六标准差的实施步骤与成功关键.docx
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六标准差的实施步骤与成功关键
六標準差的實施步驟與成功關鍵
「6SIGMA管理」是指高階主管視『追求零缺點』為其終身信仰,透過6SIGMA理念的分享與全體員工溝通,再經由溝通而產生共識,藉由共識而凝聚成強大念力,提供高品質且不斷改進的產品及服務,在客戶中建立優質及物超所值的良好聲譽。
在未來,企業實施6SIGMA管理,會有如被要求通過ISO9000品質系統認證一般,成為顧客要求供應商展現其穩定品質的一項手段。
透過SIGMA指標,可將企業品質管理水準以『數據』真實的反映出來,任何一個企業只要看其『SIGMA』值的多少,就可以了解其參與市場競爭的能力和實力,也是未來市場Benchmarking標竿競爭的參考。
6Sigma管理的實施條件
◎將6Sigma作為企業經營管理的中心環節,並成為一種『規範化』的工作體系,才能有效地實施6Sigma管理,真正實現『以顧客為中心的品質管理』和『以數據為依據的基本原則』。
◎6Sigma系統的推動,必須符合本身的企業文化,欲建構6Sigma管理系統,領導者要發揮領導的功能,對於經營發展策略、企業核心流程加以承諾,勾勒出企業共同的願景。
建構6Sigma系統架構
Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關品保手法大同小異,重要的是如何應用及活用。
本土企業推動不了6Sigma,除了不是出於自發性的變革改善外(大多數都來自客戶的壓力而去做),其次就是因為他們用「功能別」來推動(例如由品保部門)或用「人」來推動(如管理代表),未經整體人力、專業與施行技巧等全盤構思,沒有完備的推動架構,致使活動宗旨走樣,各個部門各自為政,最後走向失敗。
6Sigma的推動架構大小需視公司規模而定,例如奇異公司,把6Sigma管理視為日常活動,也將其視為管理者職務的一部份,因此指派專人負責。
但以台灣中小企業的規模及體質,可運用現有ISO品質系統,建構符合企業文化的推動架構,下列為一般6Sigma的推動架構,提供予各公司參考。
倡導者:
確定改善項目並領導6Sigma行動的高級主管或事業單位的最高主管。
主要工作是預算安排、協調解決糾紛與問題,並不需要專職負責品質專案計劃,但必須要投入必要的時間與精力,以確保計劃執行的成功。
根據奇異公司的課程規劃,訓練時間要一個星期。
黑帶導師:
在一個事業單位中,只有一位黑帶導師,主要工作是專職的教師,負責稽核並指導黑帶工作。
扮演黑帶導師的人員必須要有深厚的統計基礎及教學領導的特長,且必須要經過綠帶、黑帶的訓練,領有資格執照並有實務經驗,表現優異者才可,另外還需要指導至少10人獲得黑帶資格,經過該事業單位倡導者委員會評議通過,方可獲得黑帶導師的資格,且必須要專職工作至少二年的時間,所需要的課程訓練時間至少二星期。
黑帶人員:
在一個事業單位中,黑帶可視部門的需要設定,通常是每一個生產單位最好有一位。
其主要工作是專職的行動具體負責人,帶領工作小組從事關鍵性生產環節的改善,及評估、分析、改善和監控影響顧客滿意度和生產
綠帶人員:
利用業餘時間參加黑帶培訓計劃的人員,主要目的是希望這些綠帶人員在受完訓練後,成為各單位6Sigma的種子教師,將6Sigma實施的手法運用在日常作業中,且每一位綠帶人員必須要完成一個專案項目才能結束培訓,通常課程訓練時間約二星期。
6Sigma有效的實施程序
由6Sigma推動委員會,建立全面品質保證體系,設定短、中、長期品質目標計劃,以策略管理展開方式分階段實施,並了解核心顧客真正的需求,最後透過全員參與及改善方式的展開,使員工熟悉6Sigma品管方法運用在工作上,推動日常管理,建立標準化文件,提升企業競爭優勢,以下將簡介其各實施程序的作業重點及注意事項:
1.依belt層級分級進行6sigma教育訓練
作業重點:
視公司資源(人力素質、軟硬體設備)及產品特性,分層級施予必需及適合的基本統計運算、品管手法及品保工具。
2.成立6sigma推動專案及執行程序
(1)公司成立6Sigma專案,可運用現有的ISO品質系統,以總經理為倡導者,管理代表為黑帶導師或黑帶人員,各部門主管為綠帶人員,現場品管圈為專案小組,建構成符合企業文化的改善架構。
同時成立6Sigma委員會,指派專案負責人(最好專職),定期審查推動成效,擬定相關獎勵辦法及舉辦期末觀摩,各部門主管為6Sigma推動成效審查委員。
(2)各部門成立跨功能6Sigma專案小組。
(3)活動由小組負責人推動,綠帶教導、黑帶指導。
【選擇專案計畫品質改善的議題原則】:
◎有意義且容易管理
◎議題範圍不要大到不昜掌控,也不要小到即使成功也不值得一提
◎與公司營運目標一致
3.重新審視公司作業鏈(workingchain)
作業重點:
(1)以顧客需求為導向,審查提供顧客輸出物(quality、cost、delivery及相關支援服務等)的工作流程價值,找出不符合顧客需求的工作環節。
(2)確認各部門輸出入界面需求、對象及訂定部門績效衡量指標,重新審視部門作業流程,應用QFD手法將顧客需求項目,轉換成各部門工程參數,透過細部的工作流程展開及分析,可發掘出工作大伙都在做卻相互重疊的部份,也會找到模糊不清沒人管的部份,據此可重新界定工作界面,劃分權責,將部門輸出與輸入明確定義,無論是樣件還是文件,都要交待的清清楚楚,都明瞭相互間的需求,才能做出顧客想要的產品。
公司裡上游部門的產出,都會是下游部門的原料,上游部門視下游部門為顧客,抱持著好東西要與好朋友分享的理念去製作,下游部門視上游部門為優良供應商,原料進料免檢,內部的中衛體系自然成形,部門本位才能消除,整體戰力才能發揮。
4.各部門提送6sigma專案
作業重點:
診斷及發現問題點及訂定改善目標如:
◎研製成本、新產品開發週期、生產良率、人才召募、財務預測等-----現況值
◎研製成本、新產品開發週期、生產良率、人才召募、財務預測等-----目標值
5.篩選6sigma專案
作業重點:
改善範圍選定(可能為普遍性各部門均發生)再專注以該部門作為代表範例
◎與那些部門有關(業務、研發、生產、廠務、品保---等)
◎與那些工作道次有關
◎選擇這個部門及道次的原因,是否有代表性?
改善方法能應用到相關部門
◎解析與確認和問題點相關之工作流程(細分至單位、場所、站別、人員等)
◎排列改善之優先次序
6.各部門6sigma專案活動
執行步驟:
Step1:
確認您所產出的產品或所提供的服務
Step2:
確認您的顧客及決定顧客真正關心的項目
Step3:
確認您的需要(即提供顧客滿意的產品或服務所需的資源)
Step4:
定義執行此項工作的流程
Step5:
對此流程防呆Mistake-proof及減少無附加價值的道次
Step6:
藉由改善流程的量測、分析及管制,確保持續改善
作業重點:
(1)運用下列工具:
ParetoCharts,ProcessFlowDiagram,IPOMatrix,ControlCharts,FEMA,SOPs.
(2)優先排序Prioritize,明確部門所負責的工作流程為何?
誰是該流程負責人?
成員有哪些人?
哪一項流程必需改善的優先度最高?
是如何決定的?
數據在哪裏?
(3)如何進行這項改善流程?
(4)什麼是這項流程的績效量測指標?
為何選定這項指標?
這項量測系統有多精準?
績效指標的選擇有哪些?
(5)什麼是顧客給你的績效衝量指標?
過去的表現是好還是壞?
數據在哪?
什麼是這流程改善的目標?
(6)流程中所有的變異來源有那些?
發生在何處?
逐步分析。
(7)哪些變異來源可以控制?
如何控制?
用什麼文件化的控制?
(8)哪些變異來源與你的資源供應者有關?
如果有,是誰?
我們如何去處理?
(9)什麼是影響績效衡量平均值及變異量的主要變因?
列出佐證數據及資料。
(10)績效衡量與變因之相關性為何,變因間有相互interact?
如何判定?
舉證說明
(11)如何設定此變因可使績效衡量最適化?
如何知道?
舉證說明
(12)為了設定最適化關鍵變因,在績效衡量中有何種變因存在?
如果太大?
你能查覺嗎?
舉證說明
(13)在過去的活動中對流程到底有多少的改善如何知道?
舉證說明
(14)經過6Sigma改善活動的努力,為公司省下或產生了多少時間/金錢?
舉證說明
以下我們以一般公司的人資部門為公司召募人才為例,說明六希格瑪如何運用在像人事管理等支援性部門。
Step1:
確認您所產出的產品或所提供的服務
◎列出您工作的部門:
人力資源部
◎列出您工作部門的產品或服務:
人力召募,人資管理,教育訓練---等
◎選擇一項需改善的項目:
人力召募
Step2:
確認您的顧客及決定顧客真正關心的項目
部門產品
招募人才
相互同意的關鍵性需求
CriticalRequirements(OUTPUTs)
顧客部門
研發設計部
1.找尋具有合適工程背景與經驗的人選來面試
2.對面適合試人選快速回應
3.已具吸引力的待遇及福利招募合適的人選
◎必須與您的顧客(研發設計部)面談且相互同意各項需求
Step3:
確認您的需要(即提供顧客滿意的產品或服務所需的資源)
自己部門的資源需求
輸入來源
(資源提供者)
可讓顧客滿意的
關鍵性輸入元素
履歷表
104人力銀行、獵人頭公司、親朋好友
面試前經由履歷表先期篩選
初期面試
獵人頭公司、親朋好友、人資部門
相互了解所招募的人員是否符合顧客需求
大量人力資訊
104JobBank、HeadHunter
豐富多樣,容易選取
協商薪資的授權
財務部門
定義招募人員的職務頭銜及福利
Step4:
定義執行此項工作的流程
◎確認每個步驟的輸入及輸出
◎建立您的作業流程圖
任務描述
輸入INPUTs
輸出OUTPUTs
1
澄清顧客的需要
需求的細節
2
查驗104人力銀行之資料
需求細節
履歷表
3
查驗104人力銀行之資料
需求細節
履歷表
4
查驗獵人頭公司之資料
需求細節
履歷表
5
人事部門預審履歷表
履歷表
接受履歷表
6
人事部門預審履歷表
並選擇適合人選
接受履歷表
選定人選
7
電話及期約
選定人選
預備面試的人選
8
顧客(研發部門)面試及選定
預備面試的人選
核定的人選
9
提供應聘書
核定的人選
招募人選的相關報告
Step5:
對此流程防呆Mistake-proof及減少無附加價值的道次
◎簡化工作流程,降低錯誤發生機會的方法:
─對昜出錯作業加強訓練
─提供工作指導書及在職訓練
─作業程序及文件標準化
◎減少召募人才循環時間(cycletime)的方法
─除去無附加價值的活動及重複性的步驟
─除去等待或資料存取的時間
─找出執行基本工作更有效率的方法
─任何有助於減少不適人員應徵的方法
Step6:
藉由改善流程的量測、分析及管制,確保持續改善
任務描述
1
澄清顧客需要
2
查驗人力銀行資料
3
查驗104人力銀行資料
4
查驗獵人頭公司之資料
5
人事部門預審履歷表
6
預審履歷表並選定人選
7
電話或期約
8
面試並選定人選
9
提供應聘書
標示*處表示流程容易出錯的步驟,也是需要改進的地方
6Sigma成功的關鍵因素
高階承諾:
6Sigma需具有品管及統計技術的管理特性,參與人員需經教育訓練以強化統計技能與品管手法,而生產設備有可能因流程的改革與精進需再行投資,兩者都是公司主要的核心資源,欲使兩者均能充分發揮,必須有明確的經營理念、使命與願景。
6Sigma管理活動必須靠人員、組織與領導,高階經營者是否有強烈的企圖心,是企業進行6Sigma變革所不可或缺的條件。
績效產出:
實施6Sigma專案須能夠產生效益,才會引起企業經營層的重視。
各專案改善議題最好能轉換成投資報酬率ROI(ReturnOfInvestment),專案推動時定期檢視ROI執行成效,如此更能驗證6Sigma改善,在力行成本降低、排除無效率及增加附加價值的成果。
流程架構:
6Sigma係以流程導向,依顧客的需求進行流程分析,瞭解顧客期望與現況流程之間的差距,思索對策消除流程中的變異,提供穩定的品質,因而才能解決問題與提升競爭力。
買方市場導向:
要維持顧客的忠誠度與滿意度,必須隨時注意市場的脈動,因此企業要有完整的顧客關係管理(CustomerRelationshipManagement;CRM)流程,搜集消費者與市場的資訊,並將此資訊加以整理、分析與判斷,並與企業流程產出進行比較、分析、檢討與改善。
6Sigma專職人員:
企業要導入6Sigma,最好選定專人推動並施予必要的統計技術、品管手法及溝通技巧等相關訓練,並且以全職的方式組成改善團隊,雖然不需要大費周章地成立黑帶、綠帶等造成特殊權位的階級,但6Sigma專職人員對於活動實施的成效具有關鍵的地位。
誘因導向:
重賞之下必有勇夫,因為6Sigma基本上與其他品質改善專案不一樣,因此在誘因設計上要導引企業往正面的角度去發展,例如GE公司就把施行6Sigma的成效與管理晉升考核結合,完成6Sigma專案且達預定ROI者,可以成為企業高階主管的候選人,企業也可以設立各項獎勵辦法,讓全員積極參與各項6Sigma工作。