完整word版《管理学》知识点梳理最新版推荐文档.docx

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1..管理的定义及内涵（特征、要素）

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

（一）管理是人类有意识有目的的活动

（二）管理应当是有效的

（三）管理的本质是协调

（四）协调是运用各种管理职能的过程

2.管理的职能：

计划、组织、领导、控制

3.管理者的角色（三大类、十种角色）

人际角色：

代表人、领导者、联络者

信息角色：

监督者、传播者、发言人

决策角色：

企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者

4.管理者的技能及含义

（一）技术技能：

运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

（二）人际技能：

成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

（三）概念技能：

把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。

5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用）

内容：

（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

（2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

评价：

（1）贡献

⏹第一次使管理从经验上升为科学

⏹讲求效率和调查研究

⏹计划和执行相分离

（2）局限性

⏹把工人看作“经济人”

⏹仅重视技术，不重视人

⏹内容窄，局限于车间管理

6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能））

经营的六项职能

⏹技术活动:

生产,制造

⏹商业活动:

购买,销售

⏹财务活动:

筹资,投资

⏹会计活动:

记帐,盘点

⏹安全活动：

保护财产和人员

⏹管理活动:

计划，组织，指挥，协调，控制

十四条原则：

分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神

管理要素（职能）

⏹计划：

预测未来和制定行动方案

⏹组织：

建立企业的物质与人的双重结构

⏹指挥：

使其人员发挥作用

⏹协调：

连接、联合、调和所有的活动和力量

⏹控制：

注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行

对法约尔的评价：

管理过程理论的创始人——“管理过程理论之父”*

弥补了泰勒的不足

职能与原则不够精炼

7.人群关系论的主要观点、霍桑实验如何发现的

观点：

（1）人是社会人，具有社会心理方面的需求

（2）企业中存在着非正式组织

（3）新型的领导能力在于提高职工的满足程度。

如何发现：

试验背景：

席卷整个资本主义社会的经济危机－

1920——1933年长达12年之久且破坏严重的经济危机

☐霍桑:

美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.

☐实验时间:

1924-1932年

☐实验起因:

待遇很好,效率很低，为什么

霍桑实验的四个阶段：

：

第一阶段：

工场照明试验（1924-1927）；

第二阶段：

继电器装配室试验（1927-1928）；

第三阶段：

大规模的访问与调查（1928-1931）；

第四阶段：

接线板接线工作室试验（1931-1932）

8.马斯洛的需要层次理论

两个基本论点：

一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。

二是人的需要都有轻重层次。

评价：

对需求层次排列存在争议

没有说明具体需要的反映方式，以及各种和工作环境的关系。

9.双因素理论（内容、评价、应用）

内容：

（1）保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性、保持人的积极住、维持工作现状的作用。

在工作中，保健因素起着防止人们对工作产生不满的作用。

常见的保健因素有：

组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。

（2）激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，藉此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。

常见的激励因素有：

成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。

赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。

评价：

赫茨伯格双因素理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同。

他认为，满意与不满意不是相互对立的，与满意对立的是没有满意，与不满意对立的是没有不满意。

在企业管理中的应用：

第一，管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，给职工提供更大的激励和更多的满意机会，使职工在劳动和工作中感受到成就、责任和成长。

管理者还须经常给予职工表扬和赏识，使他们感到自己受人重视和尊重。

第二，管理者也不应忽视保健因素，以消除职工的不满，保持职工的积极性

10.X、Y、超Y理论、Z理论（内容、评价）

1）X理论：

人性本恶、无大志且不喜欢创新和压力

Y理论：

与X理论相反

2）超Y理论：

不同的人对管理方式的要求不同（管理方式要由工作性质、成员素质来决定。

）

3）Z理论：

企业领导者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体

11.“管理科学”学派（特点、评价）

特点（P76）

评价：

是使用先进的数学方法和计算机技术研究管理问题，注重量化研究，使生产力得到最为合理的组织，以获得较好的经济效益。

该学派较少考虑人的行为因素，这使其在实际应用中的效果受到一定的影响。

12.“决策理论”学派（观点4方面、4阶段）

（1）决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。

（2）决策的标准并非是“最优”．

（3）决策的过程

◆情报活动

◆设计活动

◆抉择活动

◆审查活动

（4）决策分为程序性决策和非程序性决策。

13.决策的定义及内涵

☐管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

☐主体：

管理者

☐本质：

多步骤组成的过程

☐目的：

解决问题和利用机会

14.决策的原则（是什么、为什么）

决策原则：

“满意”而不是“最优”

为什么：

要想使决策达到最优，必须：

（1）获得与决策有关的全部信息

（2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案

（3）准确预测每个方案在未来的执行结果

而在现实中上述要求往往得不到满足

15.决策的类型与特点

类型：

时间：

长期（长远、全局、战略）、短期（策略手段、战役）

范围：

战略决策，战术决策、业务决策

决策对象：

程序化决策（例行问题），非程序化决策（例外问题）

主体：

集体决策，个人决策

环境可控程度：

确定型决策、非确定型决策、风险型决策

起点：

初始决策（未受环境影响）、追踪决策（环境变化）

特点：

目的性

可行性

选择性

满意性

过程性

动态性

16.决策的过程和影响因素

过程（举例、如何做）：

1）诊断问题，识别机会

2）识别目标

3）拟定备选方案

4）评估备选方案

5）作出决定

6）选择实施战略

7）监督和评估

富士康的例子1）识别机会或诊断问题（发现、确定问题）

用工荒引起成本上升、2010年13连跳

2）识别目标

安抚员工，降低成本，保证员工投入

a增加工资。

b大规模内迁——中国员工达到150万，深圳员工从40万减少到10万

c百万机器人计划——未来3年投资至少1000亿元，引入100万台机器人3）拟订备选方案：

设计方案

河南？

河北？

湖北？

天津？

4）评估备选方案

政府支持？

用户流向？

劳动力市场？

5）作出决定

6）选择实施战略

a．一月之内两次加薪，普通工人薪水从900元涨到1200元再涨到2000元，增幅达到66%。

b．生产基地横跨了四个策略性地理区域：

1、珠三角：

深圳、东莞、佛山、中山；2、长三角：

上海、昆山、杭州、宁波、南京、淮安、嘉善、常熟；3、环渤海：

北京、廊坊、秦皇岛、天津、太原、烟台、营口、沈阳；4、中西部：

重庆、成都、郑州、武汉、晋城、南宁、北宁、北江。

7）监督和评估

a．2012年9月23日，富士康太原工厂一名员工与一名警卫的争执升级为一场骚乱。

在这起事件中，约40人受伤，多家商店被抢，汽车被掀翻。

b．2012年10月6日，富士康郑州工厂部分工人因加班及质量控制标准过于严苛，导致约3000~4000名员工“罢工”。

c．2012年10月16日，富士康科技集团发布公告，确认媒体报道基本属实，烟台工厂确有部分实习学员低于16岁。

影响因素：

环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间

17.集体决策方法

（1）头脑风暴法的原则：

不允许批评他人的意见，让所有的人畅所欲言，创造一种随意的气氛

欢迎各抒己见，欢迎新的思路

争取较多的意见，意见越多，成功的可能性越大

探索取长补短和改进的办法

（2）德尔菲技术

如何做：

a。

设法取得有关专家的合作

b．把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对解决问题所需的时间作出估计

c．管理者收集并综合各位专家的意见再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见

d．最终形成代表专家组意见的方案

18.有关活动方向的决策方法

经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法）

（1）基本思想：

大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

（2）步骤：

把公司分成不同的经营单位

对不同战略事业单位计算各单位相对市场占有率、业务增长率；

以资产比例来衡量单位相对规模；

绘制企业的经营单位组合图；

根据位置，确定活动方向。

19.计划与决策的关系

区别：

决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择

计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排

联系：

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

20.计划的性质

a．计划工作是为实现组织目标服务

b．计划工作是管理活动的基础

c．计划工作具有普遍性和秩序性

d．计划工作要追求效率

21.计划的类型

（1）按时间长短：

长期计划、短期计划

（2）按职能空间：

业务计划、财务计划、人事计划

（3）按综合性程度：

战略性计划、战术性计划

（4）按明确性：

具体性计划、指导性计划

（5）按程序化程度：

程序性计划、非程序性计划

22.计划的层次体系

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系

23.计划编制过程（论述并举例）

一、确定目标

目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准

二、认清现在

认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径

不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神

三、研究过去

不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律

演绎法、归纳法

四、预测并有效地确定计划的重要前提条件

前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况

限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件

五、拟定和选择可行性行动计划

拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划

评估计划

选定计划

六、制定主要计划

将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件

清楚地确定和描述5W1H的内容

七、制定派生计划

如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等

八、制定预算，用预算使计划数字化

一方面是为了使计划的指标体系更加明确

另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制

24.目标管理（核心：

自我管理）

基本思想：

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并一次保证企业总目标的实现。

（2）目标管理是一种程序