团队管理与执行力提升.docx

1、团队管理与执行力提升团队管理与执行力提升 团队管理与执行力提升北京邮电大学 赵玉平博士引题一盆粥带来的烦恼三个和尚为什么没有水吃?预期目标完善的资源组合和使用方式人的积极行为预期目标权力过程意愿表达课程安排一、素质篇团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素。素质篇权力篇技巧篇领导篇人际篇什么人可以成为管理者谁是更好的领导9A：迷信，经常占卜，有两个情妇，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励B：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己C：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我什么人可以成为管理者领导者的素质（科特，1970S）1）行

2、业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定3）信誉和工作纪录4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）5）个人价值观：行为准则、公正评价6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机）小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！什么人可以成为管理者支撑企业界精英取得成功的个性因素个性心理个性个性倾向性格和蔼、乐观、情绪稳定、善于与人交往、适应性强一般以上智力、善于分析、直觉强、有想象力有成就感、有雄心（野心）、倡导积极的价值观、喜欢自己的工作什么人可以成为管理者管理者的基本技能基层管理者

3、需要具备的高层管理者具备的概念技能（思维技能）社会技能专业技能管理者重要活动与日常活动之矛盾1、总经理们都在做什么？研究确定日程安排，寻找、建立和维护关系网络。实际上这是解决了两个问题；做哪些事情，这些事情需要依靠那些人。总经理的12种典型行为：大部分时间用于与人交往；交往的对象有上级、下级、同级、客户，还有其他很多人；谈话话题十分广泛；交谈中总经理们提了很多问题；很少在交谈中做重大决定；谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；偶遇而交谈占很大比重；这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；总是希望通过谈话影响对方；安排交谈上的被动性；在简短不连贯的谈话上花费更多时间；总经理的工作时间均很长。管理

4、者重要活动与日常活动之矛盾管理者的核心工作是什么？刘邦的观点诺基亚的崛起与奥利拉的管理康熙和李光地的对话出主意、用干部详思约守，经分纶合韦尔奇的管理观最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在“做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。无边界行为和扩展性目标简洁再简洁才能高效率。聚会、突然出现、写便条课程安排二、

5、权力篇管理是通过别人达成目标。权力篇结构篇领导篇人际篇素质篇技巧篇团队：我们在用知识工作而不是权力现代组织是知识型专家组成的，所以知识的成员之间必须是平等的，没有一种知识比另一种知识更高明。对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。 彼得.德鲁克知识结构代替权力结构：平等、沟通责任感和成就感代替控制和命令非正式组织活动力权力类型与管理者权威完全主动个人魅力崇拜模仿参照权完全被动惧怕后果命令、要胁强制权主动技能专长接纳、确信专家权被动寻求报偿合作、认可奖赏权主动 /被动法定权威接受、服从法定权影响性质权力基础影响方式权力类型增加权力的基

6、本方式1、职位权力增加：枪杆子里出政权、取得领导支持、出台新制度、进行奖励和惩罚，王叔文变法2、个人权力的增加：新科长指挥失灵，老科长一声见效；探险队谁说了算3、运用稀缺依附原则：地主剥削农民、黑帮收保护费4、运用权力符号 ：“毕竟西湖六月中”5、跨越漠不关心地带：教师的合理要求和不合理要求的权衡建立个人威信赏小取信亲下得人罚上立威权胜才必有其辱；威胜德必有起祸.3722中国最庞大的数据库下载课程安排三、结构篇团队目标造钟而不是报时！（制度、人和结果）权力篇结构篇领导篇人际篇素质篇技巧篇团队的类型：管理就是团队的游戏位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织做手术的医务小组专长型团队：战略方向、创

7、造力、非正式组织足球队任务型团队：规模、信任感、非正式组织网球双打业绩时间磨合期成长期整合期分化期成熟期衰退期规则与目标；了解和信任打击牢骚怪话信任危机自我展示；激励和沟通打击拉帮结派团队协作；责权利均衡打击自由散漫结构清晰；文化形成打击不负责任规划战略；营造氛围打击官僚主义低效率组织再造；自我创新打击保守自大领导力危机控制危机自主危机执行危机变革危机机遇导向素质导向变革导向团队生命周期：在适当时候做适当的事团队管理模型：4+2=卓越！策略:清晰策略主张由外而内对市场变化保持敏感良好的策略沟通说服核心业务专而精执行:符合顾客期望一线员工的重要性控制成本提高效率文化:激励人心的文化成就感和公平回

8、报有趣位有挑战性的工作氛围坚定的公司信念结构:简洁信息通畅责任清晰人尽其才人才:领导者才干教育培训回报与职业发展管理者重视创新:打破现状的技术和经营模式新产品开发市场开发领导:协调一致管理层激励知人善任上下沟通合作:收购新公司战略合作选择合作伙伴的能力谈判力.3722中国最庞大的数据库下载技术状况复杂简单环境状况复杂多变简单职能结构分部结构矩阵结构网络结构组织结构矩阵结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1任务小组3任务小组2代表各职能部门派出参加任务小组的人员组织结构案例：组织的新发展伊莱克思的上下交流和委员会品牌虚拟经营：耐克不产运动鞋野力集团的倒包模式产业链的上下游整合：双汇

9、的猪经济和饲养场、中国移动的渠道培训索尼公司先做什么？1945年井深大在东京一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司租用了一间电话总机房，靠7个员工和1600美圆的继续开始创业。“一群人坐在办公室里，开了好几个小时的会议，设法想出这家新公司可以做什么业务，好赚点钱经营下去。”失败的电饭煲和粗糙的电热毯报时还是造钟？公司目标：构件一个工作场所，让工程师能够感受到科技创新的欢乐，了解对社会的使命，并心满意足地工作。动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。把先进科技应用在公众生活中。管理方针：我们把重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好表现。“索尼公司是先驱，绝

10、对无意追随别人。索尼希望借助进步造福世界，始终做未知事物的探索者。索尼拥有尊重和鼓励人的原则，总是设法引导出一个人最好的东西，这是索尼公司的活力。” 盛田昭夫课程安排四、技巧篇管理就是把基本的事情做对！权力篇结构篇领导篇人际篇素质篇技巧篇时间管理测量资源每天一小步意大利腊肠法、阶段目标ABC三件事五分钟思考法、日落法则备忘录法作计划目标具体、可行、80分即可，期限、写在纸上回顾法效率集中.3722中国最庞大的数据库下载管理者的工作方法帕累托效应、皮哥马利翁效应、帕金森效应、马太效应破窗效应、木桶效应、热炉效应、南风效应青蛙效应、鲶鱼效应、螃蟹效应、喜鹊效应设置行动计划的主要技巧高效行动过程三特

11、征：简化步骤、阶段目标、责权到人认清要解决的问题是正确的问题；不要重新发明轮子；没有一刀切的解决办法，每个问题都是独一无二的；应用80/20原则；别指望把整个大海煮干；发现关键驱动因素；遇见好的果实要先摘；尽量多做一些直观的图表来说明问题；要关注大画面（注意力的特征是整体和局部的震荡）；运用集体智慧和高效的思维方法。团队管理七种兵器：执行力管理执行力=战略方向+资源投入+决心战略方向：单纯、稳定（执行如恋爱）资源投入：时间效率、冗余（雄狮搏兔）决心：领导传播、典型仪式与口号（破釜沉舟）甲午海战与孟良崮血战团队管理七种兵器：信任感管理信而有则：画圈信而有情：画饼信而有限：画叉做一个让别人信任的人

12、：接触;示范;实践诺言;坦诚谈话;承认缺点;交换重要信息;对对方的困难敏感团队管理七种兵器：满意度管理满意度指示器：业绩、浪费、质量、考勤、牢骚、事故、顶撞、流动团队管理七种兵器：满意度管理（）报酬当然仍是关键因素;（）员工与管理层之间的信任度、自豪度;（3）员工教育、培训投资;（4）富有人情味的关心,增加多项有利于员工家庭的利益;（5）公司的规模、组成和名声;（6）充分发挥每个员工的创造性;（7）员工之间的交流与沟通;（8）员工与管理者之间的交流与沟通;（9）公司为员工提供的优惠服务措施。有效问卷200份，聘用工68%，核心员工32%，核心员工中中层以上干部13%。直接接触员工32人，访谈2

13、5人，其中聘用工65%，核心员工35% 职业发展5分团队气氛4.6人际关系4.5领导风格4.4办公条件3.2培训学习3.1工作压力2.1薪酬待遇1.8不满意较满意满意团队管理七种兵器：压力管理典型症状：慢性忧虑、无力放松、抽烟过度或者酗酒、搁置问题、不合作态度、无力感、情绪不稳定、消化不良、高血压、精神紧张压力来源：工作负担、工作条件、角色冲突与角色模糊、人际关系、组织变革、攻击行为、工作与家庭冲突、价值观差异组织措施：组织设计、业余活动、沟通、改善工作条件、辅导与培训、关心员工生活团队管理七种兵器：压力管理“规律、整洁、充实、爱好、朋友、安慰。”一、保持有规律的生活，饮食起居有常，进行体育活

14、动，守时守信，以稳定的生活带动稳定的心情，并且品尝平凡日子的情趣所在。二、保持自己以及自己周围环境的整洁。越是心情不好越是要把自己弄干净，打扮一下，给自己一个好形象，同时工作生活的房间院落也要尽量保持干净整齐，这样也能改善心情，减轻心理压力。三、保持充实的生活状态，即使心情再不好，也要有事情做，特别是做一些新鲜的、有挑战意味的任务，这样能使良性的情绪逐渐在心里占上风。四、保持自己一贯的爱好，做一些自己平时喜欢做的事情，转移注意力，疏解郁闷。五、保持和朋友的接触与沟通，和朋友在一起可以释放不良的情绪，特别是那些乐观风趣的朋友，会带来开朗的心情。六、保持一定程度的自我安慰，告诉自己一切都会过去，把

15、对自己的鼓励和希望写出来，在特别难受的时候和自己谈谈心，自我鼓励一下。七、保持良好的时间管理团队管理七种兵器：忠诚度管理刘备宋江为什么能当领导义的奥妙在于它是一种社会资源，它是和别人的关系资源，所以独善其身的人，有德有才也就够了，但是要想兼济天下，在群体中做领袖，那没有社会资源是万万不行的。能否有效进行忠诚度管理是检验一个领导驾驭下属能力的标志。在下为利义：治君子以耻，治小人以痛在上为道义：陈子不做楚相在亲为情义 ：刘备摔孩子核心员工忠诚度管理“留住核心成员像锁定女朋友”第一是要超脱物质，注重精神。超越了才能超脱，首先要保证平均水平以上的物质待遇；有了物质待遇，同时要注重精神满足，激发对这份事

16、业的喜欢，在这中喜欢中能找到实现自我的快乐。还有有感情投入，物质能力是有限的，但关心可以是无限的，所以面对对方的困难，要给予有限的解决和无限的关心。第二是要分享体验，同甘共苦。所谓有感情就是有回忆，所以感情可以创造，只要有共同的回忆，就一定会慢慢培养出感情；对于核心员工，要让他们对团队有依恋，就一定要把团队成长中的苦辣酸甜和他们分享，大家一起克服艰难，一起体验成功，让他们的生活与团队的成长融合在一起。第三是要描绘未来，指明方向。期待是一种力量。没有了对未来的期待，那么现在也就变得没有意义了。眼前越是困难，越是要描绘出共同的美好未来。不但要描绘未来，还要讲明他的努力对于实现美好未来的重要意义。第

17、四是激发投入，鼓励创造。养一个共同的孩子对于双方感情的稳定和持续发展是十分重要的；对于核心员工，要创造条件，让他们能做自己喜欢的工作，创造自己的事业成果，这样，当终于一个组织和终于一份事业连在一起的时候，他的忠诚度就会大大提高。物质条件千差万别，有的人满意，也有的人不满意。高忠诚可以让不满意变成前进的动力，低忠诚则让不满意变成离开的动力。团队管理七种兵器：潜力管理管理的精彩之处在于不增加任何成本而能激发引爆员工的潜力。五大技巧：有趣及重要的工作畅通无阻的信息反馈渠道：及时的透明化参与决策与归属感独立自主与有弹性增加成长和负责任的机会更多培训与发展机会培训层次培训规模高层领导力培训常识性培训：入

18、局新员工培训，新制度新规范培训专业技能培训：针对营销岗位、技术岗位人员组织的专门培训、新知识新技术培训社会技能培训：全体员工的团队培训、管理人员的沟通培训、改变态度的培训理念培训：为凝聚企业文化进行的文化培训拓展培训团队管理七种兵器：绩效管理目标设计过程管理结果应用回顾与评价确认战略目标管理互动过程动态辅导积极反馈复合激励良好的考核绩效面谈开放式流程关键事件记录多渠道反馈职业生涯规划教育培训发展薪酬调整 人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标 激励力=效价x期望值激励模式波 特 劳 勒 的 激 励 模 式激励的程度和

19、发挥出的能力努力报酬的价值看到了努力所取得相应报酬的概率从事一个特定任务的能力对任务本身的理解力内在的报酬 成就感 自我实现感外在的报酬 工作条件 身份地位满足看到了公平的报酬工作成绩绩效管理中的用人四策略分槽合槽高屋低屋分饼画饼奖猫罚猫课程安排五、领导篇一头雄狮带领的一群羊可以打败一只羊带领的一群雄狮！权力篇结构篇领导篇人际篇素质篇技巧篇案例：车间空调上的布条摩托罗拉公司与美国国家罐头食品公司的团队管理高尔文康塞汀团队领袖四个核心任务：方向、文化、制度、人领导行为风格管理方格图：布莱克和莫顿9.11.15.59.91.9对人的关心对工作的关心任务型团队型俱乐部型贫乏型中庸型领导行为风格想但不

20、能传授不能也不想命令能且想授权能但不想激发能力状况愿望状况领导行为风格转变型领导通过改变下属的动机与价值观来推动组织目的的达成。领袖魅力：高度自信、远见、超常、变革代表、环境敏感个别体贴：个别沟通、提供机会、关心发展、分配相应的工作鼓舞动机：激发个体使命感、有效使用言语的激励、身体力行、通过完成任务培养下属信息、共同面对困难智力刺激：创造性的新方法。领导与用人贵在得人：美国钢铁大王卡内基为自己写的墓志铭：安息于此地的人，在自己的事业中起用过许多比他更优秀的人。出主意、用干部察人是关键环节（泰卦）察人用人选人育人留人小结论：领导就是任用比自己强的人！子期阶段目标、高期待、肚量、扬长黄金台马圈八观

21、徐茂公：忠诚与控制交友赛马故事榜样 领导与文化组织文化 长期实践形成的成员认可和遵守的具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范、思维模式2、组织文化的层次：深层文化、中介文化、表层文化；文化要素：组织精神、组织价值观、组织形象3、文化的功能内聚调控改造完善延续案例：迪斯尼公司的文化永远追求更高目标；狂热的关注一贯性和细节；以创造力梦想和想象力不断;狂热的控制与保存魔力形象；传播健全的美国价值观大家拥护的理念灌输信仰的行动迪斯尼大学、新员工招聘与培训：领薪水来微笑的、迪斯尼生产的是快乐、停车场警卫也是角色完整而坚定的执行理念有趣的迪斯尼语言仪表的标准在众人面前说脏话和挖苦别人立即被开除精英意识

22、和职业自豪感我们用想象力给千百万人带来快乐迪斯尼保守自己运做的秘密迪斯尼乐园拒绝所有的采访 ? ? ? ?莫里斯公司：在反对吸烟的浪潮中销售香烟先捍卫精神，后销售产品！热爱：我喜爱香烟。香烟提供了某些欲望、某些基本的人性因素。人性总是设法自行平衡，香烟在其中扮演了重要的角色。 罗斯米希塞 1979自由：“别拿走我的香烟”“别压制我！” 公司经理人很多人不喜欢卡尔曼，他没有为香烟道歉，反而指出吸烟有益精神健康。公司理念：捍卫个人自由的选择权利争取胜利：追求至善与击败别人鼓励个人首创精神根据能力给予员工成就机会案例：与员工相处的艺术二十一法则：让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他们自己的

23、表现给予奖励，但是要与成就相当。如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通知效率会比较高。让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，对他们的认识是你的资本。案例：聆听员工的建议，他们会有好主意。如果有人举止怪异，应该追查。尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。解释为什么要做某件事情，如此员工会做的更好。万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你。告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感。提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓励。在责备人之前先指出他的优点，表示你只是

24、希望帮助他做得更好。案例：以身作则，树立好榜样言行一致，不要让员工不清楚作什么。把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。支持你的员工，权力和责任是不可分的。卓越团队的作风负责任的勇气：不确定条件下的决策没有任何借口向错误学习：B级人做A级事，为下属犯错误搭建平台；行动后评估分享与合作作风与成功在美国曼哈顿的一次宴会上，现代管理之父彼得德鲁克和有世界第一CEO之称的杰克韦尔奇被问及同一个问题：在培养领导力方面谁做的最好？出人意料的是，他们的回答既

25、不是哈佛商学院、高盛或者麦肯锡，也不是通用电气、IBM或者宝洁公司，两位传奇人物都不约而同地选择了美国军队。? ?美国商务统计年鉴中的一组数字也似乎印证了这一观点：“二次世界大战以后，在世界500强企业里面，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事一级的有5000多名。美国任何一所商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才”。作风建设是根本1980年代中期，日本一家著名企业专门组织其管理人员到福建“古田会议”旧址，学习当年红军艰苦创业的精神。美国企业也非常推崇红军的长征精神。向中国的解放军学习，在美国五角大楼也曾是句响亮的口号，并把这作为1980年代美国军队

26、开展重建活动的一项重要而实在的内容。学习的主要内容是“谈心谈话”，甚至照搬了解放军的一些具体做法。作风建设思想工作（谈心）、远大目标、艰苦奋斗、纪律和荣誉感课程安排六、人际篇良好的人际关系是组织前进的润滑剂。权力篇结构篇领导篇人际篇素质篇技巧篇案例 “春天的时候你再来看我” 1）来自费城的奈佛先生的烦恼。不能容忍连锁店购买燃料的过分举动。2）卡耐基安排的一堂辩论课。“连锁店弊大于利”。3）奈佛先生为了搜集材料再次前往连锁店，取得了意想不到的效果。一小会儿到一小时45分钟。“春天的时候你再来看我。”4）奈佛：“他侃侃而谈两眼放光。我不得不承认他让我明白了很多以前意想不到的事情。他改变了我的心态。

27、由于我对连锁店的关心，使他转而关心我的产品，因而能在这两个钟头内达成10年所不可能的事。” 沟通1、沟通的涵义：可理解的思想或者信息在两个或两个以上的人群中传递或者交换的过程。2、沟通的作用：凝聚剂、基本途径、桥梁3过程： 发送者编码媒体传递接受 译码作出反应反馈发送者 印象管理印象印象偏差：晕轮效应；刻板印象；首因效应和近因效应；宽大效应；投射；图示引导(电话交谈试验）印象管理:真诚的对他人感兴趣；微笑；要记住名字是一个人所有语言中最重要的部分；作一个好的聆听者鼓励别人谈论自己；谈论别人感兴趣的事情；真诚的使别人觉得自己是重要的。案例:阿维安卡52航班的悲剧 1990年1月25日阿维安卡52航班正常的飞往纽约肯尼迪机场。悲剧拉来了帷幕：交通问题，晚8点整。预警，燃料快用完，8点45分。空难，9点24分引擎失灵，10分钟后坠落。73人遇难。原因：沟通障碍！1）对燃料不足的理解；2）对“紧急情况”用词的回避;3)职业化的冷静。 沟通的障碍及其克服有效沟通的障碍： 个人因素（技巧、选择性接受） 人际因素（能力、态度） 结构因素（地位、规模、空间、信息量） 技术因素（媒介、非语言暗示）如何克服 明了信息沟通的重要性； 培养听的