创建学习型组织讲稿.docx
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创建学习型组织讲稿
学习型组织产生的背景：
对企业：
在当今知识经济【彼得·德鲁克】的时代，组织所面临的环境变幻莫测，所应对的竞争更剧烈和严峻。
为了在激烈的竞争中获得生存的空间与发展的机会，迫使众多的企业寻求一种更有效的能适应时代发展需要的管理模式。
正如彼得.圣吉所说的：
“未来企业的竞争是学习能力的竞争”,学习型组织已成为21世纪成功企业的管理模式。
越来越多的案例表明，组织的发展具有阶段性和生命周期。
在欧洲，中小型企业的死亡率每年10%，在美国，企业自创办以后，平均有62%的企业在5年内死亡，只有10%的企业能存活20年以上，只有2%的企业能存活50年以上，一份调查表明，1970年《幸福》杂志评出的世界500强企业，1983年，其1/3已销声匿迹。
构建学习型组织在近十年来，特别是在国外是一个十分热门的课题。
但是，真正能成功构建学习型组织的企业不多，目前主要在国外大型的跨国企业较多，对于中国本土企业，特别是大中型企业来说，学习型组织仍然是一个新鲜事物。
对个人：
《美国2000年教育战略》写到:
“今天,一个人如想在美国生活得好,仅有工作技能是不够的,还须不断学习,以成为更好的家长、邻居、公民和朋友。
学习不仅是为了谋生,而且是为了创造生活。
”
21世纪的人,不应仅是泰罗和法约尔看成的“经济人”、梅奥看成的“社会人”、马斯洛看成的“自我实现的人”、麦格雷戈提出的X-Y理论及此后的超Y理论看成的“复杂的人”,也不仅是上世纪70年代戴维斯在对组织文化的研究中强调的“组织中的人”和80年代公司文化兴起后把企业人看作的“文化人”,而应是彼得·圣吉指出的,能系统思考的、不断自我超越的、不断改善心智模式的、积极参与组织学习的、能在共同愿景下努力发展的,不仅把学习看作人的天性,也是生命趣味盎然的泉源的“学习型的人”。
人的学习和发展,需要“学习型组织”。
更宏观上讲：
终身学习
学习型社会→学习型国家（中、美、新）→学习型城市（京、上、粤）→学习型企业→学习型组织→……→学习型家庭……→学习型个人
组织学习的定义：
阿基里斯
当组织成员承担起组织学习代理人的角色，并通过发现和改正组织在理论及实践方面存在的错误以适应组织内外的环境变化，同时将学习结果作为个人和组织共享的经验时，组织学习就发生了
胡伯
一个实体（生物体或组织），如果其潜在行为的范围通过信息处理而发生变化，那么它就是在学习
加尔文
组织学习包括：
系统地解决问题、实验、从自己过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容
埃德蒙森
组织学习是一个过程，在这个过程中，组织成员积极主动地应用资料来指导组织行为，以提高组织连续适应环境的过程
学习型组织的定义：
彼得·圣吉
一群不断增强自身的创造他们想要东西的能力的人们组成的集合或团队，在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已完全成为生活的不可分割的一部分。
培德乐
能促进组织中所有的成员都努力学习，并能够持续改革和发展的组织
基姆
是那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织。
沃尔纳
学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展
马洽德
系统的看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，具有不断改善自身收集，管理和运用知识的能力，已获得成功的组织。
罗宾斯
指一个已经发展出应对环境变化的持续能力的组织
国内学者
具有学习行为的组织,它能够根据环境条件及组织的需要有效地获取并应用知识,从而具有显著的自我发展或自我组织能力
张声雄
全体组织的人员能全身心投入，并坚持增长学习力的组织；是能让组织的人员体验到生命意义的组织；是通过学习能创造自我、创造未来能量的组织
學習型組織的定義
Senge（1990；郭進龍譯，1994）認為學習型組織是一個組織，組織中的成員均持續擴張其能力，以創造他們真正想達成的結果，當每個組織成員新想法不斷湧現、擴張並成為習慣時，整個組織就能自由自在的抒發集體願景，每個成員也能持續在組織中學習如何一起學習。
Garvin（1994）認為學習型組織是一個組織有創造、獲取及轉換知識的技巧，並能修正其組織成員的行為，以便有反映及洞察新知識的能力。
Watkins及Marsick（1996）認為學習型組織是組織中的成員藉由不斷學習使組織改變；這種學習不但是持續的，而且是策略的，將學習結果整合運用在工作上，俾能使組織朝向目標改變。
Gephart、Marsick、VanBuren及Spiro（1996）認為學習型組織是一個組織有增加學習、適應、變革的能力，在這個組織中，學習是經過分析、監督、發展、管理且在所有工作中實踐過，俾使組織成員能學習、發展、加強系統層次學習。
Redding（1997）認為學習型組織是一種理想概念，並無任何一個組織是單純的學習型組織，要成為學習型組織須具備三個關鍵因素：
第一，組織必須是團體學習，而非個別學習；第二，組織的學習所獲得的能力，必須是符合組織快速的、基本的變革的能力；第三，有制度的建構組織學習的能力，這些能力須配合組織營運目標，包括：
願景與策略、領導與管理、組織文化、組織結構、組織制度、作業程序。
Confessore及Kops（1998）認為學習型組織是一個組織能營造組織成員共同學習的環境，在這種學習的環境中，使組織的團隊工作、創意與知識處理有共同意義與價值。
Daft及Marcic（1998）認為學習型組織是組織中的成員經由不斷學習，均具備找出工作中問題的所在並解決問題的能力，能持續將組織做些變革及改善，因而增加組織成長、學習、達成目標的能力。
Jay（2001）認為學習型組織是組織中的每個成員均從事確定性任務及有解決問題能力，在工作中經由實驗方式不斷找出問題及解決問題，使組織能因此成長，組織中的成員工作能力亦日漸精進，透過組織成員的個別及團體學習更能達成組織目標。
Daft（2001）認為學習型組織是組織中的每個成員均能確認及解決問題，促使組織能持續的實驗，以改善作業方式，並增進組織的作業能力。
綜合以上學者的定義，可以說學習型組織是一種因應組織變革的理想概念，也是一種策略的運用；在這種組織中，組織成員能營造共同的學習環境，致使組織中的每一成員，均會主動找出工作上的問題，再經由工作時持續實驗，以解決這些問題，並改善作業方式，因而增加組織適應外在環境、成長、學習、達成目標的能力。
学习型组织的优势特征
第一,善于学习与不断创新。
学习型组织强调的学习是可以转化为创造力的学习,善于学习要把握学习的动态性与灵活性,注重培育组织成员的创造能力,激发成员的生命潜能,将组织学习与个人学习统一起来,促进二者的共同进步。
第二,弹性发展与自主管理。
马斯洛需求层次理论将人的需求由低层次到高层次依次分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类。
学习型组织的弹性发展模式与自主管理即旨在满足组织成员高层次需求。
打破权力控制限制,提倡自主管理,是对组织成员发展个体的尊重,有助于组织成员的自我实现。
第三,持久性与系统化。
学习型组织的学习过程应当是持久性与系统化的。
一个组织的绩效在本质上体现为是否有竞争力,而组织的竞争力要求组织具备持久稳定的良好学习状态。
第四,反思与共享。
反思与共享是组织学习过程中不可或缺的环节,反思是对已有知识的再创造,有助于形成完整的循环学习体系;共享则体现了组织成员的平等性与组织活动的互动性,有助于组织学习广度与深度的扩散与发展。
学习型组织的两大要素及构建
组织内部知识管理体系的完善和组织外部社会资本的运用。
学习型组织内部的知识管理能力关系到学习型组织内部学习力的持久性与灵活性,从而直接影响到组织绩效。
而学习型组织外部的社会资本的运用则影响组织间学习互动与知识共享的程度及效果。
学习型组织外部的社会资本运用是一项容易被忽略但却拥有潜在巨大作用的要素。
布迪厄最先提出所谓社会资本就是“实际的或潜在的资源的集合体,那些资源是同对某些持久的网络的占有密不可分的。
这一网络是大家共同熟悉的,得到公认的,而且是一种体制化的网络,这一网络是同某团体的会员制相联系的,它从集体性拥有资本的角度为每个会员提供支持,提供为他们赢得声望的凭证。
”林南在发展社会资源理论的基础上提出了社会资本理论,定义社会资本是“投资在社会关系中并希望在市场上得到回报的一种资源,是一种镶嵌在社会结构之中并且可以通过有目的的行动来获得或流动的资源”。
创建学习型组织的重要基础是营造学习型组织文化,通过创造良好的组织环境以影响组织成员的思想与行为。
组织文化具体通过组织环境的营造得以体现。
内部组织环境的完善主要依靠构建全面的组织知识管理体系
外部组织环境的修正需要发挥社会资本的作用。
首先,以社会关系网络形式存在的社会资本嵌入于组织之中,并影响着组织的发展。
其次,学习型组织所具有的社会资本在其与其他组织互动的过程中进行着交换与增值,并不断的自我调适以使组织与外部环境的更好的协调并适应环境变化。
组织间通过社会资本的共享加强彼此的联系,以促进知识的传播和组织自身结构的壮大。
此外,不同特征的社会资本会影响组织知识整合能力的形成。
学习型组织的四大模型
1.彼得·圣吉的五项修炼模型（基石）
2.瑞定第四种变革模型
3.沃尔纳五阶段发展模型
4.陈国权组织学习过程模型
构建学习型组织的途径和方法:
五项修炼：
自我超越：
对于学习型组织来讲,要设计出鼓励他们的成员不断成长的个人职业生涯设计;对于个人来讲,要以理清对我们真心向往的事情为起点,让我们为自己的最高愿望而活
心智模式：
第一，把镜子转向自己是心智模式修炼的起步,借此学习发掘内心世界的图像,使这些图像浮上表面,并严加审视;第二,有效地表达自己的想法;第三,以开放的心灵容纳别人的想法
团队学习：
在团体中,进行的讨论和深度会谈,可以让每个成员的想法开展自由交流,以发现远比个人深入的见解,从而克服有碍学习的自我防卫。
共同愿景：
有三个层次:
个人愿景、团队愿景和组织愿景。
建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。
系统思考：
要求人们运用系统的观点看待组织的发展。
它引导人们,从看局部到纵观整体,从看事物的表面到洞察其变化背后的结构,以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响,进而寻找一种动态的平衡。
整合其他各项修炼使之成为一体.
潜在的秩序有可能成为五项修炼的障碍，使得五项修炼失去应有的效用，同时把组织效能的实际提高变成一种理想状态。
这种潜在的秩序，主要表现在以下几个方面：
自我超越以具有自我超越的人为前提假设，因此，自我超越的人构成了学习型组织的基础。
然而，全身心的投入工作，不断追求完美，是很难实现的。
多数人的行为源于动机的驱使，自我超越也不例外。
缺少了良好的动机，就会成为普通成员不断学习、追求完美的障碍，阻碍学习型组织效能的发挥。
心智模式会因为组织成员以往的成功经验，表现为固执己见和本位主义，并成为组织发展的障碍。
因此，有必要改善心智模式的修炼，发掘人们内心世界的图像，有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法，使组织成员突破旧有的成见，达到创新的目的。
但是，有时候组织成员不但不能意识到自己的习惯思维，阻碍了自己前进的道路，而且还会因为以往的成功，坚信自己一定是正确的，形成思维和行为方式的一贯性特征。
共同愿景是每一个组织成员在特定的组织环境下共同挖掘个人愿景的结果，所以个人愿景的共同发掘，构成了组织共同愿景的基础。
然而，组织成员所处的环境是不断变化的，个人的愿景可能随着组织环境的变化而发生变化。
一旦众多组织成员的个人愿景发生非一致性的变化，必将使得以个人愿景为基础的组织的共同愿景不复存在。
个人愿景的动态性和非一致性就会变为组织可持续建立共同愿景的障碍。
学习型组织由多个学习性的团队组成，它强调不断学习，包括“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团队学习”。
然而，如果一个组织失去了学习的一贯性，那么团队学习和所谓的“不断学习”只能是一种理想的状态。
而想通过团队学习，实现团队智慧大于个人智慧的愿望，也会因团队学习的非一贯性付诸东流。
系统思考是整合以上各项修炼为一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。
系统思考期望通过整合各项修炼，产生整体大于各部分加总的效力。
可是，从上面的一系列分析，可以知道前四项修炼在现实中会遇到各种各样的障碍，以前四项修炼整合为基础的系统思考也将难以实现。
→五项修炼激励系统模型
利用开放系统理论的方法，通过建立一套良好的激励系统，对组织的修炼进行管理和控制，使组织达到通过五项修炼提高的目的，基于此提出了五项修炼的激励系统模型.
五项修炼整体是一个开放的系统，每一项修炼是一个开放的子系统。
组织中的潜在秩序也是一个开放的系统。
五项修炼和潜在秩序两个开放系统之间，是一种相互交换的关系。
这种交换是客观存在的，管理者应建立一个开放的激励系统，引导和控制这种交换，使潜在秩序系统变得有利于五项修炼系统效用的实现，同时激励系统可以直接作用于五项修炼系统。
激励系统包括薪酬激励、榜样激励、沟通激励、无边界激励、公平激励、培训激励、信任激励等一系列激励子系统。
根据系统动力学的观点，每个激励子系统，它的作用力也就是激励的强度是不一样的.把每一个激励子系统与修炼子系统的距离作为衡量激励强度的大小。
距离越大，则激励子系统对修炼子系统的影响越小；距离越小，则激励子系统对修炼子系统的影响越大。
按照每一个激励子系统对潜在秩序系统和修炼系统产生影响程度的大小，在模型里进行如图2所示的排列。
榜样激励子系统位于自我超越和共同愿景两个修炼子系统之间，说明这两个激励子系统主要对自我超越和共同愿景的构建产生影响。
榜样激励指在实现组织目标的过程中，对能力强、做法先进、成绩突出的个人或集体，加以肯定、表扬或奖励，鼓励大家学习，从而激发团体成员提高自己能力，还可以激发成员为组织贡献力量，构建组织共同愿景。
榜样激励更容易产生群体效用，所以榜样激励的强度效用对共同愿景子系统的作用大于自我超越子系统。
信任激励子系统位于自我超越和团队学习两个修炼子系统之间，说明这两个激励子系统主要对自我超越和团队学习产生影响。
在图2中，信任激励子系统更接近于自我超越，则说明信任激励对自我超越的影响较强。
信任激励就是给予相信和敢于托付、任用，从而使激励对象有一种尊重感、亲密感、荣誉感和责任感，从而实现激励对象的自我超越。
信任激励也可以在同事之间、部门之间形成相互信任的氛围，产生相互的协作精神。
这种协作的精神使
人们相互联结成一个高效的团队，帮助组织更好的进行团队学习。
信任激励更容易产生个体效用，所以信任激励对自我超越要强于对团队学习的激励。
沟通激励子系统，位于共同愿景和改善心智模式两个修炼子系统之间，说明这个激励子系统主要对共同愿景和改善心智模式产生影响。
沟通激励对建立共同愿景是十分重要的。
首先建立一个良好的沟通环境，人们可以把对组织的期望自由地表达出来，挑选出和组织的长远战略目标相一致的目标和期望，对其进行强化，把成员的目标或期望引导到组织的目标上来，这样沟通激励起到了构建共同愿景的目的。
通过对勇于表达自己观点的组织成员予以奖励，鼓励大家自由的表达，了解他人的想法，从而有利于人们敞开心扉，起到改善心智模式的目的。
沟通激励对构建共同愿景和改善心智模式具有相似的作用。
无边界激励、公平激励两个激励子系统，位于团队学习和改善心智模式两个修炼子系统之间，说明这两个激励子系统主要对团队学习和改善心智模式产生影响。
所谓无边界是指信息、资源、构想和能量可以在组织的各部门、上下级之间顺利的流动，就像组织各部门之间没有边界一样，这样更有利于知识和技术的扩展，各种工作在组织中也更容易开展和完成。
无边界激励就是对组织内一些无边界行为的奖励。
总的来说，无边界激励对团队学习产生的影响要大于对改善心智模式的产生的影响。
公平激励就是通过合情合理、公允恰当、不偏颇、不歧视地处理和解决问题，强化组织成员和个人的正确行为。
在公平的环境中，人们会心情舒畅，消除由于资历、年龄和其他因素带来的影响，乐于敞开自己的心扉，接纳别人的想法，起到改善心智模式的作用。
因此，团队的学习才能得以实现。
公平激励对个体的效用要
大于对团队的效用，所以比起团队学习，它对改善心智模式更有效。
通过激励系统顺利实现前四项的修炼，第五项修炼—系统思考就会顺其自然的发挥作用。
学习型组织激励系统模型告知人们，在构建学习型组织的过程中，在组织修炼遇到障碍时,可以利用这一模型,破除组织修炼的障碍，更好的构建学习型组织，提高组织的整体效能。
张声雄《学习型组织管理》.ppt目录
1st单元：
学习型组织管理的5个问题
[1]学习型组织管理理论是什么性质的理论
[2]什么是学习型组织（真谛）
[3]学习型组织究竟好在哪里？
[4]学习型组织的“学习”有啥特点
1）工作学习化
2）学习工作化
3）L>=C→十倍速度的年代：
居安思危-居危思危；大鱼吃小鱼-快鱼吃慢鱼；
4）强调学后必须有新行为
5）总：
学习型组织学习的6大强调
6）学习型组织管理理论与其他理论的关系
PS：
老子认为领导水平有四个层次
2nd单元学习型组织的五项修练
[1]自我超越（personalmastery）
1）Why
2）How
[2]改善心智模式（improvementalmodels）
1）What
2）How
[3]建立共同愿景（buildingsharedvision）
1）三要素
2）三层次
[4]团队学习（teamlearning）
[5]系统思考（systemsthinking）：
维纳民谣，蝴蝶效应，煮蛙现象
案例:
创建学习型企业的简介
（一）微软如何创建学习型组织
微软是如何创建学习型企业的？
首先是有正确的“学习理念”。
微软提出的理念是：
学习是自我批评的学习，信息反馈的学习、交流共享的学习。
为此，微软提出了四个原则：
第一、 系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
为此开展了五大活动：
事后分析活动。
它要求每个项目组、每个一切产品的部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。
过程审计。
审计，我国单位都在搞，但是仅把审计作为一项重要的工作。
而在微软，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象：
我们的审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。
休假会活动。
每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。
小组间资源共享活动。
微软鼓励不同部门的人员在不太正式场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期的午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。
“自食其果”活动。
微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评，从而得到学习。
第二、 通过数量化的信息反馈学习。
微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求：
整个产品不能使用；
一种特性不能运行，并无替代方案；
一个产品不能应用，但是可以替代；
表面的、微小的问题。
微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。
第三、 以客户信息为依据进行学习。
这是外部的信息反馈。
学习有两种：
一是通过内部获得的信息；二是从外部获得信息，即把客户信息作为重要的学习资源。
微软每天获得6000个用户咨询电话的信息资源。
为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，电话费由微软付款。
因此，它每天承受的长途电话费相当可观。
之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。
还有最终用户满意度调查。
微软每年花50万美元进行用户满意度调查，分别对用户对微软产品的三个满意度进行调查：
微软产品的满意度；微软公司的满意度；售后服务的满意度。
微软还开展评选“忠诚客户”活动，条件是：
对三个满意度都满意；保证以后都买微软的产品；向别人推荐微软的产品。
微软为什么会成功？
就是因为它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。
第四，促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。
微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。
微软公司为了交流共享，采取了三个措施。
一、成立共同操作、沟通系统。
微软是个庞大的系统，需要高度的沟通。
二、开展相互交流活动。
三、开展“东走西瞧”活动。
要求员工工作时间到各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。
同样，美国苹果电脑公司的办公楼是桶形的，中间是草坪，上面摆着桌子和椅子，员工工作时间可以通过电话相约。
（二）台湾企业如何创建学习型组织
创建学习型企业，不同于学习管理办法，它强调人类最根本的心灵改造，看不见、抓不到；也不像全面质量管理，有无数成功的案例和清楚的方法。
作为创建学习型组织的先锋企业，难免会遇到困惑，要有思想准备，并敢于面对困难，不断学习，不断自我超越，不断改善心智模式，不断系统思考，才能实现。
如果我们用短期的策略，就只能学短期的东西。
有余力的公司，应该将余力匀出来，为未来而学习。
通过五项修炼和学习型组织之路，没有明确的地图，每个团队都要辟出一条“自己的路”。
组织改造非一蹴可及，不论从哪条路切入，稳扎稳打才是唯一的“捷径”。
（三）上海企业如何创建学习型组织
上海汇众汽车制造有限公司是从创建学习型班组开始，然后推广到创建学习型科室，最后建成学习型企业。
他们开展了“三自活动”，即：
自我发现、自我学习、自我解决问题。
中美上海施贵宝制药有限公司则是从管理创新着眼，从学习“五项修炼”下手，不断改善企业管理，逐步向学习型企业迈进。
如结合“第一项修炼”——“自我超越”活动，开展了“卓越经理证书”培训；“领导才能与团队建设”培训；
结合“第二项修炼”——“改善心智模式”活动，开展了高级管理决策层反思总结活动。
结合“第三项修炼”——“建立共同愿景”活动，开展了公司“个性系统”设计，包括：
战略目标、形象口号、企业精神、核心价值、信念承诺、经营理念、职业道德、行为规范。
结合“第四项修炼”——“团队学习”活动，开展了“绩效伙伴”学习活动，“静思”技能训练。
结合“第五项修炼”——“系统思考”活动，开展了对传统管理模式与现代管理模式进行了九方面的系统比较；先后系统地组织了五项修炼、时间管理、领导才能、团队建设等活动。
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