团队建设管理教学文案.docx
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团队建设管理教学文案
一、什么是团队建设
团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。
团队建设采用的步骤
1）建立团队框架
一个团队必须构建坚实的框架，使其有能力解决棘手的、困难的问题，同时又须使其框架最小程度地显示其重要性而不致扼杀其创造力或权威影响力，这其中须有个很微妙又很难维持的平衡。
有些具有高度创造力的团队可能会在企业的限制范围以外进行工作。
但大部分团队都会希望与其所属的公司有依附关系，并能从公司获得一定的组织结构。
尽管这种结构在不同公司有不同形式，但它们有大致上的相同点，以下是成功的团队结构带有普遍性的组成形式：
①掌舵的小组。
它由高层管理人员和工会领导（在一个有工会的公司内）、经理、主管、团队领导成员和其他关键人物组成。
就像“先驱者”和它的船长一样，这一团队能从哲学高度确立团队工作和服务的方式，同时是提意见者和工作过程中的纠正错误者。
②设计性小组。
它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题，并在某些方面确立目标以提高公司的生产率。
这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队，它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。
这是一个行动性团队，它决定了主管者、管理者和任务担当者各自的具体责任，其结果一般要两至三年才能显现。
③领导者。
他们是团队成功的关键。
选择团队领导并决定合适的领导类型是很关键的。
④程序咨询员。
他们可是内部的，也可是外部的人员。
他们是教师、指导者，可帮助团队确定风险性、帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。
由于可以不是团队内部成员，所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。
他们看问题会更具客观性，在帮助团队工作时会有更大的自由度。
咨询员可帮助团队建立工作标准和限度；可帮助团队指导其成员使用各类工具和图表，以保持团队成员按工作目标行事并有效地进行工作。
（2）收集信息
团队建设必须从团队自我评价开始，因为它提供了团队发展的出发点，并有助于确定团队的优点、缺点，同时能为它设定改进的方向。
收集信息对确定团队工作中发生的问题是很必要的。
团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术途径来得到确定。
这类技术途径包括工作态度调查、与成员面谈、发放标准化问题调查试卷、角色扮演及其分析，以及观察团队讨论过程等。
这类技术途径在评估一些问题方面会很有用，如同伴间的交流氛围、信任程度、工作动力、领导能力、团队内舆论、团队价值观、有关团队目标的知识及角色间的冲突等。
有关需求评估方面的问题和方式应考虑包括适合团队的目的、任务和工作场所文化等。
任何信息只要有助于改进、提高团队的工作能力便是有价值的。
必须注意只使用客观的、有价值的资料数据收集法，这样有助于确定真正的、重要的团队问题。
（3）讨论需求
通过上述步骤收集到的资料必须经过总结并反馈到团队中去，团队则该对这一切进行公开的讨论，并对从需求评估过程中出现的趋势问题进行解释，以帮助团队成员理解。
在资料数据收集过程中，可考虑一下这几个问题：
团队力量体现在哪里?
团队有什么地方需要改进
提高？
要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题，团队常须经过多次讨论研究，然后才能确定并共同认可团队发展的需要。
这类反馈过程对团队建立自己的目标，而不是让目标从外部来逼迫团队，是非常必要的。
通过参与对敏感的优点与缺点的讨论，团队可说已走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。
（4）总目标的计划与技术性目标的确定
一旦弄清了问题，团队便该确立好自己的目标和任务，并确定好该先做的一些工作，关键是须先解决对团队成员来说是最重要的、不可忽视的问题。
，只要制订了工作的日程表，团队便会更加全力以赴地投入到自身发展的工作中去。
最好制订一份尝试性的行动计划来实现自己的目标。
在这一过程中，咨询员会很有帮助；他们可对使用什么技术、开展哪些活动提出建议，由此团队会更易于完成自己的目标。
有关公司发展或负责公司人员培训的专家该清楚实践的知识、指导性的模式或案例研究方面的情况，并会运用图片、胶片等手段，以帮助团队提高进行有效工作所必需的技能。
（5）提高技能
团队建设过程的关键最好集中于这一点上：
即高效率地开展团队工作所必须的活动必须得到加强和发展。
下面是一些通过团队活动得到提高和发展的一般性团队工作技能：
①对团队发展的认识。
通过具体可见的步骤见到团队的进步，这对团队成员来说会是很大的鼓励。
能认清、发现这些步骤有助于团队成员解决问题并防止遭受挫折。
这一类的企业发展文化包括：
帮助团队明确团队效忠性、进行工作评估及进程控制等典型的发展阶段问题。
效忠性培养阶段会出现的问题是团队成员不知道自己该在团队中担任什么工作角色、完成什么任务、团队领导的角色任务又是什么。
成员间此时可通过交流信息，以使自己清楚团队的目标；在工作评估阶段，团队成员间会变得意见纷纷并经历不少冲突。
，他们可能会不同意别人提出的工作方法，并常不愿服从领导，团队从整体上说可能变成四分五裂的了；在最后一阶段，团队会开始走向团结，团队成员会接受他人的意见和影响，并服从领导，一起同心协力完成团队目标。
团队会自己形成特有个性并获得力量，团队中的不同意见会得到协调并被引向共同的目标。
②明确角色任务。
要使一项团队任务得以完成，便有必要使每个人清楚自己的职责和权力范围。
通常即使一个团队的所有成员已在一起工作了相当长的时间，也不一定会清楚谁该干什么、谁在做什么、谁有权做什么；另外，正规的工作描述不一定会迎合成员对自己担任的角色和权力的期望；有时部门主管和经理也会对放弃自己一向的角色而成为团队的一员感到不适应；与此同时，有些团队成员有时也会无法以平等的态度对待原来的上司和经理。
如果无法解决诸如此类的权力转移问题，团队的工作效率便会受到极大损害。
所以，在团队的初建阶段，该尽早让团队成员讨论，说出其在公司内的团队角色的期望、以及个人在团队中的角色期望。
还必须搞清这样一些问题：
如“什么是团队的任务?
”“团队该向谁汇报工作?
”“团队具有哪类权力?
”“谁是指定的团队领导?
”“团队成员对责任分工有意见吗?
”“每个成员的角色与其他成员间能相互协调还是有冲突?
”
工作团队的成员得知道团队中谁在担任什么工作，如何能有效地、顺利地一起工作。
可以发放有关角色任务的问卷或举行相应的讨论，这会有助于团队成员搞清自己的任务，并明白它与他人的任务之间的关系，这种理解会创造出一种很强的团队内部的团结感和忠诚意识。
③解决问题。
知道如何使用解决问题的工具和技巧对团队的成功也很重要。
综合性的培训，加上手把手的督导，会有助于团队成员运用某些有用的工具以完成任务。
这促使团队对打算解决的技术问题作一个全面彻底的分析。
团队的主要任务是让每个人好好工作，以不断改进一切。
④共同决策。
工作场所的大部分决策都是根据权力人士的意见作出的。
共同决策发生于这样一种情况，即当团队所有成员—致说：
“我同意按那个决定做，我不一定会百分之百同意它，但我会坚决执行它。
”
民主决策意味着大部分人都愿接受，这当然是最好的。
当大部分人作出了决策，少部分人虽不同意但愿意顺从大多数时，这便是可行的了。
在团队决策过程中，一般团队成员都是通过商讨求得每个人的同意，然后再共同作出决定，通过花费一定的商讨时间而达到共识。
团队还能考虑到更多的解决问题的方法，并使所有成员都能完全参与决策，而共同作出的决策不仅能使所作出的决定更加完备成熟，还能使团队成员更有参与决策感。
这样作出的决定的质量通常要远远高得多，实施起来也要容易得多，因为所有参加决策的人都会致力于决定的实施。
⑤解决冲突。
一群人在一起工作总会产生冲突和矛盾。
如果他们之间没能较好地解决这些冲突，这个团队便会四分五裂。
尽管如此，只要提高了自己处理冲突的技巧，团队成员会发现冲突还能带来生产效率。
如果没有产生防卫性心理而只是公开表示了不同意，团队成员还能发现对方的不同观点，这有助于产生相互间的尊敬，并能使团队达到更好的决策水平。
一个团队可以通过公开讨论冲突的价值来提高其处理冲突的能力+也可通过消除典型的、围绕冲突而存在的消极因素达到这一目的，或通过在讨论过程中扮演红脸角色作反对发言、或通过鼓励争论和怀疑主义来达到这一点。
⑥评估结果。
所有类型的团队必须对自己的工作是否有效进行评估。
团队是否在干与任务有关的事而没走偏?
团队的决策及解决问题的方法是否有质量?
团队是否具有较高的职业道德、相互信任感、凝聚力和生产效率?
是否有什么地方需要改进?
团队建设的几个环节都须有评估，因为团队必须先进行工作评估才能决定下一步的需求或设立新的目标；同时在提高技能的各项活动中，团队也得不时地评估一下它们所取得的进步。
能对进步进行系统全面的评估的能力也是团队发展的一个关键因素和主要手段。
随着评估的结果返回到下一步的需求评估之中，团队建设的轮子会继续运转，从中团队会沿着团队建设模式不断向前发展。
二、让团队保持合理的方法
不论是老板的鼓舞，经理的鼓动，还是培训讲师的鼓吹，企业人一般都听过蚂蚁团队的故事和鲇鱼的故事。
蚂蚁团队的故事是说，单个蚂蚁是弱小的，但只要联合起来，就是世界上最厉害的团队，所以被用来类比企业管理，教导员工忘我工作，发挥团队精神。
鲇鱼的故事是说，找个鲇鱼一样有“锋利牙齿”的人，放在员工中，冲击员工，让员工保持活力。
但关于这两个经典故事，我有个人的想法，不同于某些老板和“培训大师”。
蚂蚁团队确实厉害无比，任何阻挡它们的生物，都将被它们毁灭，就连大河也不能阻挡它们，它们可以抱成团，牺牲外面的蚂蚁，保护蚁后越过大河，天下还有什么是不能的事情呢？
所以团队合作要如何如何，员工在企业要如何如何，这样的结论就出来了。
其实蚂蚁的团队合作有个前提，那就是蚂蚁们个体的命运是注定了的！
他们天生就是工蚁，就是奴隶，只能干活，不可能成为蚁后。
他们只能把采集到的食物，带回家，等待老板的代理人，也就是蚁后的代理人再分配，然后来进食，争夺食物对它们没有任何意义，他们是没有所谓未来的。
但如果它们采集了食物，吃了以后逐渐变得强壮，最后能成为蚁后，从此过上幸福的日子，能驱赶别的工蚁为它们干活。
如果是那样的话，它们找来食物以后，第一个念头是带回家一起吃，还是独自享用？
对于一个思维正常的蚂蚁来说，一定是自己吃！
就象销售人员在外面，总会发现市场机会，抓住了，创业成功了，就可能成为老板。
你要求他象蚂蚁一样，忘我工作，完全奉献自己，那根本不可能，只是在做梦。
企业的员工和蚂蚁不同，他们不但有发现“食物”的机会，他们还有选择的权利。
选择的权利是他们天生的，老板不可能剥夺，否则就不是老板，而是奴隶主。
他们本身的“构造”，个别员工，也有成为老板的潜质，创业的冲动是有内在支撑的。
因此把蚂蚁的故事，讲给销售人员听，妄图教导忘我地工作，只能是愚民教育，是老板无知的表现，会被销售人员笑话，他们会想：
老板。
你当初为什么不甘心做一只小小的蚂蚁，而要从你的老板那里离开，出来创业呢？
所以站在这个角度上，任何公司的团队，都和蚂蚁团队有本质的不同，不能用这样故事来比喻。
老板要站员工的角度，首先肯定员工为自己的利益是很正常的，然后才是在此基础上强调敬业精神，才是强调团队合作，这样的销售团队，才是真正的团队。
第二个故事是所谓的鲇鱼效应。
大意是说，本来一船沙丁鱼快要死了，这时在船舱中放一条鲇鱼，鲇鱼追着沙丁鱼跑，进而让整个销售团队保持活力。
这个道理是说通过竞争来激活销售队伍，道理很好，我也比较认同。
但在具体落实时，有个要点要注意。
回想起以前在企业的工作经历，我的第一份工作是在青岛的某国有家电企业。
当时年轻气盛，有什么想法，看到什么不平事，总要和上司同僚说道说道。
因为业绩突出，一路从业务员到分公司经理，从分公司经理到销售总部的销售部经理，这一切都和销售老总的大力支持密切相关，我也很感激。
但就在做销售部经理的那一年，我碰得头破血流。
国有企业里，人际关系错综复杂，大家比赛和领导搞好关系，和下属搞好关系，而不是出业绩。
每个人都和某些高层，有或多或少的关系。
我就连移动驻外销售人员办公桌的位置，都要费力地沟通，再沟通，甚至亲自动手搬动。
更不要说和生产、财务、采购开月度计划会议了。
于是我感到，脖子上的绳圈越来越紧。
当我快干不下去的时候，有一次和好朋友喝酒，他告诉我，老总曾经无意中说起，当初我不是最合适的人选，他用我，就是看我年轻，比较“生猛”，才把我放在那个职位上。
我就是那条鲇鱼！
最后终于有一天，我大彻大悟，觉得无法改变现状，又不甘心束手就擒，只好选择了离开，开始了闯荡深圳新生活。
所以鲇鱼效应是很好的，但鲇鱼本身是危险的！
渔夫到岸以后，第一件事情是把鲇鱼丢掉，保留水池中美味的沙丁鱼。
企业在用鲇鱼时，除了要为沙丁鱼负责，也要为鲇鱼负责。
你是鲇鱼时，要想清楚自己的未来。
想利用这个平台锻炼一下，可以去做，但如果想有个好下场，比较难，尤其当你是“生猛”的鲇鱼时。
不管是老板也好，管理者也好，培训讲师也好，在教育训练员工时，千万不要站在你自己的角度，摆出我要教育和训练你的架势，员工和学员会有很大抵触。
你要站在他的角度上，综合考虑，先肯定他，然后才能让你的讲述更生动，更客观，更容易被他们吸收。
毕竟他们吸收多少，比你说多少更重要。
锤炼出一个富有激情的团队，我本人认为可从以下三方面做起：
第一步团队中每位成员的工作职责划分的很明确，有严格的工作流，团队中的成员由于要对自己的岗位负责，所以有一定的决策权，并且他的意见可以直接向公司决策层反映；强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度的满足个人发展的需求每一个进入企业的新员工，让他们感觉到从事的是一份富有挑战性的、激动人心的工作，可以充分展示自己才华，能证明自己的能力，并有机会获得提升。
第二步就是要在公司内部宣传团队建设的重要性，及未来团队管理时的工作方式，让员工对团队建设产生浓厚的兴趣。
第三步在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。
如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。
通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
（如开展区域负责制，将所有区域划分给由值班经理和柜长直接负责，并将奖金与销售挂钩，这样不仅责任到人，目标清晰、也给下属提升能力的锻炼。
）
二、严谨的团队。
我认为严谨有着双重意义，一是严明的纪律、一是谨慎的工作作风。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。
过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。
这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。
从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。
如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。
GE的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：
指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。
宽是害，严是爱。
对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。
严格的管理是锻造高素质专业化团队所不可缺少的手段。
只有严格的管理，才能培养出团队成员严谨的工作态度，才能强化团队成员的责任感，才能提高团队成员的职业化水平。
在工作中，我们的团队要求按照既定的原则与规定程序处理问题，在管理操作上是要懂得具体运作应该怎么怎么样是规范的（ISO9000精髓），以科学、客观的态度来总结前人的和自己的经验教训，精益求精，有所突破、有所创新（PDCA）。
这才是一个严谨的团队。
三、高效的团队
速度对效益也是至关重要的。
效率也是衡量成果的标准之一。
因此我们要求每一位团队成员具有果断干练、雷厉风行的工作作风；要求整个团队具备针对市场变化的快速反应能力。
我认为阻碍效率的因素有以下几方面:
1.对待工作的不同心态.所以要求下属必须了解团队的工作是什么，以及这些工作的重要性何在。
我将重点激发个人与团队的工作动力，提高他们努力工作的意愿。
以正面的肯定或给予嘉许，促进团队的学习、成长和满意度。
团队奖励制度。
让成员对身为团队其中一员感到光荣与兴奋，有向心力及信心。
2.个人性格间的差异及其对有效团队的影响.,怎样组合才会促进群策群力的效果,所以我们将依个人专长选择最适当的人选，彼此撷长补短又保持多元性。
3.电话、邮件、MEMO...上传下达真的能保障沟通无障碍吗？
是不是真的畅通无阻呢?
部门之间合作顺利么？
一线信息是不是以最快的速度反馈到部门吗？
我们的反应是不是足够快去适应新的变化呢？
所以要确认有效的沟通方法，使领队与团员，团员与团员间能透过群策群力克服困难和沟通障碍，达到“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的效果,有了良好的沟通，彼此的关系形成信任与尊重,在设定绩效目标和解决问题的方法，并追踪成果。
这样我们将建成一个高效的团队.
除了以上几个龙岗天虹团队应有的特质外,针对我们服装部门的特点，，我认为必须对对美的感触及流行性的事物敏感所以还需要加上专业，时尚和创新,利用各种机会接触最新流行趋势将我们的团员培养成专业的服饰顾问。
创新是企业活力的源泉，我们要求管理员有足够的远见和勇气，努力营造一个宽松的环境，包容不同创见，爱护员工的创造热情，珍惜员工的创造力，并通过各种方式提高员工的工作能力和创造能力。
希望我们共同努力将我们的团队建设成充满着激情、严谨、高效的团队。
三、团队建设具体应该怎么做?
营造公司良好氛围，是搞好团队建设的关键。
当一个会调动大家情绪的HR
群雁高飞头雁领。
一位好的HR，一定是一个会调动属员情绪的人；不会调动属员情绪的HR，他们的职场可能会缺少生机。
从某种意义上说，经营团队是一篇散文，领导能力却是一首诗歌，当好主管不但要注意自己的形象，更要有使属员激动的思想。
优秀的主管一定要善于学习，读书学习不仅能增强和启发人的智力，而且还可以激发人的创新思维，在不断学习中把自己的才智运用到带领团队中去，并在职场上充分调动大家的热情。
为开拓更加广阔的市场，壮大自己的队伍，优秀的主管知道只有职场氛围好，士气才能高。
为达到成功的目的，眼睛必须牢牢地盯在职场的结合、影响、效果上，把属员的各种长处融合起来，不去揭露挑剔别人的弱点，鼓励所有积极因素的联合。
把握好三类人员的情绪
一位好的主管必须会以理服人，又会以情动人。
在职场上可以把属员分为三类人。
一类是进取心强，好胜心切，相对而言拜访也十分勤奋，展业经验丰富，成功率高。
这类人是队伍中的精英，应对其倍加爱护和鼓励，职场上让他们和大家共同分享成功的喜悦。
这样，可以让精英们获得成就感后更加勤奋，让他们达到产生响应力，激发大家学习上进的热情。
职场上榜样的力量是无穷的。
二类是处于有上进心但也有惰性的中间人士。
职场氛围好，业务冲刺的呼声高，他们的展业积极性就随之高涨。
如果主管稍有松懈，他们又会产生厌战的情绪。
做到有领导策略的主管，要尽最大努力把这类人的积极性调动起来，有了展业的积极性，才营造出好的职场氛围。
平时要注意培养他们的荣誉感，多征求他们的意见，增强其参与意识。
三类是职场上的情绪低落者，畏难发愁的人。
对待这类人主管可以多和他们谈心，了解他们情绪低落的原因，帮助他们解决一些困难。
主管和他们亲切交流、适时谈心，或进行家访，往往会使一个落后者成为一个精英。
为营造职场良好氛围，必须把大家紧紧地团结在一起，充分发挥每个人的才能。
不断创新职场文化
为营造职场良好氛围，张贴喜报、标语是最常见的事情。
但动脑筋的主管会想，怎样才能吸引更多的人，并从中振奋他们？
从多次实践中发现，职场布置适时更新、变换内容不断新颖最为重要。
职场布置也有一定的技巧和学问，象选用纸张、文字大小等都要和活动情况结合起来，做到有的放矢。
另外晨会、夕会的操作和其他相应的活动也是职场文化的重要内容。
在会议的操作中，要大家合唱一首歌，讲个感人的故事，朗诵一首诗等等，都会对营造职场良好氛围产生积极的作用。
团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障；一个成功的团队一般具有以下特征：
目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上；而有意识地在组织中开发有效工作小组，就是团队建设。
现代企业组织的扁平化将造成许多管理职位的缺失，团队却能填补中层管理人员留下的空缺、克服信息传递的障碍；团队能有效地将企业的经营发展战略分解为各个具体的、可衡量的分目标，并通过团队来达成；而团队所提倡和形成的合作、平等、民主的气氛，有利于员工积极参与企业的生产经营与管理、有利于员工创新精神的培养和发展、有利于弥补个人力量的不足；
1、精简、高效的组织机构配置和技能互补的成员是团队成功的保障：
如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样，高效的团队需要由具有不同技能和性格相异的人组成，并根据组织需要及成员特点分别安排至合适的岗位，通过整个团队成员的协作努力才能保证整个团队的高效运作；一个高效的的团队大约需要6种不同技能的角色；
组织者：
他们能有效地组织并整合整个团队资源并合理配置到相应的位置；
领导者：
他们具有很强的战略眼光及领导决策能力，能准确把握组织目标：
参谋者：
他们富有想象力，善于提出新观点或新概念，能为团队决策提供思路和建议；
管理者：
他们能根据领导的战略思路制定出详细的策划方案并予以推进实施；能及时向领导反馈管理信息、提出改进建议并实施改进；
专业技术人员：
他们具有很强的专业技能，能有效解决团队运作过程中所出现的技术难题：
执行者：
他们是管理指令的最终执行者，同时也是对管理效果感受最深刻的，是反馈信息的原始来源；
2、明确的组织目标和系统的实施策划为实现团队绩效提供了指引和条件；
组成团队的目的是实现团队目标，目标的制定必须遵循SMART原则（明确的目标、可衡量的标准、具体实施计划、务实的、有时间控制的）；团队目标是整个团队成员的最高目标，组织者应使每位成员清晰地了解并认同团队目标，培养员工从全局出发思考、处理问题的观念；
达成目标的途径不止一种，但要在组织资源有限的前提下以最小的资源消耗获得最理想的效果，则需经过系统的思考与策划，完成组织任务的方法很多，最有效的却只有一种，领导者只有充分利用团队的每一分有限资源，找到最有效的方法并有计划的分步实施，才能最大限度地为团队创造效益。
3、团队成员的角色认知、相互信任与协作，团队资源、信息的共享是团队成功的基础：
团队中的每个成员均有相对稳定的角色定位，每个成员职责明确、分工不分家，为了团队利益相互支持、不计条件；团队中强调的是整个团队的绩效，不推荐“个人英雄主义”
为了最大限度的利用有限的资源为团队创造价值，团队中所有资源与信息均为共享，团队的成功是资源、信息最优配置及全体成员共同努力
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