长虹企业战略分析定稿.docx

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长虹企业战略分析定稿

长虹企业战略分析（定稿）

长虹企业战略剖析

学号：

0911022182

姓名:

王国辉

一、长虹简介

1、历史：

长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、中心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与效劳提供商挺进。

目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不时提升中心技术创新才干，创新管理形式，提升运营生机，积极推进产业结构调整，不时丰厚产业形状，挺进关键器件、中心部件范围，鼎力实施品牌国际化战略，不时提升企业综合竞争才干。

目前，长虹正全力推进制造业晋级、效劳业转型和全球化开展，秉承〝员工满意、顾客满意、股东满意〞的企业宗旨，遵守〝责任、坚韧、创新〞的肉体理念，仰仗品牌、技术、人才、市场、效劳等弱小实力，长虹坚持〝快乐发明C生活〞的品牌主张，努力于为消费者发明聪明〔Clever〕、温馨〔Comfort〕、酷〔Cool〕的生活，成为全球值得尊重和信任的企业集团。

2、公司文明：

员工满意顾客满意股东满意

长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。

"三个满意"构成企业运营的主要利益链，三者利益一致，互为条件，不可联系。

长虹以为，员工是企业最可珍贵的财富，员工是企业价值链的终点。

只要员工满意，企业才干提供使顾客满意的产品和效劳；只要顾客满意，企业才有市场、才干获利；只要企业有效益了，才干给股东提供报答，股东才会满意。

〔1〕员工满意是基石：

尊重员工，依托员工。

长虹协助员工做好团体职业规划，为员工安居乐业做实事。

长虹倡议全员沟通，鼓舞跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工中心才干；长虹鼓舞员工创新，经过创新发明团体、团队和企业的价值。

〔2〕顾客满意是中心

感恩，创新，经过提供具有国际质量的产品和效劳，为全球用户发明更多价值；真诚、共赢，经过构建可继续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。

〔3〕股东满意是目的

老实运营，敬业贡献，继续报答。

二、外部环境剖析

1、市场结构剖析

首先，自96年长虹发起第一轮〝价钱战〞末尾到如今，我国彩电业已基本上构成了寡头垄断的市场格式。

在国际市场中，只要长虹、康佳、TCL、创维、海信等屈指可数的几个厂家控制了这一行业的供应，垄断了彩电行业的市场，具有典型的寡头垄断的性质。

其次，进入彩电业的阻碍颇高。

中国国际彩电市场动摇增长，同时国外市场高速增长带动出口激增。

经过临时的完全竞争，一些小品牌逐渐淘汰，整个市场逐渐走向有序，市场更为安康。

彩电企业更为理性，逐渐告别低层次竞争，各个企业末尾注重按市场定位和需求停止差异化产品开发与运营。

竞争水平的提高，逐渐使企业和行业都走向良性循环。

以长虹为代表的几大彩电企业，注重高端产品的研发、创新，使产品结构失掉调整，赢利才干大大增强。

同时制造才干、本钱控制才干、企业抗风险才干，以及市场运营才干都在不时提高。

企业〝内功〞的修炼结合市场上的有利要素，为中国度电企业走出困境，做大做强，继续开展打下了良好的基础。

2、五种竞争力气剖析

1〕进入要挟

彩电行业的进入壁垒较高，进入要挟不大，主要有以下几方面缘由：

1、规模经济。

彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必需以较大的规模进入，并冒着现有企业剧烈还击的风险；或许以小规模进入，但要临时忍受产品本钱较高的优势。

这二者都给新进入者带来阻碍或压力。

2、原有品牌的优势。

彩电行业经过多年的开展，特别是阅历了〝价钱战〞的历炼，现有企业在顾客效劳、促销、知名度、信誉、顾客忠实度等方面已构成了一定的优势，这些优势使潜在进入者遭到压力，它要取得异样的优势必需消耗少量的资金、人力和时间，而且很能够得失相当。

3、销售渠道。

〝价钱战〞使彩电巨头们重新审视了自己的分销渠道，营销网络，同经销商的关系，增强并改善了供应链管理。

由于行业的正常销售渠道曾经被现有企业占有，潜在进入者只要经过让价、提供广告补贴等方法，才干使中间商接受其产品，这就肯定降低自己的利润，从而构成进入壁垒。

4、资本需求。

随着彩电业的竞争向高端市场开展，产品科技含量扩展，对技术知识水平的要求提高，投入研发的资金增多，所需投资更多，新进入者要进入，需求少量的资本，这就给它们带来几大的阻碍。

由此可见，彩电业的竞争仍是现有企业的竞争〔包括现有国际品牌和洋品牌〕

2〕替代品要挟

彩电的替代品可以以为是计算机、网络，但我们以为它们更应该是协作的关系。

随着网络和信息技术的开展，家庭已末尾了快速的信息化，简直一切的彩电都完毕了原来单一功用的孤立形状，彩电也不例外。

但是彩电如何与IT结合呢？

TCL2001年终推出了网络电视〝HiD〞，但一年过去了，消费者的兴味似乎不大，而价钱也降到了4000元，长虹也要打造〝四网和一蓝色家电〞。

但消费者要接受这种新型网络电视看来还需求一段时间。

3〕顾客议价才干

1、供求关系。

〝价钱战〞能发生是由于彩电消费企业的库存较多，产品严重供大于求，买方的购置力有限，可以在几个品牌中任选一个，其议价才干就大。

2、产品差异性。

在彩电市场上，各品牌产品的差异性很小或已规范化。

买方可以从任一企业买到相反的产品，那么其议价才干较大。

国际六大彩电企业虽然纷繁抛出各自的〝新概念〞，力图占据先机，但从产品的差异性来看，同层次的彩电产品，差异并不大。

3、彩电业的集中水平和转换本钱虽然曾经由上百家集中到目前57家，但是和国际上其他寡头垄断行业由2-3家企业控制的格式相比，我国彩电业的集中度还不够，转换本钱还很小，因此买方议价才干还较大。

4、顾客所掌握的信息。

面对漫山遍野的降价促销广告，买方可以充沛了解彩电的市场价钱，其议价才干较大。

4〕供方议价才干

彩电最重要的元件便是彩电显像管。

我国企业基本上不具有消费显像管的技术，而单单显像管一项技术就占到整个电视机本钱的30-40℅。

显像管的价钱直接影响彩电的价钱且关系严重，议价才干高；特别是出口产品，供方议价才干更大。

5〕现有竞争对手间的竞争

1、彩电业经过几十年的开展，已进入成熟期，增长缓慢，特别是在国际市场，各企业为了从对手手中抢得更多的〝蛋糕〞，不得不采用多种方式参与到市场争夺中。

2、关于低端传统彩电，无论是哪一品牌，绝大局部是用国外元件组装的，采用的是通用的规范件，各品牌间的功用，差异不大，竞争主要表如今价钱和效劳上，就会十分剧烈。

而关于高端彩电，由于市场份额还未固定，相互间为争夺尽量多的〝cake〞而展开〝激战〞也是在所难免的。

3、参与壁垒。

普通来说进入壁垒高，参与壁垒也高。

由于彩电业参与壁垒高，所以原有企业难以参与，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常剧烈。

由于一旦参与，必会损失沉重，消费线、销售渠道等将打水漂。

关于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们普通都不情愿自动降低其产出水平，局部让出消费份额。

都惧怕发作象美国彩电业的状况，逐渐增加产出，最终招致全线参与彩电业。

4、洋品牌的还击。

国产品牌曾一度替代洋品牌在消费者中的位置，可是，现今洋品牌不甘示弱，东山再起。

松下、索尼等国际知名企业已调整了自身战略，而且这一轮还击，是在国外企业深化研讨了中国的低本钱优势，战略调整的结果，他们对自身的高本钱体制停止了彻底革新。

三、外部环境剖析：

资源与中心竞争力

1、资源剖析：

1〕自然资源

长虹的消费基地在绵阳，周围没有构成电子产品的大类消费配套体系，因此，长虹投入少量资金完整地构建自身开展所必需的产业链，在拥有了业内最强的配套才干的同时，也不得不独自承当整个链条中的全部风险。

在配套器件供应紧张时，这套体系曾使长虹拥有庞大的本钱优势，但在专业化日益开展的如今反而制约了长虹降低本钱的才干。

而交通的闭塞和运输线路的延伸，又使得长虹不能构成矫捷的市场反响机制，有形中削弱了长虹的竞争才干。

此外，交通方便还大大降低了公司对人才的吸引力和信息的敏理性，关于长虹的国际化战略构成瓶颈。

2〕技术、组织、信息资源

1、技术

长虹公司对技术创新是很注重的，制定了〝用‘高科技’的技术创新活动，换来消费者的‘适用性’的技术价值〞的技术创新战略。

并且树立了以国度级技术中心为第一层次，各分公司的设计所为第二层次，消费部门的技术科为第三层次的技术创新体系。

长虹公司与国际外众多企业和科研院所树立了严密的产学研协作关系，中外结合实验室是长虹公司技术创新体制的共同内容，目前正与中心技术提供商及其它国际大公司树立新型的战略联盟关系，强强战略联盟，标志着长虹末尾与世界尖端技术同步，使公司拥有弱小的技术创新才干，将技术引进和消化吸收相结合，完成自有技术、自主开发,完成多项自主知识产权科研效果，

2、组织

为了把长虹建成〝产品系列化、消费规模化、管理现代化、运营国际化、技术精尖化〞的国际化现代企业，长虹经过CIMS运用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对自己的企业组织结构在不同层次上停止了重组和优化，出现了严重的变化：

从〝橄榄型〞结构转变为〝哑铃型〞结构，强化了产品研发和市场营销开拓才干，由〝层次型〞结构转变为〝扁平型〞结构，并努力使企业的供应链管理及虚拟静态联盟等到达了深层次的战略调整.

3、信息

企业必需注重信息资源，仔细研讨和开发同本产业和企业亲密相关的科技效果，探求加以应用或进一步研讨的机遇，争取祖先一步的发明条件把有价值的科技效果应用起来。

同一科技效果，谁能抢先应用，谁就抓住了时机而对他人构成要挟。

长虹在开展进程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业树立了战略协作关系或实验室，以坚持与国际市场和国际先进技术开展同步，及时掌握彩电业的前沿信息。

3〕人力、财力资源

1、人力

长虹目前有员工32000余人，坚持〝人适其位，位适其人〞的人才理念，〝以人为本，刚性制度，无情鼓舞〞的原那么。

在人才培训方面，为了照应公司的全球化战略，早在2000年终，长虹上百名已有国际丰厚营销阅历的主干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训。

在人事制度方面，同中国电信目前束手无策的用人体制革新一样，长虹正在一步步打破员工的身份界限。

在人员的休息维护方面，从方案经济向市场经济初步转轨的90年代初，长虹在川内率先引进社会休息力，与休息者签署用工合约，一步步探求和完善了自己共同的契合市场经济规律的用工制度。

。

在全球化战略实施中，长虹积极引进外脑。

近两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国际又缺乏真正掌握世贸法规的人才，公司引入外籍专业人员正好补偿了这方面的缺乏。

同时，长虹还鼎力推进海外市场外乡化的人才战略。

来自日，韩，美等国的大批技术，管理专家也末尾加盟长虹。

他们带来新的观念，规范，推进长虹员工在观念，任务效率上与国际接轨。

2、财力

长虹拥有１００多亿元优秀资产和２６０多亿元的品牌价值；2020年上半年，彩电完成销售支出458735万元，占整个主营业务支出的72.67℅.2020年全年，彩电完成销售支出710429万元，占整个主营业务支出的74.7℅.可见彩电带来的支出有所增长，但是由于其他业务开展迅速，使彩电销售支出的比重有所降低。

关于销售本钱，由于长虹实施了片面预算管理，使产品的制形本钱和设计本钱都有所下降，但是由于员工薪酬的提高，公司管理费用添加，随着营销网络的扩展，营业费用也大幅提高。

2、中心竞争力剖析

企业的技术创新才干实践上是企业的中心竞争力，它主要包括现有的成熟技术消费用户需求的产品或效劳的才干，获取和发明新技术的才干、培育和应用工程技艺和消费作业技艺的才干等要素。

树立在技术创新基础上的产品质量是动摇牢靠的，也就可持久取信于消费者。

放眼整个彩电行业，〝中国壳，本国芯〞的局面不时未变，高端产品的中心技术上，国产的永远慢半拍。

在严峻的情势下，长虹决议走出一条"科技兴企"之路，高科技成为长虹的中心选择战略，在经过各方面的详细调研后，长虹决议推出精显背投彩电。

2001年7月由中国人自主开发的，具有世界一流水平的高端产品精显背投在长虹降生了，以60赫兹数字变频逐行扫描为中心技术特征的长虹精显背投一上市，立刻在全国范围内构成了一股热潮。

据估量，2001年长虹精显背投市场销量以平均每个月300％递增，市场占有一路飙升18.5％。

成为与东芝、索尼等不相上下的三大背投品牌之一。

2002年，势头更猛，75赫兹精显背投进军教育范围，使长虹一举成功抢占精显背投制高点。

精显背投是中国度电企业产业开展的一个方向，一个打破口，一座里程碑。

四、SWOT剖析

经过对内外部环境的剖析，可以片面的剖析长虹停止国际化战略的机遇和应战，更能准确的定位企业的状况和实力。

优势—S

优势—W

外部

要素

外部

要素

1、作为大型国有控股公司享有一定的政策优势

2、企业产质量量好，品牌知名度高

3、依托科研院所注重高端产品的研发与创新自主研发才干强

4、有普及全国的销售网络

5、有优质的售后效劳体系

6、有强有力的指导班子

7、有〝绚烂的企业文明中心是产业报国〞的价值观

8、实行以人为本的管理机制有实在有效的员工鼓舞约束机制

9、经过多年开展，有一定的规模资金优势，企业抗风险才干强

1、企业改制不够彻底产权不够明晰

2、企业多元化战略实施不够成功，除中心业务彩电外，其他业务尚未构成新利润增长点

3、企业大而不强，外部机构臃肿，职能堆叠指令上传下达不够疏通

4、侧重于国际市场，国际市场开拓不够

5、公司外部管理结构不健全，缺乏有效的监视机制

时机—0

1、中国参与WTO后，企业，企业可以更好地参与国际竞争开拓国外市场

2、随着中国经济的开展，人民支出水平的提高将添加对高端家电产品的需求

3、参与WTO后，可更好地与国外家电巨头协作学习对方先进的管理阅历，增加技术差距

4、家电业经过多年的市场竞争，市场集中和进入壁垒提高

5、逐渐摆脱低层次竞争，家电业市场次第逐渐完善

SO战略方向

1、发扬科技，规模，资本，品牌，政策优势构建现代化集团框架融照应国际市场，与跨国公司停止深层次，大范围协作，完成片面的管理现代化，市场国际化和运营全球化

2、抓住产业调整的机遇，应用好国度的产业政策，制定适宜自己的开展战略

WO战略方向

应用时机，克制优势

1、实行国有股减持，推进股权多元化和民营化进程完善公司外部管理结构

2、应用出生契机，鼎力开拓国际市场

3、应用ERP停止企业流程再造，使企业组织结构扁平化，提高各机构办事效率，推进管理信息化

要挟—T

1、国际家电业竞争剧烈，家电产品更新换代快

2、经过多年的价钱大战，行业利润趋薄

3、参与WTO后使关税贸易壁垒降低，国外家电产品将更具竞争力

4、国际创维康佳和TCL等推出等离子产电与长虹精显背投争夺高端市场份额

5、在关键的中心技术范围，技术储藏缺乏受制于人

6、国际家电市场临时供大于求，供需矛盾突出

ST战略方向

发扬优势，逃避要挟

1、实行产品结构调整鼎力开拓高端市场

2、增强自身的研发才干，增加对国外中心技术的依赖

WT战略方向

克制优势，逃避要挟

整合优势资源，采取资本运作，品牌运营，投资主体多元化等方式，迅速脱离生长性不强的产业，逐渐培育出假定干极端生长性的产业寻求新利润增长点。

五、长虹的国际化运营战略

1、国际化运营的偶然性

进军海外市场，完成全球化运营，并非长虹一朝一夕的念头，而是其在开展进程中的肯定趋向和肯定选择，是长虹在国际市场做大之后顺势而为的结果，是"树百年长虹"的一个重要进程，其目的不只仅是出口创汇，而是要成为国际性的现代大公司，创中国的世界名牌。

1．长虹的产品寻求新的市场

经过连年的〝价钱战〞，普通家电市场的饱和及利润率的下降，参与WTO的庞大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让家电业不堪重负。

家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐渐衰竭。

经过临时的完全竞争，家电业曾经进入成熟阶段，长虹面对这种状况，为了企业自身的生活和开展，就需求寻求新的市场，〝走出去〞成为肯定的选择。

2．为进一步发扬自身中心竞争力和竞争优势的作用

长虹以为，世界开展的不平衡--兴旺国度相当长的从模拟到数字彩电的过渡时期、开展中国度模拟彩电的欠普及，都留下了中国度电企业发扬拳脚的空间。

相对彩电而言技术含量略胜一筹的空调、冰箱、小家电等，中国度电更是具有竞争力，而且这种竞争力还有不小的扩展空间。

目前，全球范围内的产业重组和分工正在停止，家电的零件加工日益向开展中国度转移和集中，这为中国的家电制造商们提供了难得的历史机遇。

从技术的角度看，电子信息产品可分红三个层次。

一是零件，即终端产品，具有休息密集和一定水平技术、资金密集的特点，销售地域性强，物流本钱高。

第二是关键零部件，如显象管、集成电路、硬盘、光驱等，技术、资金密集，有较大的市场扩延性，物流本钱低。

第三是软件产品，包括芯片的设计，特点是高度智力密集，物流本钱更低，市场不受地域的限制。

国际目前一流的家电企业优势主要在第一个层次。

长虹在第二个层次上的局部范围曾经具有了参与国际竞争的优势，在第三个层次上曾经末尾取得了打破。

正是基于对国际外市场和企业自身特点的剖析，长虹将自己的目的锁定为：

做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商，在家用电器的研制消费方面，一定要有自己抢先世界潮流的东西。

在国际市场做大之后，长虹要完成国际化运营。

2、国际化运营的战略调研

企业要从事国际化运营，必需事前充沛做好调查研讨任务。

其调研范围除了本国的微观环境和产业环境之外，还包括拟进入或已进入的那些国度的微观环境和产业环境，下面结合长虹的国际化运营战略，剖析主要应思索的以下这几个要素：

1〕.经济的要素

〔１〕国与国间制形本钱、费用的差异

各国的工人消费率、工资水平、通货收缩率、税率、土地动力费用等的差异招致各国之间制形本钱、费用大不相反。

假设投入费用低，那么在这些国度建厂会享有庞大的制造费用优势。

参照长虹对西北亚市场的选择，由于近两年来，印尼市场对家电的需求以每年翻一番的速度增长，2003年，东盟国度外部将完成低于3%的低关税或零关税贸易，为争夺这一人口达5亿的庞大市场，长虹在国际化战略规划时就成功占得先手。

1999年12月，长虹副总经理王凤朝率团对印尼市场停止了全方位的考察，并决议合资建厂。

不到一年，2000年9月8日，印尼"长虹先锋电器"正式投产，仅一期就已到达年产21到34各型彩电20万台的才干。

〔２〕货币汇率的变化性

汇率的变化性使地域本钱优势效果极大地复杂化。

汇率的变化，能够会使低本钱国度的优势完全丧失，使原来的高本钱国度变成低本钱国度。

所以，假设长虹选择在外投资建厂，就要充沛思索这一点。

2〕.技术的要素

在国际化运营中，企业选择进入战略，需求做技术上的思索，如技术转让的法规、动力的可取得性及费用、运输网络、休息力的技艺水平等。

如去年11月，长虹同俄罗斯企业签定了输入空调消费线体的协议书。

长虹派出了一支包括担任技术、装配、调试的专业队伍，给予了协作方积极的技术效劳支持，外商对长虹提供的优质效劳十分感谢并给予了高度评价。

在此时期，长虹公司还与协作同伴达成了临时输入空调器散件的协议，并对协作方的工艺人员、设备维修人员和操作人员举行了屡次培训，

3〕.政治法律的要素

●对外政策

任何企业在从事国际化运营进程中，都应亲密注视国际投资环境，尤其是潜在市场的所在东道国的对外政策。

如随着越南电子消费品市场需求的增长，以及在越南政府加大改造开放的大环境下，彩电、空调等家用电器市场需求十分庞大。

政府希望经过招商引资等多种渠道，寻求新的产业开展时机。

长虹与越南公司达成了初步协作意向，为开启东盟市场奠定了良好基础。

●东道国政府的贸易政策

东道国政府要规则出口税或配额，本国公司在其国境内制造产品的规范等。

像国外有些国度就应用技术壁垒阻碍我国度电产品的出口。

例如在空调器行业，除普通的产品平安性要求以外，欧洲要求进入的空调器在２年内完成ＨＣＦＣ替代，而北美那么要求空调器的能效比需到达一种新的高规范。

这些技术壁垒的出现对我国度电产品的出口肯定带来种种限制。

4〕.竞争的性质

从事国际化运营，面临两种不异性质的竞争：

多国竞争和全球竞争。

如汽车、家电、通讯设备等的制造业，就面临着全球竞争。

在这里，各国市场上的价钱和竞争是严密相联络的，公司在一国的竞争优势和竞争位置同它在别的国度的优势和位置毫不相关，出现了真正的〝国际市场〞或〝全球市场〞，大公司们就在这个市场上竞争。

在对国际外市场情势和自身特点停止剖析后，长虹锁定了自己的目的——以全球化来片面整合资源，再造长虹的中心竞争力。

3、长虹选择的进入战略

1〕．对各种进入战略的剖析

企业从事国际化运营，有许多战略需求选择，首先是要选择参与竞争的范围，确定参与竞争范围之后，企业如何进入本国市场或在本国市场布点，也有很多种战略可供选择。

在我国参与WTO后，许多家电企业都预备大步迈向国际，这就面临一个进入方式的选择效果。

目前，国际的家电企业进入国际市场所遵照的形式，能够的选择是在外地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输本钱。

这一形式目前已被康佳、创维成功运用。

如康佳曾经在印度设立了合资公司消费和销售彩电，在墨西哥的合资公司的筹组也已接近序幕。

而创维那么已在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了消费基地。

长虹的选择又是什么呢？

经过以下图，我们可以对公司的几种国际化进入战略选构成大致轮廓：

几种国际化进入形式的对比剖析

种类

优点

缺陷

出口

●适宜于制造业

●可获取市场知识

●防止在国外设立据点的本钱，在本国

消费，出口他国，取得规模经济

●关税

●较高的运输本钱，高风险

●阻碍较高

授权

●节省开支本钱，市场风险高

●较低的开支本钱与风险

●防止政治风险

●无法停止全球战略协调

●不易停止全程控制

●技术窍门容易丧失

特许权运营

●低的开发本钱与风险

●适用于效劳业

●无法停止全球战略协调

●不易对质量停止控制

合资企业

●可取妥外地的市场知识，文明知识

●分担本钱和风险

●政治上的思索

●失掉技术窍门的风险

●文明控制较难

全资企业

●拥有技术优势的企业适宜此种战略

●便于控制和全球性的战略规模效益

●高本钱，高风险

进入本国市场战略选择图

参照以上两图，我们可以看出上述战略各有利害，例如选择出口战略，产品输入比拟复杂易行，通常是国际化运营的第一步，但它受运输费用和出口关税的影响大，中国的彩电产品曾经在欧洲遭到反倾销的封锁。

虽然在以厦华为首的国际七家彩电企业对欧盟反倾销案的诉讼中，中方取得了局部红功，欧盟市场将有条件对中国企业开放；但欧盟的限制会使彩电业在进入欧洲市场的路途布满荆棘。

异样选择直接投资不只费时费钱，且风险甚大，但假设运营妥当，会取得丰厚的报答。

2〕．长虹的选择

长虹在进入方式的选择上，综合运用多种进入战略，并且针对不同市场区域，选择不同的形式。

下面就区分加以说明。

1几种进入形式的运用

长虹将优势产品重点投向特定的区域市场，做到突出重点、逐渐分散、全球运营。

如将零件产品重点放在印尼、澳大利亚、北美、东欧等国度和地域，将空调、电池、视听类产品重点放在独联体、印度尼西亚、印度等、将电子部品重点放在土尔其、墨西哥、欧洲等地市场。

而在印尼、俄罗斯建厂后，长虹还将瞄准欧洲、美洲市场，尽快在土尔其、墨西哥、巴西等完本钱土化消费。

在出口方式上，长虹并不拘于一途，而是多渠道并举：

在依托自己力气想方设法扩展出口的同时，长虹还与知名跨国集团展开普遍的国际协作，应用他人成熟的全球化销售渠道、品牌与阅历，扩展出口销量。

目前，长虹已与日本松岩、三井物产、美国GE、荷兰飞利浦等签署了出口代理协议。

同时，长虹还积极展开OEM、ODM出口业务，经过OEM熟习产品和市场。

　由于受前苏联重