美国波多里奇国家质量奖评定标准《卓越绩效准则》.docx
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美国波多里奇国家质量奖评定标准《卓越绩效准则》
P前言：
组织简介
P.1组织的概况
P.2组织的现状
类目和条目分值
1领导120
1.1高层领导70
1.2治理和社会责任50
2战略85
2.1战略制定45
2.2战略实施40
3顾客85
3.1顾客的声音40
3.2顾客契合45
4测量、分析和知识管理90
4.1组织绩效的测量、分析和改进45
4.2知识管理、信息和信息技术45
5员工85
5.1员工环境40
5.2员工契合45
6运营85
6.1工作过程45
6.2运营有效性40
7结果450
7.1产品和过程结果120
7.2以顾客为关注焦点的结果80
7.3以员工为本结果80
7.4领导和治理的结果80
7.5财务和市场的结果90
总分1,000
说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。
在报告中，要回答以下问题：
a.组织的环境
（1）产品供应组织的主要产品是什么？
每种产品对组织成功的相对重要性是什么?
产品交付机制是什么？
（2）使命、愿景和价值观组织所主张的使命、愿景及价值观是什么？
组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？
（3）员工概况组织的员工概况是怎样的？
近期组织员工的组成或员工需求有什么变化？
员工或雇员群体和细分情况是怎样的？
对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么？
使员工契合以完成组织使命和愿景的关键驱动因素是什么？
组织化的劳资谈判单位，员工特殊的健康和安全要求是什么？
（4）资产组织主要的设备、技术和设施是怎样的？
（5）法规要求组织运营的法制环境是怎样的？
有哪些关键适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？
b.组织的关系
（1）组织结构组织的结构和治理体制是怎样的？
组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？
（2）顾客和利益相关者组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？
他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？
不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？
（3）供应商和合作伙伴组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？
它们在工作系统，特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用？
它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用？
组织与其供应商、合作伙伴、协作者双向沟通的关键机制是什么？
这些供应商、合作伙伴、协作者在组织实现创新过程中具有什么作用（如果有的话）？
组织关键的供应链要求是什么？
注解：
P．组织对组织简介中问题的回复非常重要。
这些为组织了解自身及运行设定了背景。
对其他在本标准问题的回复应与组织在这部分描述的组织背景相关。
对组织简介问题的回复让组织更能根据自己的独特性回答其他的问题。
P.1a
（1）.所谓“产品供应”和“产品”指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。
在将产品提供给终端顾客的机制可以是直接的，也可以是间接的，通过经销商、分销商、协作者或其他渠道合作伙伴来实现。
非营利性组织的产品供应品种可以是指计划、项目或服务。
P.1a
（2）.“核心竞争力”指组织最擅长的领域。
核心竞争力是指对组织实现使命至关重要或是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，通常是竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、又可保存竞争优势的能力。
P.1a
（2）.“核心竞争力”是贯彻整个标准的一个理念之一，确保一种系统的方法来管理组织的绩效。
其他理念包括：
创新、应用数据和信息回顾绩效、知识的创建、变革准备和管理。
P.1a（3）.员工或雇员群体与细分（包括组织化的劳资谈判单位）可基于雇用类型或者合同报告关系、场所（包括远程工作）、任期、工作环境、家庭友善政策或者其他因素。
P.1a（3）.依赖志愿者和无薪实习生完成他们的工作的组织应将这部分群体包含在其员工范围之内。
P.1a（5）.行业标准可包括全行业的行为守则和政策指引。
在标准中，“行业”一词指组织运行所处的界别。
对非营利组织，这个界别可以是慈善组织、专业的协会或社团、宗教组织或政府机构，也可以是这些组织的下属单位。
在不同的经营地区，环境规章制度可能会包括温室气体排放、碳管制与交易、能源效率。
P.1b
（1）.对于某些非营利组织，治理和报告关系可包括与资金来源方的关系，如与拨款机构或基金会的关系。
P.1b
（2）.顾客包括组织的产品的用户和潜在用户。
在某些非营利组织里，顾客可包括会员、纳税人、公民、接受者、顾客和受益人。
细分市场也可指一批批的顾客。
P.1b
（2）.顾客群可以基于共同的期望、行为、喜好或背景等因素。
在一个顾客群里可能存在因差异性和公共性产生的顾客细分。
组织的市场基于产品线或特性、分销渠道、业务量、地理区域或其他能使组织确定市场细分的因素，可再分为细分市场。
P.1b
（2）.顾客群和细分市场的要求可包括及时交货、低缺陷水平、安全保证、持续降低的价格、技术手段、快速响应、售后服务以及多语言服务。
利益相关者群体的要求可包括对社会负责的行为及社区服务。
对于某些非营利机构，上述要求也可包括管理成本减少、上门服务、紧急情况下的快速响应。
P.1b
（2），P.1b（3）.顾客、利益相关者以及运营需求和期望会促进组织应对产品风险、服务、支持和供应链中断，还包括影响这些的自然灾害和其他突发事件的敏感程度。
P.1b（3）.沟通机制应该是使用易懂的语言，可以当面沟通、也可以通过电子邮件、社交媒体或者电话的方式进行。
对于许多组织而言，这些沟通机制会随着市场、顾客或利益相关者要求的变化而变化。
P.2组织的现状：
组织的战略现状是什么？
在报告中，要回答以下问题：
a.竞争环境
（1）竞争地位组织处于什么样的竞争地位？
在行业内或所在的市场上，组织的相对规模和成长情况如何？
组织的竞争者的数量和类型如何？
（2）竞争变化正在影响组织竞争地位的关键变化有哪些？
包括创新与合作的机会（适用时）。
（3）比较性数据在行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？
从行业外取得比较性数据的关键来源有哪些？
影响组织获得这些数据的能力的局限性是什么（如果有的话）？
b.战略背景
组织在业务、运营、社会责任和人力资源方面所面临的关键性战略挑战与战略优势是什么？
c.绩效改进系统
组织的绩效改进系统，包括对组织关键项目和过程的评价、改进在内，有哪些关键要素？
注解：
P.2a.和营利组织类似，非营利组织通常处在一个激烈竞争的环境中。
他们必须经常与其它组织或能提供类似服务的机构进行竞争，以争夺财政资源、志愿者资源、会员资格、社区知名度以及媒体关注等。
P.2b.战略挑战与战略优势可能与技术、产品、资金、组织运营、组织的结构和文化、主办机构能力、顾客和市场、品牌的知名度和美誉度、组织所处的行业、全球化、气候变化、组织的价值链以及人员相关。
战略优势可包括诸如价格领先、设计服务、创新速率、地理优势、便利性（accessibility）、以及担保和产品可选配置之类的差异化因素。
对于某些非营利组织，差异化因素还可包括与决策者之间的相互影响、行政成本与预期贡献的比率、所提供项目或服务的声誉、以及服务的等待时间。
P.2b.本标准中使用的“业务”一词指的是非营利性组织的主要使命或事业。
P.2c.本标准评分系统（见26页）通过学习和整合的绩效改进为评价尺度，用以评价组织的方法和展开的成熟度。
这一问题旨在帮助组织和质量奖评审人员对组织绩效改进方法有一个整体的背景性的认识。
与质量奖架构提供的系统方法兼容的绩效改进方法应与组织需求相关，可以包括实施精益系统、应用六西格玛方法、采用PDCA（管理循环法）、采用ISO标准（例如ISO9000或ISO14000）、采用决策科学或应用其它过程改进和创新工具。
越来越多组织实施某些特定的过程以在产品和过程创新中实现目标。
1.领导（120分）
本类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。
也检查组织的治理以及组织如何确立它的法律的、道德的和社会的责任。
1.1高层领导：
高层领导者是如何领导组织的？
（70分）过程
说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。
说明高层领导者如何创建顾客契合、创新和高绩效环境的。
说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。
在报告中，要回答以下问题：
a.愿景、价值观和使命
（1）愿景与价值观高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？
高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时）？
他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？
（2）促进法律和道德行为高层领导者如何以行为展现他们符合法律和道德的承诺？
他们如何推动组织形成符合法律和道德行为的环境？
（3）创建成功的组织高层领导如何以实际行动在现在和未来创建一个成功的组织？
高层领导者如何实现以下几点：
∙创建一种完成使命、促进组织绩效、绩效领先、组织学习和员工学习的环境
∙创建一种提供持续良好的顾客体验以及培育顾客契合的员工文化；
∙创建一种创新、承担明智的风险，实现战略目标且保持组织灵活性的环境；
∙参与继任计划，以及组织未来领导者的培养。
b.沟通和组织绩效
（1）沟通高层领导者如何与组织的全体员工和关键顾客沟通并契合他们？
高层领导如何：
•鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？
包括有效利用社会媒体（适用时）。
•如何就关键决策和组织变革的要求进行沟通？
•如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为关注焦点？
（2）聚焦行动高层领导者如何确立以行动为关注焦点，以实现组织使命？
高层领导如何：
•高层领导者如何确立以行动为关注焦点，鼓励创新、承担明智的风险及达成愿景；
•高层领导如何识别需要的行动；
•高层领导在组织的绩效期望中如何关注为顾客及其他利益相关者创造和平衡价值？
注解：
1.1.组织绩效的结果应在条目7.1～7.5中进行报告。
领导的有效性和领导系统的相关结果应在条款7.4中报告。
1.1a
（1）.组织的愿景应为在条目2.1和2.2中阐述的战略目标和行动计划设定前提。
1.1a（3）.一个成功的组织有能力处理好当前的业务需要并具备成功应对未来业务和市场环境的战略管理能力和敏捷性。
未来成功的实现需要对组织的结构和文化进行领先变革。
同时考虑外部和内部因素。
影响组织可持续性发展的因素包括：
员工能力和量能、可用资源、技术、知识、核心竞争力、工作系统、设施、设备。
组织现在和未来成功受市场和顾客偏好的变化、财务和市场以及法律法规环境等因素的影响。
从整个意义上说，创新和承担明智的风险的内涵包括未来成功所必需的技术创新和组织创新。
一个成功组织还要确保为员工和其它关键的利益相关者提供一个安全可靠的环境。
此外，一个成功组织还需有具有处理危机和抓住来自于环境气候变化的机遇的能力。
1.1b
（1）.使用社会媒体可包括通过内部或外部互联网、微博、博客以及顾客和员工电子论坛等传递周期消息，还包括监测外部网站、博客以及回应（适用时）。
1.1b
（1）.对于那些依靠志愿者来完成工作的非营利组织，在1.1b
（1）的汇报中应包含组织是如何沟通并激励志愿者的。
1.1b
（2）.高层领导者的行动聚焦考虑了组织的战略、员工、工作系统和资产。
它不仅包括明智的承担风险、实施创新以及对生产力的持续改进，这些改进可以是通过消除废品或减少生产周期来达到，改进工作可引入PDCA，六西格玛和精益生产等技术；而且高层领导关注的行动也包括了为完成组织的战略目标而采取的行动[见2.2a
（1）]，对组织重大变革以及从社会媒体或其他输入获取的重要信息的快速响应应建立变革管理计划。
1.2治理和社会责任：
组织怎样治理和承担社会责任？
（50分）过程
说明组织的治理方法和领导力改进的方法。
说明组织如何保证法律行为和道德行为、如何承担其社会责任以及如何为关键社区提供支持。
在报告中，要回答以下问题：
a.组织的治理
（1）治理系统组织如何确保有责任的治理？
组织如何考虑和实现治理系统中的如下这些关键因素：
∙高层领导行为的责任归属；
∙战略计划责任归属；
∙财务方面的责任归属；
∙运营的透明性；
∙治理机构成员选择与公开的政策（适用时）；
∙内、外部审计的独立性和有效性；
∙利益相关者和股东利益的保护（适用时）；
∙高层领导者的继任计划。
（2）绩效评估组织如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者以及治理委员会的绩
效？
如何利用这些绩效评估确定高层领导者的薪酬？
高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时）？
b.法律和道德行为
（1）守法行为组织如何预测和考虑产品和运营的公共隐忧？
组织如何应对产品和运营给社会带来的任何不良影响？
组织如何预测公众对未来的产品和运营的隐忧？
组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括保护自然资源和采用有效供应链管理过程（适用时）？
为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时）？
在应对组织的产品和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？
（2）道德行为组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？
组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴、供应商及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程、测量指标是什么？
组织如何监控和处理违反道德的行为？
c.社会责任
（1）社会福利组织如何考虑把社会福利和利益作为战略与日常运营的一部分？
组织如何为环境、社会以及经济体制做出贡献？
（2）社区支持组织如何积极地支持和强化关键社区？
组织的关键社区都有哪些？
组织如何鉴别这些社区以及如何确定组织要参与的领域，包括与其核心竞争力相关的领域？
高层领导者与员工如何为这些社区的改进工作做出贡献？
注解：
1.2.对于能影响组织持续成功至关重要的那些领域中的社会责任，也应该在战略制定（条目2.1）和以运营为关注焦点（类目6）中予以阐述。
诸如与法律法规相关的结果（包括强制性的财务审计结果），采用“绿色”技术、资源保护措施、减少碳足迹或其它方式取得的环境改善结果，采取在全球范围内模范用工等方式所取得的社会影响结果等，这些关键结果都应在“领导结果”（条目7.4）中予以报告。
1.2.员工的健康和安全不在本条目说明，可以在条目5.1和6.2的员工因素中说明。
1.2a
（1）.治理委员会审核组织的绩效和过程，在4.1（b）中报告（适用时）。
1.2a
（1）.治理机构运营的透明性应包括对治理过程的内部控制。
对于一些非营利组织，外部顾问委员会可以提供部分或全部的治理机构职能。
对于那些管理公共基金服务的非营利组织，基金服务和运营的透明性是重点的领域。
1.2a
（2）.领导绩效评价可依据同行评审、正式的绩效管理评审、正式或非正式的员工和其它利益相关者的反馈和调查。
对一些非营利和政府组织，也可请外部的顾问组来评价高层领导者和治理机构的绩效。
1.2b
（1）.非营利组织应报告他们如何达到并高于那些管理筹款和游说活动的法律法规要求和标准（（适用时））。
1.2b
（2）.道德行为的测量项目和指标可包括独立董事的百分比，与股东及非股东群体关系的指标，违反道德行为及做出处理的例子，员工对组织道德观认知的调查结果，道德热线的使用情况，以及道德审查审核的结果。
这些指标也包括这样的证据，证明组织有合适的政策，人员培训，监测系统来处理利益冲突，敏感数据的应用和保护、信息、通过合成和关联这些数据来收集知识和合理使用资金。
1.2c.社会贡献，可包括为改进当地社区的服务、教育、医疗、突发事件应急准备、环境（包括保护环境或自然资源的合作活动）、贸易、经营、专业社团方面做出的努力。
1.2c.一些慈善组织对关键社区的支持可能完全是根据与组织使命相关的活动而发生的。
在此情况下，组织可汇报其致力于支持这些社区的“额外努力”。
2战略（85分）
本类目检查组织的战略目标和行动计划是如何制定和实施的，如何针对客观情况变化相应修改，以及如何监测进展情况。
2.1战略制定：
组织如何制定战略？
（45分）过程
说明组织如何建立其战略以应对战略挑战并强化其战略优势和战略机会。
说明组织如何做关键工作系统决策的。
概述组织的关键工作系统和关键战略目标以及相关的目标值。
在报告中，要回答以下问题：
a.战略制定过程
（1）战略策划过程组织如何进行战略策划？
关键过程步骤有哪些？
谁是关键参与者？
组织长、短期策划的时间区间是怎样的？
它们是如何在战略策划中被应对的？
组织的战略策划过程如何应对转型变革和优先的变革举措、组织敏捷性和运营灵活性的潜在需求？
（2）创新组织的战略策划过程如何激发和整合创新？
组织如何识别战略机会？
组织如何确认哪些战略机会是值得追求的明智的风险？
哪些是组织的关键战略机会？
（3）战略思考作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？
在战略策划过程中，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？
∙组织的战略机会和战略优势；
∙组织未来成功的风险；
∙组织运营法规环境下的潜在变革；
∙战略策划过程及信息中潜在的盲点；
∙组织执行战略规划的能力。
（4）工作系统和核心竞争力组织的关键工作系统是什么？
组织如何做出工作系统决策以促进组织战略目标的完成？
组织如何决定何种关键过程由外部供应商和合作伙伴来完成？
这些决策如何考虑组织、潜在供应商和合作伙伴的核心竞争力？
组织如何确定未来的核心竞争力和工作系统？
b.战略目标
（1）关键战略目标组织的关键战略目标及完成时间表是怎样的？
这些战略目标中最重要的目标值是什么？
组织有哪些关键变化（如果有的话），如何策划在组织的产品、顾客、市场、供应商、合作伙伴和运营中？
（2）战略目标思考组织的战略目标在变化的和潜在竞争的组织需求方面如何达到适当的平衡？
组织的战略目标如何：
∙应对组织的战略挑战和平衡组织的核心竞争力、战略优势和战略机会；
∙平衡长短期时间区间；
∙考虑并平衡所有关键利益相关者的需求。
注解：
2.1.本条目针对的是组织的整体战略，可能会包括产品供应和顾客契合过程的改变。
但是，本条目并不涉及产品设计或顾客契合策略，需要时组织可分别在条目3.2和6.1中加以说明。
2.1.“战略制定”指组织应对未来的方法。
战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想、知识（见4.2a中相关的组织知识）、分析或其它方法来预见未来，以便做出决策和配置资源。
制定战略可能需要关键的供应商、分销商、合作伙伴和顾客的参与；对某些非营利组织，则可能需要那些提供类似服务或依靠相同捐赠人群或志愿者的组织的参与。
2.1.“战略”应广义地加以理解。
战略可以是围绕或指向以下各项之一或全部而建立的：
新的产品、服务和市场；关键顾客群或市场细分的重新定义；组织品牌的区别；新的核心竞争力；各种方式的收入增长（包括收购、拨款和捐赠）；分立；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工或志愿者关系等。
战略的目的是使组织成为更受欢迎的供应商、在每一个关键顾客或合作伙伴市场上的本地供应商、低成本的生产者、市场创新者、高端或定制化产品或服务的提供者。
战略也可以满足社会或公共需求为目标。
2.1a
（2）.战略机会产生于创造性思维、头脑风暴、利用意外新发现、研究和创新过程、当前情况的非线性推断以及设想不同未来的其他方法。
产生战略机会的想法得益于鼓励发散思维和自由思考的环境。
战略机会的选择需要考虑到风险、资金及其他方面，之后才能做出明智的选择（“明智的风险”）。
2.1a（3）.数据和信息可能与下列因素相关：
顾客和市场的需要、期望和机会；组织的核心竞争力；组织面临的竞争环境以及组织相对于竞争者和同类组织的当前和未来绩效；产品的生命周期；可能会影响组织的产品、服务和运营的技术和其他关键方面的创新或变化，以及创新的速率；人力资源和其它资源需求；组织利用差异性的能力；将资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上的机会；财经、社会、道德、法规、技术、安全以及其他方面潜在的风险和机会；组织预防与应对突发事件的能力，包括自然的或其它灾难；国内或全球经济的变化；对合作伙伴和供应链的要求，以及合作伙伴和供应链的优势及劣势；母公司的变革；组织特有的其它因素。
2.1a（3）.数据和信息来源于多种内部和外部渠道，且形式多样。
可用数据量越来越大且高速变化。
数据和信息包括大数据的应用能力，是基于数据分析、得出结论、采取行动的能力，还包括应对明智的风险的能力。
2.1a（3）.组织的战略策划应包括组织调动必需的资源和知识去执行战略计划的能力，也应包括组织的执行应急方案的能力或者计划更改以及对已变更的或新的计划的快速执行能力（情况需要时）。
2.1a（4）.关于工作系统的决策是战略性的。
这些决策涉及到知识产权的保护、核心竞争力的利用及缓和风险。
关于工作系统的决策会影响组织的设计和结构、规模、选址、营利能力和持续成功。
例如，一般认为组织会定义三个通用的工作系统，分别适用于产品或服务的生产、契合顾客的需求支持生产和顾客契合。
2.1b
（1）.战略目标可包括快速响应、定制化、与关键的顾客或合作伙伴协同定位、员工的能力与量能、特别的合资经营、精益制造、快速或市场变化的创新、ISO质量或环境体系注册、社会责任的行为或领导、基于社会媒体及互联网的供应商和顾客关系管理以及产品和服务质量提高。
报告应集中于组织所面对的特殊挑战与优势，即对于组织的持续成功、提升组织的整体绩效最为重要的因素。
2.2战略实施：
组织如何实施战略？
（40分）过程
说明组织如何将战略目标转化成行动计划。
概述组织的行动计划是什么，是如何展开的，并且概述关键行动计划进程的关键测量项目或指标。
预测组织相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的未来绩效。
在报告中，要回答以下问题：
a.行动计划的制定和展开
（1）行动计划关键的长、短期行动计划是什么？
它们与组织战略目标的关系是什么？
组织如何制定行动计划？
（2）行动计划实施行动计划是如何展开的？
组织如何开展贯穿员工、关键供应商和合作伙伴（适用时）的行动计划以确保实现组织的关键战略目标？
组织如何确保行动计划的关键结果能够保持？
（3）资源配置组织如何确保有足够的财力和其它资源用于支持行动计划的完成，同时又尽到当前的义务？
组织如何分配这些资源来支持行动计划的完成？
组织如何管理行动计划带来的财务或其它风险以确保组织的财务生存能力？
（4）员工规划能够支持长、短期战略目标及行动计划的关键性人力资源或员工规划是怎样的？
对于为员工带来的潜在压力，以及在员工能力和量能需求上的潜在变化，这些计划是如何应对的？
（5）绩效测量组织用来追踪行动计划进展情况的关键绩效测量项目或指标有哪些？
组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性？
（6）绩效预测
根据确定的关键绩效测量项目或指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的？
组织如何将这些测量项目和指标的预测绩效与竞争者或类似组织的预测绩效相比较？
如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较（适用时）？
如果与竞争者或类似组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？
b.行动计划调整
绩效预测如果客观环境要求对行动计划做出变更并快速执行新计划时，组织如何建立并开展新的行动计划？
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