供应链大学考试重点.docx
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供应链大学考试重点
3、供应链管理下的业务外包（相对重要）（学会举例相对失败）P38
3.1业务外包的原因3.2业务外包的问题3.3业务外包的方式3.4全球范围的业务外包
3.1业务外包的原因
1.分担风险：
可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。
2.获得加速重构优势：
企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
3.剥离企业难以管理或失控的辅助业务：
企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。
4.使用企业不拥有的资源：
如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。
5.降低和控制成本，节约资本资金：
许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。
而且企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。
3.2业务外包的问题
1,增加企业责任外移的可能性：
业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业任外移的可能性。
企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。
2、可能影响企业职工的稳定：
企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。
3、不能正确选择将合适的业务外包：
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。
4.未能选择好合作伙伴：
业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。
3.3业务外包的方式
1、研发外包：
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。
即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。
因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。
2.生产外包：
生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。
大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。
3.物流外包：
物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。
4.脑力资源外包：
雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。
脑力资源外包内容主要有：
互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。
5.应用服务外包：
许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。
作业
分组调查某个公司的供应链情况，画出其供应链，估计在供应链每个环节上花的时间，谈谈你对该供应链的评价，指出可能改进的地方。
第三章
1如何实现供应链的战略匹配
（1）理解顾客：
必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。
（2）理解供应链：
供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。
（3）获取战略匹配：
如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。
2.供应链设计的策略（不同产品类型对供应链的设计有不同的需求）
（1）基于客户需求的供应链设计策略
1）辨别功能性/革新性产品
a.功能性产品；功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。
但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。
b.革新性产品：
革新性产品具有高边际利润、不稳定需求。
2）功能性产品的有效供给：
提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本。
在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求
3）革新性产品的反应性供给：
革新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。
为了和反应性供给过程相配合，有四种处理需求不确定性的方法：
承认不确定性减少不确定性避免和防止不确定性
（2）基于成本核算的供应链设计策略：
供应链成本主要包括：
物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本、其他变动成本
（3）基于多代理的集成供应链设计策略
基本流程为：
多维系统分析——业务流程重构——建模——精简／集成——协调／控制
在建模中并行工程思想贯穿于整个过程。
（图第三章PPT48）
第四章P79
1.供应链合作伙伴关系的定义：
在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益
2.建立供应链合作伙伴关系的驱动力：
（会自己举例）
一：
核心竞争力二：
不断变化的顾客期望三：
外包战略
一：
核心竞争力
（1）概念：
建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
（了解）一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合。
既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益
（2）特点
1）价值优越性：
使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益
2）难替代性：
生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。
3）差异性：
在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。
4）可延伸性：
不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域
注：
（1）供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力
（2）与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段
企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力
二：
不断变化的顾客期望
♦
个性化的产品设计
♦广阔的产品选择范围
♦优异的质量和可靠性企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望
♦快速满足顾客要求
♦高水平的顾客服务
三：
外包战略
（1）外包战略的优势：
成本优势质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势
3.建立供应链合作伙伴关系的意义
（1）减小不确定因素，降低库存。
所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。
通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确
（2）快速响应市场：
集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短
（3）加强企业的核心竞争力：
以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
（4）用户满意度增加：
产品设计；产品制造过程；售后服务。
制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。
第五章：
供应链业务流程重组P103
1.BPR的本质
（1）BPR的核心面向顾客满意度的业务流程BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优
（2）BPR面向顾客和信息技术BPR是围绕顾客的意愿开展的。
在BPR由思想到现实的转变中，IT（信息技术）起了一种良好的催化剂的作用
注释：
A.为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计（成本。
质量。
服务。
交货速度）
B.伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想
1）是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施
2）核心思想.要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。
在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：
500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。
原有的业务流程如图示。
（第五章PPT14）
业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：
零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
最后结果是：
应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。
第六章供应链采购管理P171
1.运势决策的目的-----合理化：
不是最便宜的运费或最大容量的拖车，而是选择和设计、实施和执行的能力
2.运输决策的要点P173
（1）运输方式，每种运输方式在速度、货运规模、货运成本和灵活性方面均有不同特点
a.航空运输:
最昂贵、最快捷的运输方式。
b.公路运输：
最快速、较廉价、高度灵活的运输方式。
c.铁路运输：
适用于大宗货物的廉价运输方式。
d.水路运输：
最慢的运输方式，通常是通常是大宗海外货运唯一的经济选择。
e.管道运输：
主要用于输送石油和天然气。
f.电子运输：
一种最新的、电子化的、通过互联网完成的“运输”方式，可“输送”诸如音乐之类原先只以物态形式流通的商品。
（2）路径和网络选择：
路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和
（3）内部化还是外部化：
决策运输体系时，需要在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择
（4）反应能力与赢利水平的全面权衡：
某一给定产品的运输费用（赢利水平）与运输速度（反应能力）之间的权衡
3.运输规划中的权衡
（1）运输成本和库存成本之间的权衡
A.运输方式的选择
a.在供应链中，选择一种合适的运输方式，既是计划性决策又是操作性决策。
与某个承运商签订合同的决策属于计划性决策
具体运载中的运输方式的选择则是操作性决策了解
b.无论哪种决策，托运人都必须权衡运输成本和库存成本
c.运费最低的运输方式，并不一定使供应链总成本最低
较廉价的运输方式通常拥有较长的供货期和较大的最小运输量，从而导致供应链库存水平提高。
允许小批量运送的运输方式能减少库存但价格却更贵。
（了解）
B.集中库存（一般不考）
a.通过将库存集中于某一地点，企业可以大大减少必备安全库存量。
b.集中库存时的运输费用会增加，并且随着集中库存程度的提高，总运费也不断提高。
c.在进行这项决策时，企业必须在运输、库存和设施成本之间进行权衡。
d.当库存和设施费用占供应链总成本的很大一部分时，集中库存就很有必要。
e.对价值/重量比很高的产品或者需求量不确定的商品来说，集中库存是很有用的。
例个人电脑
f.当产品的价值/重量比较小而且客户订货较少时，由于运费较高，集中库存可能会影响供应链运营成本.例图书
（2）运输成本和反应能力之间的权衡：
供应链引发的运输成本与供应链的反应能力是密切相关的。
a.如果企业反应迅速并在收到订单的当天就发货，那么运送规模必然较小，从而导致较高的运费。
了解
b.如果企业降低其反应能力，并将较长时间内的订货集并发出，那么它就可以通过大批量发货获得规模经济，降低运输成本。
c.集并发货是指将一定时期内的订货集中发出。
集中发货在延迟装运货物、降低反应能力的同时，也减少了运费。
4.没有任何一种运输网络是万能的。
5.需求变异加速放大现象
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
供应链需求放大原理（图184）
批量
订货量
销售量
6.需求变异加速放大的原因P184
（1）需求预测修正（需求预测修正是需求放大的主要原因）
（2）订货批量决策（订货批量决策加剧了需求放大）
（3）价格波动
（4）短缺博弈
7.需求变异加速放大怎么解决：
加强协作，促进沟通（自己补充）
供应商管理库存策略P186（案例p207）
7.VMI的概念：
供应商管理用户库存（VendorManagedInventory,VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
8.VMI的基本思想（主要体现的几个原则）
（1）合作精神（合作性原则）
（2）使双方成本最小（互惠原则）
（3）框架协议（目标一致性原则）
（4）连续改进原则
注：
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
9.实施VMI的好处-P187------
（1）成本缩减
（2）服务改善
10.VMI的实施方法----实施步骤P188
（1）建立顾客情报信息系统
（2）建立销售网络管理系统
（3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议
（4）组织机构的变革
注1.实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。
2.库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。
10.供应商管理存货的方式
（1）供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。
（2）供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。
（3）供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。
（4）供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。
11.在什么情况下适合VIM策略、
（1）零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存。
（2）制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大。
（3）有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。
联合库存管理策略ＪＭＩ Ｐ１８９（案例P207）
12.JMI的基本思想
（1）联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。
（2）JMI是一种风险分担的库存管理模式
（3）分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。
13.JMI的优点
（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。
（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。
（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
14.JMI的实施策略
（1）建立供需协调管理机制
（2）发挥两种资源计划系统的作用
（3）建立快速响应系统
（4）发挥第三方物流系统的作用
基于供应链的物流网络（P194）
15.设施决策的内容（了解）
（1）设施功能，在制定决策时应明确，所有网略设计决策都是相互影响的。
他们决定了供应链在满足客户需求中的灵活性大小。
（2）设施区位决策，能帮助企业在较低的成本下保证供应链的运营。
（3）容量配置决策，不易改变，合理的容量配置能降低成本，提高设施利用效率，提升对需求的反应能力。
（4）设施的供应源及市场配置决策，会影响供应链为满足客户需求所引发的生产、运输、库存等
成本。
16.网络设计决策的影响因素P195
（1）战略性因素
（2）技术因素（3）宏观经济因素（4）政治因素
（5）基础设施因素（6）竞争性因素（7）对顾客需求的反应时间（8）物流和设施成本
（1）战略性因素
A．强调生产成本的企业：
在成本最低的区位布局生产设施，即便会使生产工厂远离其市场区
B．强调反应能力的企业：
在市场区附近布局生产设施，有时甚至不惜以高成本为代价
C.全球化的供应链网络：
通过在不同国家或地区布局职能设施，来支持其不同战略目标的实现
（2）基础设施因素
场地的供给
劳动力的供给
关键的基础设施交通密集靠近运输枢纽、靠近机场和码头、高速公路入口、铁路服务
地方性公用事业
1.
基础设施的好坏影响供应链运营的成本
2.良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件
（3）竞争性因素（设计供应链网络，必须考虑竞争对手的战略、规模和布局）
企业如何进行竞争为瓜分市场而布局
诸如原材料和劳动力等外部因素是否迫使其相互靠近
许多企业临近布局使他们均受益
一项基本的决策
企业间的积极外部性
企业是临近还是远离竞争对手布局
如果企业在价格上进行竞争，当企业不能控制价格，而只是在与客户
而且承担向客户送货的成本，距离的远近上相互竞争时，他们就能通过
那么最优的布局是二者尽相互接近的布局获取最大的市场份额。
可能离得远些------豪特灵（HOTELLING）模型
8、物流和设施成本（以理解为主）
（1）库存成本
（2）运输成本（3）设施（建设和运营）成本
（1）库存成本
1）在仓储网络中，库存由在途库存、安全库存和基础库存组成
L=Σ（Qi/2+Ssi）+ΣQi’/2
L——整个网络中的平均库存Qi——第i次订货的运输批量
Qi’——第i次订货的订货批量Si——第i次订货的安全库存量
2）在途库存（网络中的平均在途库存水平将会随着新仓库的增加而减少）
随着网络中仓库设施的增加，网络中在途的运输时间将不断减少，在途库存的量也会不断减少
例、一个产品在A、B市场销售，目前由仓库X负责供货。
假设平均每天A市场的销售额为6个，B市场的销售额为7个，两市场的运送周期分别为6天、10天，若其他因素不变的情况下，增加一个仓库供应B市场，B市场的运送周期减少为4天。
这时的在途存货水平如何呢？
不同网络下的在途存货
3）安全库存：
当供应链中设施数目增加时，平均安全库存及由此引起的库存成本就会增加
安全库存成本
设施数量
设施数量和库存成本之间的关系
（2）运输成本
例、生产商的平均单票货量为500磅，运输费率为7.28美元/百磅,那么直接运费为36.4美元;
假设单票运送20,000磅以上的运输费率为2.40美元/百磅;在市场区域的本地运送费率为1.35美元/百磅;所以,总费率约为3.75美元/百磅;运送500磅,需要18.75美元那么,如果建立仓库的运作成本低于:
36.4--18.75=17.65美元/百磅--------------该仓库在经济上就具有合理性
设Pv——批量运输的操作成本
Tv——批量运输的运输成本
Wx——平均每票货物的仓储成本
Lx——平均每票货物的本地送货成本
Nx——每个批量运输所含平均的单票运输的数量
Px——平均每票货物的操作成本
Tx——平均每票货物的直接运输成本
Σ（Pv+Tv）/Nx+Wx+Lx<=Σ（Px+Tx）
设施数量与运输成本之间的关系（图P199）
（3）设施（建设和运营）成本
A．固定成本：
是指短期内不随设施的货流量的改变而改变的成本，如建设成本和租赁成本
B．可变成本：
与生产或仓库运营相关的随着加工数量的变化而变化的成本被成为可变成本
设施数量和设施成本之间的关系（图P200）
注：
如果设施的设立，可以为供应链提供成本或服务的优势，则该设施的设立就是必要的
物流成本和反应时间变动与设施数量的关系（图P200）
物流总成本：
随着设施数目的增加，总成本先减后增（图P200）
网络设计决策步骤P200
以下内容均解决一个问题-----问什么批发市场和***离得近或者是为什么批发市场和***离得远
例题吉百利（重点）表不是重点-----最好要有自己的想法
1、明确供应链战略2、明确地区性设施的构架3、选择合适的地点4、选择布局区位（图201）
1、明确供应链战略：
详细说明供应链应该具备哪些功能，以支持企业竞争战略的实现。
管理者必须在企业竞争战略、竞争分析、以及所有的限制条件基础上决定供应链战略。
2.明确地区性设施的构架
目标是：
选择设施布局的区域，明确设施的潜在作用及其最大容量。
（1）需求预测2）分析规模经济的作用（3）明确需求风险、汇率风险、政治风险
（4）掌握关税和税收减免情况（5）竞争环境分析
3、选择合适的地点
目标是：
在将要布局设施的区域范围内选择一系列的地点。
地点的选择应当依据基础设施的状况进行，以便确保预想的生产方式能正常进行。
硬件设施要求包括供应商的存在、运输服务、通讯、公用事业以及仓储设施。
软件设施要求包括可供雇佣的熟练劳动力、劳动力转换以及当地社区对工商业的接受程度。
4、选择布局区位
目标是：
选择精确的设施布局区位，并为每以设施配置容量。
从第三步选出的一系列理想的地点中进行筛选，找出布局区位。
网络设计是为了实现供应链总利润最大化，并考虑每个市场的预期边际效益和需求以及不同的物流和设施成本。
重力区位模型：
选择出使供应商处运来原材料的运输成本和向市场运送最终产品的运输成本之和最小
网络优化模型：
管理者进行设施布局和容量配置的目标应当是，使整个供应链网络的利润最大化。
在制定这一决策前，应该掌握---a.供应源和市场的位置b.潜在的设施地点的区位
c.市场需求预测d.每一地点的设施成本、劳动力成本和原材料成本d.每两个设施布局地点之间的运输成本e.每一地点的库存成本及其与设施数量的关系
供应链网络的最小总成本设计
变量：
订货量、发运量、运输方式、选定位置
约束条件：
市场需求所期望的库存服务水平设施备选位置
网络优化模型的运用
♦1、需求量在工厂之间的分配模型
♦2、生产能力既定的工厂布局模型
♦3、工厂和仓库同时布局模型
例P203---P207
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