华光项目高管访谈记录.docx
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华光项目高管访谈记录
华北光学高层管理人员访谈记录
党委书记、董事总经理林相平访谈记录
时间
03.289:
00～11：
30
被访谈人
林相平
被访谈人部门
职务
总经理
被访人联系方式
访谈人
岳三峰、姜蕾、古文韬、刘庆
记录人
陶爽
主要内容：
Q：
想系统了解战略、机构、人力的问题
A：
从你们最关心的问题、关键的问题说起，希望通过访谈使你们了解到。
Q：
战略考虑？
A：
企业情况都了解了吧？
Q：
比较全面了
A：
这个企业是不断在转型、变化的企业。
不是一开始就是一个高新、机制很好的企业，目前的变化也是处在一个关键的时刻。
企业原来履行国家国防建设基本的企业。
1960—1980，是一个建厂，建立航空、光学轰炸瞄准器，把国防建设。
。
的点布齐，建立一个国防工业体系，这二十年主要是解决这样一个问题。
轰五、轰六基本都是218的产品，已基本满足国防建设初期要求。
1979—1980转轨变型，提出军转民，十一届三中全会后，经济建设作为重点以后，全搞军，已经富余了。
军转民就是把军品一部分力量转移到国民经济建设中去，转成民品。
80年到2000年这二十年我们是一个纯军企业变成一个军民结合企业。
这中间开发了一系列民品，其中一些民品已成长得很好，也成为支撑218生存和发展的。
。
。
特别是当军品的主业不能满足国民经济发展需要的时候，开发了一些民品，也站住了市场。
80-89，开发了180多个民品，没有一个是很成功的。
从1990年到达2000年从三千万到。
3个亿。
。
已翻上去十倍。
这中间也存在另一个问题，它是军民结合企业，军品任务还在承担，但任务少，重点放到民品上去了，对军品忽视了，前年有个提法，三业并存，军民两旺（军、民、三产）发展起来，实际我们偏重民品，军品很长时间徘徊在两三千万。
前四十年分两阶段，前二十年建立了一空军的战略装备，完成很好，后二十年军转民，前十年是黑暗中摸索，没有成果，后十年终于走出了一条路。
能否做到“三业并存，军民两旺”想法是好的，实际做不到。
根本没有三产的人才，怎么能做三产呢。
后来整个航空、航空、船舶、核工业分成十大集团，我们在兵器工业集团，北方集团。
集团战略也有想法，搞军民分离、分立，使我们企业进入了第三个发展阶段，马总谈过，说搞兵器三十多年，是军也上不去，民也上不去，我们一天搞解困，搞发展，发展不上去。
从长安、嘉陵、建设，要么军上去了，民上不去，想军、民全上去，没有一个厂。
马总从集团角度总结，一套班子，军、民是不同的工作方法，民是市场体系、规则，军品还在计划经济范畴。
军、民有不同的资源配置，每个企业资源都是有限的。
进入三个10年后，218进入改制阶段，2000年把最大的民品分出去，成立天鸟公司，准备上市，证监会已核准。
主要民品分出去后，企业下一步发展方向、战略是什么？
这是我们现在和去年考虑的问题。
因为分离分立后，本身企业也改制成现代企业公司制建立法人治理结构之后，。
。
我是去年5月接的总经理角色。
原来的陈厂长到天鸟去当董事长，这样班子进行了调整，调整后，218怎么发展，是个问题。
去年是一个调整期，去年5/13，从98年“三业并举，企业两旺”提出来，没有真正提出发展战略，三句话“议大事，讲实事，讲诚信”这个工作方针，认清我们的优势，市场，国防发展对218的需求是什么。
把工厂混乱局面，分开后的众多矛盾化解，应急的事把它解决。
这阶段大家是在思考企业下一步怎么办？
到今年的职工代表大会、董事会，我们提出一个企业发展战略，这个战略还不是很清晰，只是把目标提出来了，“建立具有核心竞争力的高新技术企业”，高新技术武器装备公司。
提出内涵，包括三层：
1、要在兵器内部办成一个一流企业，突出对它发展要求必须是一流，现在我认为我们是三流企业，要通过几年后把它从规模、技术水平、资源能力都要从三流向一流迈进，，2。
企业必须有自己的核心竞争力，对它的要求也很明确，在同业领域里同航空、航天、船舶具有竞争的能力。
3、218要建成兵器的窗口，这是我们的发展目标。
窗口实际在它的文化上、发展的方向上它甚至可以代表一个兵器的缩影，能够向外展示的成员。
这已经把218定位定得很高，能否实现、为什么定在这儿，我们讨论了很长时间。
企业定位、发展战略一定要职工代表大会、董事会讨论，道路引不好，船就要沉，方向不对，就要全军覆没。
为什么？
怎么做？
这就带来资源配置的问题。
为什么要建一个核心竞争力的高新技术公司。
第一个外部发展环境是什么环境，原来承担老产品，已经掌握很好技术、成套设备已经逐渐没了。
老产品再干也是几千万的规模，我估计到不了五年老产品全没了，部队不需要了，现代战争的发展也不适应了。
老产品也需要改进，不是高新技术企业你也改不了。
它不象民品，民品的需求是多层次了，海尔的不错，5、6千，别的1、2千的也有，根据不同的需要，建立不同的市场。
军品不是，它是唯一，最先进最可靠的。
武器拿去后，不是对方把我打倒，就是我把对方打倒。
军品唯有第一级市场。
咱们吃饭可吃上千的，也可来一百块钱，一碗杂酱面，你不先进就会被别人干掉。
要想搞军品，必须是高新技术企业，所以我们看到外部老产品已经逐渐消亡，现在伊拉克全是智导武器，常规兵器现在还用吗？
现在人家用巡航导弹，我们也得用这些对抗人家，伊拉克肯定败，没有丝毫还手之力，所以搞军品的定位，没有什么可犹豫怀疑的。
在新的时期，中央军委的战略决策就是要打赢一场高新技术领域的战略，近几年是要解决台海的新的战争军事准备，目前做的准备都是要打台湾这一战。
这是企业已经划到重点保军的圈里去了，在圈里如何找到自己位置，现代战争需要的就是你要干的，。
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这些是军工企业在某方面你要站住脚的，否则竞争势态不容你生存。
第二个要培育哪些核心竞争力，我们手里有激光制导炸弹，我是71年进厂的，73年就搞这个，70公里远程多管火箭炮，远程压制武器，我们正好搞控制舱，激光。
。
现在218所干的产品和技术本身是和世界武器先进水平相差无几的的产品。
这就是我们自己已经具有的，我们得到了军兵总、科研院所、兄弟院所广泛的支助，兵器、总装、国防科工委把生产的一部分研制任务都定点到企业，任务给你了，已经做了条保、技改的计划，给了1。
2亿的技改建设资金。
Q：
你拿到几个项目和这个战略目标是互动关系还是前后关系
A：
是互动关系。
我进厂搞了两年民品，后来一直搞军品。
八十年代后期抓了远程火箭，始终在跟踪它，项目立项、预研，始终是在帮助这些项目。
象七十公里。
。
控制系统，三十几个博士生在研制，他们解决武器原理、设计、参数、仿真，学院做不了的，我可以做，跟他们合作。
从工艺转化成产品。
Q：
A：
现在我们掌握的东西已经是高新技术，我们做好，能成批量生产出来，在这个平台上，研发新一代的产品，这个高新技术企业就形成了。
我们有外部环境的需要，内部的有利战略优势，这个位置已经从法律上占了，除非你干不去，给你拿走。
现在不是空想，有很好的基础。
如何干上去，下一步需要建立高新技术公司的操作方法问题。
第一我没有多的优秀的顶尖的研制能力怎么办？
要解决这个问题，下一步发展是以三个项目和它技术改造形成的能力和团队作为依托，这个台阶是一两年的事，完了后，要进一步发展形成四块能力。
核心竞争力：
第一块，远程火箭的控制技术、七十公里已经到尾声了，到形成生产能力，正在做的是150公里，七十公里要上舰，。
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现在提出要三百公里，再远就是导弹，导弹很昂贵，要达到三百公里以上，是导弹。
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远程化。
火箭不管、火箭炮不管，就管火箭上的距离修正技术，就这几块技术抓住搞好。
三百公里角度稳定、距离控制，这一块自己力量不够，跟北理工成立研发中心，一起同步搞，并肩往前搞，目前这个形势很好，这个研发，公司得到了兵器、总装、国防科工委的支持。
这个支撑一年最后规模在两三个亿的生产规模。
第二块叫惯导技术，稳瞄、稳向为核心的核心竞争力，主要解决空对地，空对空的搜索、跟踪、稳定、瞄准。
加上红外、激光、电视跟踪就是整个一套空对地。
导影。
解决精确打击、精确弹药的搜索、跟踪、指引问题。
这块和205所合作，成立叫稳瞄工程中心，正在谈判当中，解决工厂研发力量不足的问题。
一年市场有两个亿的市场，就是部队的需求。
第三块技术是火控技术，炮的火控，火力控制，就是传感器技术。
牵引炮。
战场上的信息技术，你的炮一打，对方用GPS一定位，就侦查到你炮的定位了，第二炮还没打，对方的巡航导弹就来了，你就不存在了。
七十公里做弹上的控制系统是一部分，火箭炮的火控系统也是在218生产，也是和207所合作，以后干脆就合资，可对方思想都还没有跟我对上这口。
这几个现代兵器也都是对台的，生产任务都在这儿。
位置已经给你了，你干不干？
你能不能干？
我把能干出来的所有资源都得找到，配置齐。
我现有人力资源肯定不够，现在和207所合作。
现代打击武器的精确传感器，。
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这些搞一些样机都是没问题，但你要批量生产就不行了。
伊拉克现在自己有常规武器，火炮。
坦克，但现代战争跟精确武器对抗，就象大刀片跟洋枪洋炮干。
218就考虑国家发展什么，你能在这个领域里你能占什么位置，寻找自己发展的机会。
这三块都是争需的，拼命往上发展的，都是我已经拿到手的。
第四块现代化的制造。
首先形成产品，设计定型，形成产业化，现代化制造业建立起来。
这里一是加工制造，从原材料进来形成零件、部件，现在能过技术改造，形成柔性生产线。
象陀螺非常精密，2谬，只要你设计出来，我就给你加工出来。
第二个是系统集成能力。
现代武器绝不是一个光学仪器、机械装置那么简单，它覆盖面大。
电视跟踪技术、、、、、、这些技术有系统集成的问题。
特别是各种技术集成后的检测、测试的能力要建立起来。
第三个是环境试验，各种武装需要的震动、冲击、过载的能力。
加工制造完全是以我为主的，其它三块和两个研究所一个院校搞合作，我就是再搞人力资源建设也不可能博士生导师国内著名专家搜到我公司来，必须建立合作关系。
生产能力有了，系统集成能力有了，一代代研发能力通过合作有了，我现在的定点生产和一些研制任务，国家已经下达了任务，红头文件有了，我就有建立我这个现代高新技术武器公司的基础了。
怎么建起来。
想分三步走战略，今年解决基础问题，算第一步，关键一年，大批量定单没来，两千多万，亏损了，逆差5000万，但如果今年做好了，明年两年把欠的帐全还上，平台也建起来了。
我说你放心，北大的事搞成了，我借帐也解决。
今年是做基础工作，第一把国家的技术改造的任务完成，迎接明年后年的大批量生产，明年三个多亿，后年也这个数，这两年逆差1个亿，去年、今年都是5000万。
第二个把非主业的人员从军品这儿分离分立出来，利用国家12号文件，让军品用最轻的负担，没有包袱，让它高速发展。
明年三个标志性工程。
把民品、三产、后勤，只要是军品不需要的通通分出去。
非军的人跟军品没有关联，不然拖儿带女，不好发展，债务一大批，离退休1500多人，内退300多。
把非军的切干净。
第三个三项制度改革。
体制变了，把军民分工，进一步完善这个体制。
然后扎实把搞好军品的内部机制搞好。
也不是全部的机制，你们就解决我人力资源的问题，团队建设，三项制度改革的薪酬。
为什么要解决这个？
一个薪酬现在沿袭的还是发展绣花机的工资体制，全部的薪酬制度，用干部的制度，各个岗位的设置完全是为了多出机器，干成全国第一。
现在企业发展战略变了，所有机制都是围绕这个服务的，要对原来机制有个彻底变革，原来是传统加工制造业，现在是以信息化来带动加工制造业，完成国家下达的精确武器的任务，这些武器装备人家都在搞，总装订货，绝对是你的行才定你的。
如果在激烈竞争中要超过人家，这部分的人力资源各方面的，如薪酬，不给这些总师年薪二十万以上，人家凭什么为你做，但现在我们行吗？
负担这么重，大块利润要给合作单位，不给人家就获得不了先进技术，剩下得怎样把有限资源怎么分配到为我承担主业的关键人的身上去，这是我改革的目的。
现在在差距大的情况下，一个发展速度要加快，要比人家更快的速度。
全部工作都要加快速度，第二个要解决好我们和具备高新技术研发能力的单位建立长期稳定亲密的合作，这些合作是有效的。
第三个，218厂的人力资源要提高，有些要置换，原来搞绣花机行，搞导弹不行了，就换下来搞别的去吧。
置换多少呢？
反正职工代表大会同意了、董事会同意，就按这个目标走，我起码要得罪50%的职工，60%的中层，一个是给你机会让你提高。
管人力资源的觉得太难了，搞科研的觉得太难了。
觉得不可能，财务的说这么大的战略到哪儿融资去。
可不把企业战略定在这儿，象往年的三五千万，可低水平的维持都维持不下去，三五年的维持结果只能是破产兼并的结局。
第二步用已经定型的产品有几个亿的定货形成我的生产能力，现代制造能力，完成我和三个研究所和院校的合作模式，在资产和经济手段上解决和他们是共同体的问题。
这样到2005年到这些基本任务完成后，218已经形成了一个现代具有核心竞争力高新技术武器公司的框架、平台形成了，在2005年以前，把人力资源等系统问题解决了。
假如伊拉克跟伊朗握握手，联合起来，研发中心，美国敢这么轻易的打他吗？
所以不得光想自己这点事、这点水、这点泥，肯定建立不起高新技术公司。
要从发展的角度去考虑。
第三步从2005—2010年，到十一五的时候，要把下一步精确打击的位置要占住，要比十五期间多一倍的。
。
出来。
如果说十五时候规模是三个多亿，那么在十一五要实现六个亿。
我认为能。
如果实现六个亿，我的规模需要六到八百人，用最先进的技术，到2010年比2005年更高层次的台阶又爬上去了。
最后目的是给全厂职工树立了信心，到2010年率先进入小康。
小康的概念我也不是很明晰，就是这个十万平方米的地方，六到八百人，应该是产销率，是兵器创造利润、效率最高的地方，核心竞争成为兵器工业不可缺少的拳头，我完全有信心在北京市和兵器两个领域里率先进入小康。
我做的所有工作落到人民群众根本利益上去，让他们早日进小康。
骨干人员有适合他生活的房子、交通工具，发展工作需要的条件，试验室，这些所有装备，让他发展。
有我们完成生产、定货任务和别人竞争的能力。
最后的目标是让华北光学仪器公司的人成为集团公司率先进入小康、富裕的人。
往往改革在最困难最薄弱的时候，可能经过努力能办成。
办企业不是政府，也不是事业单位，有人保着你，企业拿不来一分钱，立马就死。
办这个企业就要给企业找出方向，如果对要把大家积极性调动起来，往这个方向走。
我现在是保军企业，精确制造不干了，搞民品去，你干不出来，肯定有人会干，那这个企业就不行了。
Q：
定点的概念是就这一家吗？
A：
现在是一家。
一两年以后就是一两、几家了。
Q：
如D07是几家？
A：
现在是一家，以后说不好。
在这个形势下，不竞争不行。
Q：
潜在竞争对手？
A：
掌握在我这，另一个是苏总那块，技术口，还有一个是生产邓总那块，对人家加工制造行业比较了解。
象七十公里这块，一个是航天。
航天正在搞100A，他也有同样的技术，搞外贸。
他也是研制当中，就看谁建得快，我必须跑到他前头，价格比较他低，交货比他好，周到。
贯导主要对手是航空，613所。
兵器内部也有，象联合的205、209所。
象火控207所有这个能力，工厂就更多了，象530、258厂。
Q：
跟对手比？
A：
我们目前具有比他们强的能力，但人家要发展呀。
火控这块，各家能力都有，研究所的能力都不弱。
研究所不愿把研究转让出去，它有利润呀。
研究所归科技部、兵科院管，兵器研究任务由他们来组织这事，所有研究任务他都给研究所，不给工厂。
从体制上讲，研究所占有研制产品的权力，可拿到后，他能生产的他绝不愿转让。
军品说我不跟你争，我自己立项干，不行，不允许。
Q：
你现在工作里最困难的是？
A：
人，人力资源，我需要一批总设计师，主任设计师，现在管理团队，你们可能也有体会，现在能跟上这个思路，把一方的事情独立承担起来的人，特别有发展思路，管理能力的人不多。
几大部的部长不理想。
计划部缺、人力资源部，刚来一小杨，财务部缺，生产部也缺，现任能力有待提高。
这点局面他们还能对付，真正干到几个亿，高新就吃力了。
一个是副总一层，精干能跟上的有距离。
部门经理，各部部长想达到高新技术企业管理能力，差距很大。
还有就是缺一批支撑高新技术企业四个产品技术的科技骨干。
现在用理工大、205的人在盯着，真的上到2005年这个台阶，还得有自己的人盯，这缺一批人，管理上、生产能力缺一批人。
目前人数不少，但很多人不适应，能干现在的事，将来的事，涉及到年龄、文化水平的问题，他们已经很努力，人都是很好的人，已经发挥了他们的水平，把我这三个团队建立起来，符合他们发展的机制，我就有信心。
Q：
公司现在机构对公司运作有没有问题？
A：
企业这么几块，一块是解决企业发展，规划计划发展战略，作为企业各项工作指导，这方向力量很弱。
我们的高管人员基本都想当天或本月的事，实际当月计划已经定下来的事，除有特殊要改变，执行都是中层的事。
你高管要想综合性的，企业发展的事。
一个是资产，企业资源怎么配置，人力、财务，得有个预算、规划。
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如研究所、设计所、工艺所，是很重要的，定位是什么，必须是新材料、新产品、新工艺。
那他的素质就要高。
定位清楚，都是工程技术人员，根据需求层次选择不同的人。
他搞研发不行，搞工艺可能是一把好手。
现在我们是笼统的，这次我把它改了。
技术状态已经确定的东西，该谁解决就谁解决。
比如我们的管理，副总管一个方面的事，当期已经定下的事交给中层干部去解决。
现在是部门经理解决员的问题，员的能力不够，事要干，部门经理考虑的事没办法干，就由副总经理去考虑，去管。
象李晓兰做得都是计划部、人力部的事。
象苏春生干的科技部、甚至干到每个项目主管的事。
现在现状是这样，为什么呢？
一个是企业层次一提高，很多人的水平能力不适应，还有一个职责不清，各办事人员也代表218，他有什么权利、负什么责任、需要什么能力都不清楚。
象几大部设了，得有人呀，象生产部五个人，采购部几个人，机关科室不超过多少人，一定员，挑几个叫得动的，这样一来形成的这个团队。
现在有几个特点（不利）。
一个能提出问题，但提不出解决问题的办法。
除了王洪武和董敏外其他人都具备这个特点。
第二个遇到事情尽量往外推，包括中层干部。
比如出了质量问题，开办公会，十几个人有可能讨论两小时这个责任到底是谁的，推了一圈最后还找不到责任人。
大家不是主动解决，再分清责任，遇到一件事马上想把这事推给别人，这个毛病对企业发展也不利，这有职责问题。
还有一个解决问题水平的问题，还有人是否的积极向上，想进步还是想保这个官。
这几个原因都存在。
Q：
在访谈中也发现这个问题。
还有没有其它方面的困难？
A：
主要就是这些。
你象这个企业缺钱，没有项目，争不来项目，这人的问题解决了，这些都有它解决的办法。
如何把团队作用发挥得很好，我现在还没找到方法。
如何使我轻松一点，只要计划订下来，我就不用管了。
现在问题一大堆，解决不了，谁替你解决，你给下面同志去解决，他也去办，但办不利索，最后他反正给留一下让你发挥权力的地方。
这个问题经常遇到。
还有是我的想法别人是否认同。
开会没有反对意见，不说。
没有争论。
Q：
想通过高层研讨会，推动团队的合作，高管沟通。
A：
研讨会对我们有什么要求？
Q：
把行政、指挥的观念要放下来，平等团队，把心里的话说出来，思路碰撞。
发现：
1、军工企业的战略环境很特殊，受国家政策的影响大，有独特的规律。
2、林总对战略的思考很深刻了，但对班子与中层的传递不足。
认识还不统一。
3、科研项目立项主要为兵科院所属的研究院垄断，且各研究院也在向下游，试制生产方向延伸
4、核心高管是从支持战略的角度，思考组织、包括人力在内的管理问题
5、高管、中层队伍太弱，独挡一面的高管很少，高管在干中层的事，中层在干基层的事
6、
副总经理李晓兰访谈记录
时间
03.208:
30～9：
30
被访谈人
李晓兰
被访谈人部门
职务
副总经理
被访人联系方式
5508
访谈人
刘庆
记录人
古文韬
主要内容：
Q：
请简介公司发展的历程
A：
从大阶段来讲，分三个。
一，以军为主；二是79、80－89，开发民品上百个，规模都很小，只有照相机，抓住民用摄影的机会，一直生产了10年，年产最多2万架，价格100多，本应好似一机部的产品，88、89年，下马；89年，开发电脑刺绣机，产值3亿，2000年，分离分立，成立天鸟公司，上市；三，99以后至今，主要作军品，抓住国家对军品的追加投入，来源于科索沃战争，必须发展国防工业，订货增加，抓住重点军品项目时，灭有一是到对厂的重要性，现在的三个项目都是军委、国防科工委是重点高科技项目，一是激光制导导弹，做吊舱，二是D07，特点火箭弹是有控的，意义是对台，增程，陆军的主要装备，三是武装直升机的，空对地导弹，空对地导弹的瞄准系统。
决定了我们企业发展的定位和方向，我们占了六项中的三个项目。
通过项目研发，从批量生产上来了效益，并培养了人员。
Q：
您个人的简单介绍和工作任务
A：
83年毕业于被理工光学仪器系，20年了，先是4年技术工作，作团委副书记，然后到电子分色机分厂，从德国全面引进的技术，后来受北大方正的电子排版机影响下马，做了5年分厂厂长，96年，做了一年总经济师办公室的将成本工作；99年底，军品事业部当副主任，后刺绣机分离，1年多以后，作副总工和总办主任；2001年，总厂改制，从副总工、总办主任到公司作副总经理，主管计划部、人保部，去年5月份，班子调整为现在状况，林总主管以后，我的常务工作减少，但除其他部门不作的事情，都归我负责。
技术改造都是国家投资的，技改的程序和其他的自有资金改造不同，国家搞条保，是为了技术发展，有几大项目，4000多万，D07的技改是50％的贷款、50％的自筹，国家拨款800多万给军品。
。
投入，搞军品有优越性，国家有投入，市场很特殊。
人事部和一般的人事部的工作一样、差不多的，但是多年的发展，考核和薪酬都在计划部，其他的职能是一样的。
人力资源开发比较弱。
Q：
您对公司2005年的战略目标的看法和意见
A：
现在企业定位比较搞，要做到兵器行业领先，窗口，与航空航天比肩，高新技术企业，核心竞争力，以前是“三业并举，军民两旺”，个人认为从长远看，应该还是这样的一个发展战略，高管也有不同意见，集团公司今年的战略还是要发展那民品。
制约战略目标实现的因素首要是人，因为财和物是死的，这一点差距最大的，公司现在没有形成科研生产能力，但是人不是短期内能有，而且不是简单的缺人，是中干等等意识问题，短期内尽可能快地提高人的素质，转变观念又很困难。
我所作的重点是培训和招聘，有培训计划，培训是紧紧围绕我们的发展战略，按管理、技术、技能三个方面开展培训工作，管理人员分专业性培训和一般，方式是厂外、厂内培训，厂级培训参加集团公司组织的，基本上短期，集团公司对公司领导也会有一些长期的培训，然后挂职锻炼。
Q：
您对战略转变的看法
A：
企业定位是否合适的还有待探讨，个人感觉没有议透战略的这些问题，需要量化，没有具体的指标，我们和航空航天的哪些方面相比较有竞争力，是技术还是产品？
好高骛远的老总，比较理想化，没有做过基层管理和行政，对这些工作不是很清楚，所以定位方式不是很切实际。
Q：
目前的组织结构是否有问题
A：
基本组织结构还是合理。
需要调整的有：
没有投资、资产管理部，我们的配套中心、物资中心合并形成物流中心，下面设立很多的协调办，取消归于科技部。
大体上是合理的，也可以支撑未来战略发展；部门职责十分不清晰，职能重叠、缺漏很严重，混乱。
在职责明确下，职能发挥不到位，主要是因为考核不规范，零散，不完整，没有保证的制度。
由于职责的不清，所以岗位设置不合理。
人浮于事的情况主要在基层、车间、工艺所、开发所。
高层非常辛苦，大量时间忙于救火，说明中层的能力太差，高层在培养下属上缺少方法。
Q：
计划制定方面有什么看法
A：
年度的经营计划下有很多的专题计划，生产、培训等等。
计划调整只在军品追加任务时候，科研节点的进度一直在往后拖。
集团公司计划一旦下达，市场就已确定。
Q：
部门沟通和上下级沟通方面呢
A：
上下级沟通不是很有效率，做得非常不够，也是应该靠制度，部门之间的横向配合不够，与我们的人个人素质和意识有关
Q：
公司在财务控制、绩效控制
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