理人
很多人不喜欢卡尔曼，他没有为香烟道歉，反而指出吸烟有益精神健康。
公司理念：
捍卫个人自由的选择权利
争取胜利：
追求至善与击败别人
鼓励个人首创精神
根据能力给予员工成就机会
案例：
与员工相处的艺术
二十一法则：
让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他们自己的表现
给予奖励，但是要与成就相当。
如有某种改变，应事先通知。
员工如果事先接到通知效率会比较高。
让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。
信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。
实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，对他们的认识是你的资本。
案例：
聆听员工的建议，他们会有好主意。
如果有人举止怪异，应该追查。
尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。
解释为什么要做某件事情，如此员工会做的更好。
万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你。
告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感。
提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓励。
在责备人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮助他做得更好。
案例：
以身作则，树立好榜样
言行一致，不要让员工不清楚作什么。
把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。
尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。
假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。
指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。
支持你的员工，权力和责任是不可分的。
卓越团队的作风
负责任的勇气：
不确定条件下的决策
没有任何借口
向错误学习：
B级人做<#990099'>A级事，为下属犯错误搭建平台；行动后评估
分享与合作
作风与成功
在美国曼哈顿的一次宴会上，现代管理之父彼得·德鲁克和有世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇被问及同一个问题：
在培养领导力方面谁做的最好？
出人意料的是，他们的回答既不是哈佛商学院、高盛或者麦肯锡，也不是通用电气、IBM或者宝洁公司，两位传奇人物都不约而同地选择了美国军队。
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美国商务统计年鉴中的一组数字也似乎印证了这一观点：
“二次世界大战以后，在世界500强企业里面，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事一级的有5000多名。
美国任何一所商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才”。
作风建设是根本
1980年代中期，日本一家著名企业专门组织其管理人员到福建“古田会议”旧址，学习当年红军艰苦创业的精神。
美国企业也非常推崇红军的长征精神。
向中国的解放军学习，在美国五角大楼也曾是句响亮的口号，并把这作为1980年代美国军队开展重建活动的一项重要而实在的内容。
学习的主要内容是“谈心谈话”，甚至照搬了解放军的一些具体做法。
作风建设——思想工作（谈心）、远大目标、艰苦奋斗、纪律和荣誉感
课程安排
六、人际篇
良好的人际关系是组织前进的润滑剂。
权力
篇
结构
篇
领导
篇
人际
篇
素质
篇
技巧
篇
案例“春天的时候你再来看我”
1）来自费城的奈佛先生的烦恼。
不能容忍连锁店购买燃料的过分举动。
2）卡耐基安排的一堂辩论课。
“连锁店弊大于利”。
3）奈佛先生为了搜集材料再次前往连锁店，取得了意想不到的效果。
一小会儿到一小时45分钟。
“春天的时候你再来看我。
。
。
”4）奈佛：
“他侃侃而谈两眼放光。
我不得不承认他让我明白了很多以前意想不到的事情。
他改变了我的心态。
。
由于我对连锁店的关心，使他转而关心我的产品，因而能在这两个钟头内达成10年所不可能的事。
”
沟通
1、沟通的涵义：
可理解的思想或者信息在两
个或两个以上的人群中传递或者交换的过程。
2、沟通的作用：
凝聚剂、基本途径、桥梁
3．过程：
发送者→编码→媒体传递→接受→
译码→作出反应→反馈→发送者
印象管理
印象
——印象偏差：
晕轮效应；刻板印象；首因效
应和近因效应；宽大效应；投射；图示引导（电
话交谈试验）
——印象管理:
真诚的对他人感兴趣；微笑；要
记住名字是一个人所有语言中最重要的部分；
作一个好的聆听者鼓励别人谈论自己；谈论别
人感兴趣的事情；真诚的使别人觉得自己是重
要的。
案例:
阿维安卡52航班的悲剧
1990年1月25日阿维安卡52航班正常的飞往纽约肯尼迪机场。
悲剧拉来了帷幕：
——交通问题，晚8点整。
——预警，燃料快用完，8点45分。
——空难，9点24分引擎失灵，10分钟后坠落。
73人遇难。
原因：
沟通障碍！
1）对燃料不足的理解；2）对“紧急情况”用词的回避;3）职业化的冷静。
沟通的障碍及其克服
——有效沟通的障碍：
个人因素（技巧、选择性接受）
人际因素（能力、态度）
结构因素（地位、规模、空间、信息量）
技术因素（媒介、非语言暗示）
——如何克服
明了信息沟通的重要性；
培养听的
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