老板电器的人才梯队建设从青涩柠檬到绚丽彩虹.docx

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老板电器的人才梯队建设从青涩柠檬到绚丽彩虹

老板电器的人才梯队建设---从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”

在老板电器上市前，董事长任建华就已提出了这样的理念：

企业是大家的。

“所以，我们的人才培养始终坚持人才战略、培训项目、企业文化三者的统一。

”老板电器人力资源部部长何翔介绍说。

现在老板电器人力资源部重点关注并正在落实的主要有两件事：

优化人才结构、控制人才总量。

结构优化，就是在人才引进和培养时，公司对急需的人才提前进行储备，做到能力与战略的平衡；同时，通过人力资源政策促进人才内部合理的流动，保证“好钢用在刀刃上”。

总量控制就是从编制上控制老板电器总体的员工数量，依据公司战略重点，在业务规划时圈出几个“人才特区”，只要业务部门有人才需求，就在编制、薪酬等方面适当放宽限额。

“这两点都做到位了，公司人才梯队培养就有了战略保障。

”何翔说。

据何翔介绍，在人才能力提升方面，结合公司的人才战略，老板电器已经建立了一套和员工多元化发展道路相匹配的、完善的培训体系——四个递进的人才发展计划：

柠檬计划、向日葵计划、常青藤计划、彩虹计划。

目前，老板电器青年员工占比较高，是典型的集知识化、专业化、年轻化于一体的进取型团队。

在培养大规模的人才储备队伍过程中，这四个人才项目的成功运作功不可没。

它们为处于不同发展层面和阶段的员工提供系统性的培训辅导，保证了各条发展道路上优秀人才的脱颖而出。

柠檬计划

无缝对接的快成长力

“当初，之所以将针对大学应届毕业生的计划称为‘柠檬计划’，是因为柠檬给人的感觉，就跟这群80后、90后身上具有新鲜、充满活力、富有潜能等特性一样。

”何翔解释道。

柠檬计划的目的就是要培养完全属于老板电器的生力军。

他们是最“纯正”的老板人，因为他们刚刚踏进社会，尚未被任何一家企业的文化所感染。

“对老板电器企业文化的理解与认同，将使他们对公司产生更深的感情，在未来，他们很可能是老板人最忠实的拥护者。

”

柠檬计划是老板电器员工发展不折不扣的奠基石，其重要性不言而喻。

所以，对于柠檬学员的选拔，何翔从来都很用心，用他的话说：

“我们既有严格的选拔标准和完善的系统，又讲求人性化。

其中，人才吸纳与淘汰会同步进行，不能认同老板文化以及在培训考核中落在最后面的学员会被淘汰，其他的则可以留下来。

”据悉，每年有相当数量的应届生会经过为期12~18个月的学习训练，优胜劣汰，最终被打造成一支追求精彩、充满激情、保持创新又积极向上的老板青年军，从而成为公司后续各级岗位储备人才的最大来源。

选拔柠檬仔

老板电器将步入柠檬计划的应届生称为“柠檬仔”。

选拔柠檬仔时，除了完善的制度外，公司还坚持两个标准：

认同公司价值观和人岗匹配。

每个柠檬仔都要经过简历筛选、测评、笔试、面试（1~2轮）、心理测试等四道关卡，最终以综合评分来选定。

“我们更看重的是柠檬仔的潜能，包括他们的学习能力、判断能力、分析能力、解决问题的能力和领导能力。

通过这四道选拔关卡，我们基本上就能判定他们是否适合留在老板。

”何翔说。

通过选拔的柠檬仔就成为初入职场的“小牛犊”，充满着潜力，但他们更需要的是通过正确引导，将潜力转化为未来的工作能力，这时候，专业的职业培训就变得十分必要。

多元化培训

在柠檬仔的学习过程中，老板电器特别关注公司核心能力的植入，利用战略课程培养人才，构建组织胜任力。

比如成本管控课程，在培训内容上会做如下的关联度拓展：

首先是企业战略与培训目标的关联，主要通过沙盘练习来模拟；其次是角色定位及日后的岗位职责和培训目标的关联，主要体现在内容分析（职责分析、任务分析、关键动作分析）和流程分析（工作流程、任务等级）两大方面；第三是员工发展与培训目标的关联，这体现在发展通道中的成本意识上。

“在多渠道的创新上，公司会组织沙龙分享活动，邀请行业专家、营销精英、咨询机构研究人员、商超负责人等，讲解国内外厨电行业的发展趋势和战略营销知识。

”何翔认为，为柠檬仔做好知识和能力准备，这些都是必不可少的。

在学习形式上，则穿插了各种培训形式，根据内容和讲师进行优选组合（见图表2）。

精耕细作：

优选班主任

做柠檬仔的“行为楷模”“心灵读本”“精神伴侣”是每届柠檬班主任的工作目标。

公司每年都会从上届“柠檬仔”中物色适合做班主任的员工，通过近半年的项目考察、各项活动（如阶段性考试、军训、企业文化演讲、文艺汇报演出等）、第二年柠檬计划规划提案比拼等系列检验，优胜者将成为下届的班主任。

通过了严格的多元化培训，柠檬仔还要参加为期10天的军事化训练，为期1个月的车间轮岗、一个半月代理公司的实习等。

通过这些实训，帮助他们了解公司运作流程，熟悉各种岗位的工作内容。

“在柠檬计划中，我们强调‘无缝对接’。

也就是说，培养出来的柠檬仔不需要试用期就能直接到岗胜任工作。

这也是柠檬计划的培养目标。

”何翔进一步介绍说。

在编制上，结业前的柠檬仔均隶属于人力资源部，并不归其他部门管理。

这意味着，老板电器人力资源部就要考虑如何通过培训与学习将柠檬仔匹配到各个部门。

由于柠檬仔上岗既需要竞聘，又要经过笔试面试，最终才能确定是否被录取，所以，若柠檬仔没有被录用，那么他就可以继续去选择其他岗位或是继续学习，等待下一次招聘的到来。

“与一般的培养模式不同，我们的柠檬计划并不承诺分配方向，而是通过这种部门岗位竞聘的方式来优选和分配人才，不合格者最终会被淘汰出局。

”何翔说。

向日葵计划:

专注执着的快专业力

向日葵永远朝着太阳绽放，寓意着一种专注、执着。

向日葵计划的培养目标就是要快速提升员工的专业能力。

“作为一名进入职场2~3年的人来说，薪酬可能会是他们选择工作的重要因素，但更重要的是这份工作所能带来的职业生涯的增值空间。

这也是我们做这个项目的初衷。

”何翔说。

为此，在向日葵计划中，入司2~3年的员工是重点关注对象。

老板电器会引入导师制，为他们搭建平台，引导其向专业通道发展，最终培养出科室业务骨干以及专业素养高的青年专家型人才。

具体来看，老板电器专业人才的培养与发展主要表现下以下几个方面：

首先，完善专业能力标准、职称体系及任职资格评价体系。

新的体系会从能力/素质、专业经验及专业成果三个方面对专业技术人员作出全面、系统的能力评估。

其中，专业经验及成果的评价都是采用量化指标，从专业领域工作的时间长短、负责/参与过的专业活动和项目，以及专业的工作成果等方面，界定胜任各级别工作的硬性资格条件。

其次，升华学习理念，配备专业课程。

比如，老板电器推崇“7-2-1”混合式培养理念，即70%的能力培养源于日常工作，20%来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响，10%来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。

对于课程体系的设置，老板电器会根据企业文化融入、角色认知、自我管理能力提升、理论知识学习、务实操作等五个不同模块的阶段特征，分别配备针对性的培训课程。

第三，营造良好的学研氛围。

公司会积极为技术人员提供人才发展的条件和资源，比如与国外一流大学联合培养学科带头人，派遣技术人员与国外大学共同研发油烟机及灶具领域内具有尖端技术水平的项目，每年选派优秀科技人才到高校研修，鼓励和推荐有潜力的技术人才攻读工程硕士、博士等。

第四，推行职务专利奖励。

鼓励技术人员创新，把发明创造及时转化为公司的自主知识产权，促进专利技术产业化，并且运用专利制度促进技术创新。

“对于专业型人才的培养，公司会有更高的要求。

比如，他们除了要能够完成岗位上的工作任务外，还要能把工作做精、做好。

当然，我们也会从制度上鼓励员工去学习，完善自己，尤其是会给业务能力精的员工提供更多的保障。

”何翔说。

常青藤计划

富有激情的快文化力

常青藤具有四季常青的特性，寓示人才充满持续的工作热情和激情。

常青藤计划的定位就是要成为公司中层管理干部自学互学、企业文化得以持续传承的平台。

“在这里，我们主张‘自我折腾’，围绕公司战略规划来统一思想。

”何翔打趣道。

这样的“折腾”，主要是通过老板电器开展的多样化活动来体现的，例如：

辩论大赛每年会进行一次，主题涉及企业文化、中高端人才管理、国际化进程等。

读书活动公司规定每位中层干部每年至少要买2本书，自主学习，并撰写心得报告。

户外拓展比如登山、军训，让每个中层管理者继续保持一颗新员工的激情之心，经常“清空”自己，强化自我成长的意识。

此外，办公室美化大赛、厨艺大赛、头脑风暴、论文比拼、述职会、知识竞赛、圆桌会议等都是常用的培养形式。

这样，针对中层管理者的培训计划就打破了传统说教式的培训方式，通过参加竞争与合作并存的团队活动，中层管理者可以从中感受老板的文化和战略，同时，也从团队活动中得到灵感，领悟管理之道。

“所以，常青藤计划看上去不太像一个培训项目，因为我们更多的是在沟通，促成一种共识，努力成为管理思想的发源地。

”据介绍，成本管控、多元化渠道拓展、技术创新是老板电器关注的三大核心能力点，通过这种“自我折腾”和行动学习的大力推动，能有效地培养中坚力量，促进中高层管理团队的文化融合与传播。

彩虹计划

自由开放的快领导力

挂在云端的彩虹象征着一种开放式的理想。

“由于彩虹计划要培养的是未来的领导人，参训学员不会太多，所以，我们采取了一种个性化的领导人才培养思路。

”老板电器会针对学员的个性化需求，结合其职业生涯规划和未来发展需要，为他们定制个性化的培养方案。

“在培养方式上，游学、出国考察、开设周六大讲堂等是我们采用的主要形式。

”何翔介绍说。

比如，如果员工的定位是走营销路线，人力资源部就根据未来3~5年的预见，在领导力、生产与营销理念等若干个关键能力上做重点培养。

那些想要做到高层的人，必须具备足够的领导力。

对他们来说，跨专业的难度已不是核心问题，公司更希望他们能在轮岗过程中发现自己其他方面的短板。

这样，对于未来的潜在领导人，老板会对其施行进阶性的培养，从面授、上级辅导等传统培养方式，过渡到反馈、行动学习等参与性更强的学习方式。

上述四个梯队人才计划并不是各自特立独行的，而是存在着一种相互竞争的关系。

尤其是在项目预算上，每个计划的项目总监都要不断地向高层展示出自主项目的成绩。

因为他们深知，这样能争取到更多的培训预算。

事实上，在多个人才项目之间，这种做法确实帮助老板电器形成了一种相互促进的良性循环关系，在厨电行业中构建起了高素质专业人才的培养基地。

“我们的人才战略规划与梯队建设，就是要坚持人力资源部的主导地位，要能预见未来3年的人才趋势，要能开发出一套具有公司自主特色的人才系统。

这样，才能站在人才资源的高地上，继续保证在岗人才、储备人才的共同发展。

老板的愿景就是成为中国竞争力最强的专业厨房电器百年企业，而这四大人才计划是完成老板人梦想的重要保障。

”何翔说。