试论在新的形势下如何打造中国人寿核心竞争力.docx
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试论在新的形势下如何打造中国人寿核心竞争力
试论在新的形势下如何打造中国人寿
核心竞争力
摘要：
中国人寿作为中国境内最大的国有控股金融保险集团公司，在体制、品牌、资金、资源、技术、人才储备以及产品研发和服务优良等七个方面，具有其他同业公司所无法比拟的优势。
但与国际领先的保险集团公司相比，中国人寿仍存在着差距和不足。
江泽民同志指出：
“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。
”同样，要在金融一体化的背景下，不断巩固并发展公司核心竞争能力，充分发挥综合经营优势，在更大范围内参与市场竞争，进一步做大做强中国人寿，打造国际顶级金融保险集团，就必须不断提高在制度、技术、管理、营销和企业文化这五个方面的自主创新能力。
关键词：
核心竞争力、资源整合、自主创新
引言…………………………………………………………………3
一、企业核心竞争力的概念和特征………………………………3
（一）核心竞争力的概念…………………………………………3
（二）核心竞争力的特征…………………………………………4
（三）核心竞争力的来源与构成…………………………………7
二、中国人寿核心竞争力分析……………………………………7
三、如何不断巩固并发展公司的核心竞争能力…………………11
（一）中国人寿不断巩固并发展核心竞争力的内部途径………12
（二）中国人寿不断巩固并发展核心竞争力的外部途径………18
引言
2003年，我国国有保险公司股份制改革取得重大进展，中国人保、中国人寿和中国再保险三家公司重组改制工作基本完成，人保财险、中国人寿海外上市取得圆满成功。
2004年年底，国内保险业“入世”过渡期结束，保险业进入全面开放的新时代。
随着新兴保险主体的增加和分支机构扩张，保险市场竞争更趋激烈，保险公司对市场竞争力的关注也达到了前所未有的高度。
当前，我公司要在激烈的竞争中继续保持优势地位，始终立于不败之地，唯有不断地进行自主创新，巩固并增强核心竞争力。
一、企业核心竞争力的概念和特征
（一）核心竞争力的概念
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文（发表在1990年的5月到6月的《哈佛商业评论》（thehavordbusinessreview）上）中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：
“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
具体来说，核心竞争力是指企业在制度、技术、管理、营销和企业文化等一个或几个方面具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
它是企业在市场竞争中取得胜利并扩大优势的决定性力量。
核心竞争力的关键是掌握一种长期的、独有的、别人难以简单模仿的盈利模式，即将资金、技术、人才、品牌等要素巧妙而有机地结合在一起并推动企业发展的独有经营模式，是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
（二）核心竞争力的特征
企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物，它的表现形式多种多样，始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方而的职能部门，体现企业有形资源与无形资源的有机结合。
由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业组织内部的知识，而组织独特的价值观与文化，属于组织特有的资源。
因此，企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征:
1、具有战略价值。
核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，首先能够对终端产品的用户做出直接、关键性的贡献；其次，有助于为企业创造长期性的竞争主动权，打开更多的通向市场的道路，并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
2、具备稀缺和不可替代性。
核心竞争力应该是只存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中，同时，它还应该没有战略上的等同物或替代品。
而对于众多企业同时拥有或控制的能力，只能造就竞争的均势而不能产生竞争的优势。
按照这一理解，企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术，以及区位优势、成本优势等等，都难以直接归类于“核心竞争力”。
因为，在健全完整的市场体系中，在生产资料全球配置的背景下，通过市场交易，上述条件和优势都可以很容易地被获取，或者很轻易地被超越。
3、依靠模仿和学习难以获取。
核心竞争力是企业以特有的方式逐步积累起来的、内在或内化于企业的知识和能力的集合。
它与企业相伴而生，具有突出的路径依赖性，是竞争对手难以模仿或是通过努力也难以建立起来的一种能力。
对任何一个企业来说，领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等，看似无形，却是成为核心竞争力的基础。
4、由各种元素的综合或整合而来。
以知识与技能为基础，影响企业经营活动的各元素长期交融和提炼，在与外界长期冲突和协调的过程中，使得部分元素发扬光大，在全面整合以及有效的相互作用下，使企业获得超越对手的综合优势，才有可能成为核心竞争力。
5、有限和可控性。
只有有限的影响企业经营的元素才能构成企业的核心竞争力，而更多的元素是无异于其他竞争对手的，同时，这些构成企业核心竞争力的元素必须存在于企业的控制能力和控制领域之内。
6、企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。
企业在核心竞争力上的投资，应该能够对企业整个价值链产生独特的拉动和放大作用。
即投资应该具有成倍增值的潜力，能够为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
7、应变力和延展性。
核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根本性、关键性的效用和贡献。
但是顾客的消费倾向、消费习惯和消费心理，以及价值判断标准又是不断变动的。
固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力，显然难以持久产生效力和作用。
另一方面，核心竞争力是相对的，它总是与其他企业的能力相比较而言的。
如果缺乏必要的应变力和延展性，在竞争对手的追赶和冲击下，其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱，直至被取代。
同时，企业的核心竞争力不是仅仅局限于某一领域或某种产品，而是能够为企业适应环境，在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。
8、不可交易性和阶段性。
核心竞争力作为企业的无形资产，与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。
（三）核心竞争力的来源与构成
企业要在激烈的竞争中处于优势，唯有不断地进行自主创新才能增强企业的核心竞争力，使企业立于不败之地。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：
“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”企业的自主创新包括制度创新、技术创新、管理创新、营销创新和企业文化创新。
其中，制度创新是前提、技术创新是核心、管理创新是保障、营销创新是关键、企业文化创新是灵魂。
二、中国人寿核心竞争力分析
中国人寿是国有控股的全国性商业寿险公司。
从2003年起连续十一年蝉联世界500强企业，并由2003年的第290位跃居到2013年的第111位；2007年首次入选世界品牌500强，成为国内唯一一家同时入选世界双500强的保险企业。
2003年底和2007年初分别在纽约、香港和上海三地成功上市。
2007年5月，中国人寿总资产突破1万亿元，成为我国保险业首家资产规模突破1万亿元的保险集团。
中国人寿以雄厚的经营实力、强大的发展活力和优异的品牌影响力持续领跑着国内寿险市场。
其在体制、品牌、资金、资源、技术、人才储备以及产品研发和服务优良等七个方面所拥有的优势是其他同业公司所无法比拟的。
公司强大的资本和资金实力、日益规范的管理和良好的社会形象，都为中国人寿打造核心竞争力奠定了坚实的基础。
笔者在总结众多观点并深入分析了公司经营发展实际的基础上，认为中国人寿的核心竞争力主要来源于以下几个方面：
一是自主研发能力。
原创性研究开发能力是企业核心竞争力的重要组成部分。
中国人寿总分公司集聚了大量的硕士生、博士生，拥有许多世界一流的顶尖人才，如行业顶尖的职业经理，享誉国际的精算专家等等，具有掌握核心技术、使企业获得持久创造产品，从而获得长期利润源泉的能力。
二是不断创新的能力。
创新是企业保持长久竞争优势的动力源泉。
在日益激烈的市场竞争中，企业要取得并保持核心竞争力，必须准确把握市场发展动态，制定相应创新战略，使产品创新、管理创新、销售渠道创新等协调展开，不断地创新和适应市场，实现企业既定目标。
中国人寿勇于自主创新，抓住机遇，迎接挑战，在产品、营销、管理、服务各个领域不断探索、深化，已拥有多项研究成果。
三是技术领先的能力。
技术领先就是要在先进技术和手段的应用、创新等方面走在行业的前列，确保经营管理和服务的高效率和高水平。
谁能拥有率先使用领先技术的能力，谁就能拥有领先的生产力和竞争力。
中国人寿的经营管理活动都建立在信息技术和网络技术基础之上，已实现了管理的信息化和决策的科学化。
四是促销产品的能力。
中国人寿通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向客户提供满足其个性化需求的能力即营销能力。
它既取决于公司人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息的巧妙运用也是非常关键的。
五是营销网络扩张能力。
营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传和市场开拓等。
中国人寿营销网络遍布城乡各地，覆盖最广、最深，在旗县及重点乡镇都有中国人寿的销售网点，并与多家专业保险代理公司和保险经纪公司进行长期合作。
这些销售网点形成了覆盖较大区域市场的营销网络，这是其他同业公司在短期内无法达到的。
六是资本运作能力。
中国人寿不但是国内最大的寿险公司，同时，公司控股的中国人寿资产管理有限公司还是我国最大的保险资产管理者和资本市场最大的机构投资者之一。
目前，所属资产管理公司可运用资金超过90000亿元。
2006年以来，中国人寿成功入股中国银行、工商银行、招商银行、广发银行、中信证券、南方电网等重要机构的系列战略性举措，充分彰显了公司强大的资本实力和出色的投资能力，企业的经济效益和社会效益日益凸显。
七是优良的服务。
优良的服务是企业获取并保持核心竞争力的重要筹码。
中国人寿把服务社会视为至高的责任和荣誉，始终关爱生命、尊重人的价值，“用专业和真诚赢得感动”的服务理念，体现在客户服务的全过程，致力于高效快捷地满足客户的需求，为客户提供满意的人性化、标准化服务。
八是良好的品牌形象。
品牌效应一定程度上依赖于企业的信誉。
国寿品牌在市场开拓中具有其他保险公司无法比拟的优势地位。
最为悠久的人寿保险业务历史，领先的市场份额以及最大的全国性客户群，使中国人寿在国内寿险行业获得了最高的知名度。
“中国50城市保险市场调研”显示，中国人寿拥有高达92.3％的品牌知名度，是中国消费者中认知度最高的人寿保险品牌。
2007年8月，中国人寿入选“双世界500强”，标志着中国人寿已经进入世界级品牌的行列，国际知名度和影响力不断扩大。
这是竞争对手在短期内无法赶超的。
九是企业文化特质显著。
在日益激烈的市场竞争中，企业能否技压群雄，成功地把握机遇，在竞争中求得发展，不仅仅取决于它是否有足够的核心经济技术优势，关键取决于它是否具有适应新的竞争环境的核心价值观和企业文化，良好的企业文化是企业整合更大范围的资源、迅速提高市场份额的重要利器。
中国人寿拥有一套可以凝聚员工的价值观，其“成己为人，成人达己”的双成文化理念已深入人心，吸引了大批高学识、高素质的各类人才加盟，而且能够较好地协调企业与客户的关系、企业与社会的关系、企业与竞争对手的关系和企业与内部成员的关系。
这些是中国人寿在市场中的竞争能力和发展前景显著实现的重要基础。
三、如何不断巩固并发展公司的核心竞争能力
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？
原因正在于核心竞争力极其维持。
比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹。
谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力，其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。
因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
从企业核心竞争力的形成过程分析，一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段:
无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段和核心竞争力再生阶段。
企业核心竞争力是相对其他企业的竞争能力而言的，是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。
但这种优势地位的形成并不是相对固定的，竞争对手会通过努力来冲击这种优势地位。
如果拥有核心竞争力的企业不对现有核心竞争力进行维护，并不断培育新的核心竞争力，那么这种竞争优势地位就有可能被对手占领。
中国人寿只有勇敢地面对，找到不断巩固并发展核心竞争能力的有效途径，才能在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，才能进一步壮大。
（一）中国人寿不断巩固并发展核心竞争力的内部途径
首先，应对公司内部战略性资源进行整合、培养与创新。
企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。
只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。
如加强综合经营优势，创新销售模式，推广互动业务，实现交叉销售，科学合理地配置资源，实现资源效能的最大化，这样才能有效增加对顾客销售的产品种类，带来效益的显著增长。
其次，要集中公司资源从事专业化经营，审慎对待多元化。
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。
背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。
成功企业大都恪守两个字：
专注。
全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。
当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。
理性的多元化经营要遵循的原则是：
一是在一业为主基础上的多元化；二是关联多元化，例如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；三是有限多元化（非“泛多元化”），只选择发展少数优势行业。
中国人寿组建集团公司，为专业化经营搭建了平台，根据自身的资源优势、外部市场状况和政策条件，可适时以建立子公司的形式发展新业务或对原有业务进行“拆细”，从而达到专业化经营的目的。
这一过程需要与技术及人才的机制配置和深度发展相联系，通过资源配置专业化，实现产品与服务质量的提升，促进供给条件的改善，可通过横向分工和纵向分工两条路径得以实现。
从横向看，可根据业务类型设立财产险、寿险、健康险、再保险等若干专业子公司；从纵向看，可根据经营环节对需要实行公司化经营的业务进行分离，成立专门的公司进行经营，如组建代理公司、经纪公司、IT公司等。
同时，可根据混业经营形势的需要，建立保险业以外但与已有业务相联系的金融业务子公司。
第三，大力推进自主创新。
这是打造中国人寿核心竞争力的潜在支柱。
海尔首席执行官张瑞敏有句名言“创新就是创造性的破坏，就是要把原来的成功与平衡破坏掉，再创造一个动态平衡。
”现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠创新。
中国人寿的创新要根据我国的市场经济环境、政策环境、社会公众的消费特点等进行自主创新，不断开发符合市场需求的新产品，探索管理的新方法，增强中国人寿的竞争力和引领行业发展的能力。
具体来说，要重点关注以下五个方面：
一是制度创新是前提，制度创新是指企业在产权制度、经营制度和管理制度等方面进行创新。
制度创新是企业发展的基础，是企业整体创新的前提。
目前，公司已经初步建立了现代企业制度，但是制度上的创新仍跟不上经营发展的需要，一些旧体制的弊端依然不同程度的存在，制度上的改革与创新已成为最为迫切和关键的一步。
应围绕着产权制度进行改革，通过股份制改造，解决企业资本和资产优化配置的问题；建立激励与约束相结合的股权分配制度和工资制度，有效解决企业约束无力，激励不足的问题；要建立严密的人才选聘、晋升制度和严格的监管制度。
二是技术创新是核心，一个企业如果在技术方面能够不断地进行创新，它就可以不断地争取并创造出新的市场份额，是企业可持续发展的不竭动力。
要加大投入，建立完善的信息集散机制和人才开发机制，加强与高等院校和科研院所的合作，同时要要讲独创，重质量，求时效，这样才能在市场上处于领先地位，才会具有真正的竞争力。
三是管理创新是保障，管理创新是指企业在资源运用上，采用新的组织方法的过程。
企业管理水平直接决定着企业的效率，加强管理、提高企业现代化管理水平是企业生存和发展的永恒主题。
当前，在经济全球化、信息一体化的大背景下，企业的管理正发生深刻的变革。
一些旧的管理方式和方法已不适应现代企业发展的要求，企业的管理创新应朝着加强战略管理、组织结构柔性化、经营管理信息化、重视知识管理、重视以人为本的管理和推进绿色管理的方向发展。
四是营销创新是关键，在争取市场占有率和利润率上，运用新的策略和方法提供消费者需要的商品或服务。
当前国内寿险行业的市场营销还处于比较低的水平，观念的错误、策略的盲目、手段的落后、队伍素质的低劣。
因此，公司要从营销观念、目标市场的细分与挖掘、营销技术、营销组合以及营销人才几个方面进行创新。
五是企业文化创新是灵魂，企业文化的创新首先要在全体员工中树立一个统一的、正确的核心价值观，并培养企业的团队精神和奋发向上的企业文化氛围，积极倡导“学然后知不足”的精神，建立学习型组织。
第四，要致力于完善公司治理结构，建立现代企业制度，为企业核心竞争力的培育提供制度保证。
完善公司治理是现代企业持续健康发展的根本保证。
2003年底，中国人寿重组改制后，法人治理结构的建立和逐步完善成为公司发展的重中之重。
要使公司完全脱离计划经济的烙印，进行脱胎换骨的变革，一是要通过引入多元化的投资主体，使股权结构多元化和分散化，改善和优化公司的股权结构，提高公司治理的有效性。
在股权分散的过程中，着重培养一些稳定的战略投资者和机构投资者，在政策允许的范围内可适当吸引外资参股，因为存在不同且相互制约的利益主体，可以使公司的产权更加明确，经营者愈加追求公司价值的最大化。
二是要增强董事会的独立性。
按照《公司法》的要求，股份制公司的制衡机制是股东大会、董事会、监事会三权分立，但如何监控好董事会却是公司治理中的首要环节，通过注重程序、权力和责任等更加灵活的方式增强董事会的独立性，保证董事会相对独立于公司的控股股东及经理层，可使董事会独立判断事务，独立作出决策，加强对公司经理层的控制和监督，更好地维护股东的利益。
三是尽快建立一套行之有效的激励机制。
根据国家政策规定，建立完善管理层、专业技术人才及员工的长期激励机制，将公司利益与广大干部职工的利益紧密联系起来，让广大干部职工分享公司改革发展的成果。
四是按照市场化运作，建立公开透明的信息披露制度。
第五，深入塑造独特的企业文化。
有一著名的企业家说过这样的一句话“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。
文化具有很强的不可复制性，没有文化的企业就是没有灵魂的企业，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化。
可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。
有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。
第六，实施人才战略，加强对队伍素质的培养。
保险业最终的竞争是人才的竞争，高素质的复合型人才是中国人寿迎接挑战、提高核心竞争力并走向国际市场的必要和长期的准备。
为此，要依照公司制和市场化的要求，为人才的成长创造良好的内外部环境。
一是要完善人力资源管理机制。
不断推进“人才强司”战略，按照“机制引才、制度用才、培训育才、环境留才”的要求，抓好人力资源管理中的“吸引、用好、培养、留住”等环节工作。
建立人才开发、评价、配置和激励的机制，建立以能力和业绩为导向的用人机制，引导广大干部职工努力提高自身素质和能力。
二是要加强领导班子建设以加强思想政治建设为基础，以提高领导能力为核心，以增强团结精神为支撑，切实把各级领导班子培养成“四好”的坚强领导集体。
三是要加强员工队伍建设。
要以增强创新精神、创业能力和提高经营管理水平为核心，培养一支“政治觉悟高、政策水平高、业务素质高、管理能力强”的员工队伍。
通过理论培训、实践锻炼、交流培养等方式，切实加大公司急需人才的培养力度。
四是要加快建设国际化人才队伍。
要制定国际化人才培养规划，通过“引进来”和“走出去”的方式，加大国际化人才培养力度，为中国人寿的国际化发展储备人才，造就一批国际化的民族寿险业高素质的复合型人才，全面提升中国人寿的国际竞争实力。
第七，提高经营沟通的能力。
一个成功的企业，必须具备与众不同的、独特的内外部沟通能力，沟通是创造良好的内外部发展环境，赢民心、顺民意的基础。
中国人寿一直以来都拥有庞大的营销队伍和营销网络系统，通过个人对个人的沟通来推动整体的销售。
随着外资品牌的进入，消费者可选余地增加，中国人寿必须通过细分市场、定性研究分析出不同消费人群对保险的认知和需求。
整体来看，消费者对中国人寿品牌形象是认可的，但中国人寿现阶段更需要跟消费者进行更深层次的沟通，向HAVE（我有什么）——DO（我能做什么）——WITH（我能带来什么）层面去发展，更多挖掘人深刻记忆的东西，努力做到与消费者的沟通从“心”开始。
（二）中国人寿不断巩固并发展核心竞争力的外部途径
首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。
知识联盟是指两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和企业整体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议而结成的一种联合体。
知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。
知识联盟具有以下特征：
联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。
优点是：
构成知识联盟可以实现降低交易成本、分摊开发与研究费用、利用互补资源、降低经营风险、创造规模经济、顺利进入市场等目的。
其具体形式有银保联盟、邮保联盟、产寿联盟、网寿联盟等等。
因此，知识联盟是企业从外部有效提升核心竞争力的途径之一。
其次，以客户价值系统为导向，培育更多的更忠诚的稳定客户群。
中国人寿核心能力的打造应以客户价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养中国人寿对客户需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。
美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将客户所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。
于是整合各种技术，研究开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。
这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。
这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加客户价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。
国内不少企业也意识到这个问题。
如小鸭集团的“超值服务”、小天鹅“客户永远是第一”等，都是这方面的很好证明。
客户群越多、客户的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。
因此，中国人寿应高度重视培育自己的客户群。
从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的客户群，以增强自己的核心竞争力。
第三，可以通过企业兼并获得核心竞争力。
企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其它竞争领域的一种有效途径。
通过兼并，中国人寿可以重新整合自己的内部资源，构建新的经营机制
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