精确管理思想.docx
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精确管理思想
精确管理是金和OA的老板栾润峰先生在多年管理实践上结合先进的管理理论和INTERNET技术总结出来的一种管理手段。
下面就是关于精确管理思想的一些内容，请参考。
1 为什么需要精确管理？
1.1 精确管理与企业发展
管理是企业永恒的主题。
正是管理能力，才给予企业家纵横捭阖的底气。
成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力，没有管理能力，企业家是不合格的，最多算是一个成功的商人。
可以这样说，每一个企业家都是战略家。
但战略如何成为现实？
这就需要管理，需要将企业生存发展的各个细节落实好。
没有这种管理的基本功，企业家无法把握自己的企业，连自己的企业都无法把握，如何能应对市场的种种变幻？
1.2 管理的“三原色”
如何能够有效管理？
企业的管理分成三部分。
第一部分，机遇管理：
主要指企业利用社会资源方面。
例如上世纪80年代大家普遍推行的点子经济，一个企业有一个好点子，企业就上去了。
可是没有多少时间大家会发现它又掉下来了，掉下来的速度比上去的速度还要快。
为什么？
因为基础管理不到位。
第二部分，基础管理：
企业现有工作方面。
也就是如何通过细节管理把握管理流程，从而使企业正常运转。
企业的日常管理是一种渐进式量变的，需要分工与协作，需要沟通与交流，需要计划、执行与控制。
基础管理直接决定了企业家对机遇把握后的耕耘，将机遇演变为事业。
但企业的资本本性决定了企业在资源和基础之外进行投资管理，使企业突破发展瓶颈，进入发展新境界。
第三部分，投资管理：
企业发展方面。
也就是说，在资源管理和基础管理到位的前提下，如何通过资本的有效运作，将企业带入新一轮的更高平台的发展。
事实上，管理的三个方面在管理实践中都在进行。
只是不同阶段有不同的管理主题。
而中国企业最大的短板就是基础管理，这使企业或者长而不大，或者很快夭折，或者大而不强，或者强而不久。
这与中国的文化有关，但这是可控的。
精确管理就是一种有效的基础管理手段。
基础管理在资本与资源，在机遇与发展中成为企业家上升的拐点与支点。
1.3 企业管理的八大问题
1、量化与悟
企业要提高效率，必须要量化。
所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。
什么叫量化呢？
它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。
管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。
是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？
现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
所以我们要调整我们的观念、习惯、文化，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性，不使信息在传递过程中产生歧义，使对方能立即明白你要传达的信息。
2、计划与聪明
计划产生效益。
计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。
但，“船到桥头自然直”，依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划，做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。
经常地，我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天，下一个月、明年的计划。
久而久之就没有人相信计划了。
依据“船到桥头自然直”去撞，结果，有时我们还做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。
但，养成我们对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。
事实上，如果我们有一个本事，能让我们全国各地的分支机构和总部之间所有的人都能够互相协调下一阶段的工作计划，那我们的效率将会大大增加。
3、积累什么
一个企业真正的积累是钱吗？
不是钱，应该是“道”。
《道德经》说“道可道非常道”。
我们企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。
作为一个企业有钱是不行的，三年以后、五年以后你这个钱可能就不是钱了。
所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序的发展。
精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地能够讲他优秀的、好的方式方法，都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全球的员工享用，这才是真正的积累。
4、有限与无限
一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。
（一）、有限论清楚地告诉每一个人，每一个社会团体，你是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。
刚开始创办公司时很清楚自己是有限的，当公司越办越大时，对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，不仅仅是自己是这样的感觉，社会也是这样认为。
无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。
二是对社会也表现得无限了，用苏南的方言讲，这时已经是“螃蟹走路——横行霸道”。
三是投资决策无限。
改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。
不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。
事实上，企业家的精力有限，经验有限，财力有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果是惨烈的。
（二）、有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出更大的价值，而不是在不可能的情况下想去拥有更多的资源，你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。
5、创新与破坏
企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。
这里面有两方面的问题，一是我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有形成借助先进的手段来积累无形资产的经验。
措施有二：
第一，是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要他的时候能立即得到，并让他自动地，智能地为你的未来服务。
第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。
推动社会进步的才是创新，否则就是倒退了。
但我们“砸碎一个旧世界”才是创新的观念带来的结果多数是倒退而不是前进，这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，重砌炉灶，这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。
创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以求大变。
对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。
6、过程与结果
过程论的定义是：
过程决定结果，结果是过程的必然反映。
由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。
社会整体的浮躁就是由此产生的。
我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。
员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。
结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。
过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断的总结、积累我们的企业行为，成为我们专门的过程，在未来的竞争中来保持我们的竞争力。
7、控制问题
控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。
我们现行的企业行为中，多数运行状态之开环的，是不受控的。
就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。
在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但是总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。
因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。
总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少的可怜，不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断地重复着昨天的故事。
但是，“昨天的船票不能登上今天的客船。
”
8、递减的问题
当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭，我认为，执行力不是企业按理基础的问题，它仅是一个表象，深入研究会发现，执行力不强是企业递减问题的反映。
最近，日本松下，东芝公司因为选购金和IOA作为企业管理的基础平台，我与他们各管理层有过深入的交往，通过对这二家企业管理的分析，我更坚定了我的结论，解决企业执行力问题，首先要解决基础的递减问题。
松下也好，东芝也好，他们的企业决策过程漫长，效率极低，这是我没有想到的，以前没有深入接触日本企业，只是表面了解，给我的感觉日本企业效率很高，产品优良，因为要实施我们的软件，所以接触到了他们决策的全过程，这让我惊讶不已，不可思议，这样低效率的决策怎么会产生如此高效率的企业，如此好的产品呢？
进一步分析，我找到了缘由。
日本这个民族，是一个崇尚英雄的民族，虽然高层决策，因为谨慎，非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业每角落，每一执行层都会坚决执行，毫不怀疑，企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中不会有一点递减，得到100%的贯彻与执行。
而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将他理解的部分、同意的部分向下级传递，这样当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策也相差甚远，所以解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。
1.4 企业管理七大现象
1 高估现象
请20个总裁在王府饭店吃饭，两张桌酒席，每桌10个人，2斤白酒。
要求将酒喝完，并给全过程录上相。
吃完饭后给其中一桌的10个人每人一张条，请他们写出自己喝了多少酒。
给另外一桌的10个人每人一张条，请他们写出除本人以外其他几个同志喝了多少酒。
我们把第一桌的结果记作X，第二桌的结果记作Y，X与Y代表每桌喝的酒是多少。
可是当两边的数字计算后发现，X的值总是大于2，Y的值总是小于2。
然后把大家聚在一起看喝酒的录象，看完之后再回去填写，结果发现X还是大于2，Y还是小于2，不过都更接近2。
看了十遍，X仍然是大于2，Y仍然是小于2。
X和Y之间有一个差，这个差就是高估差。
这说明，人总是高估自己、低估别人。
这个心理是统一存在的，所以管理首先要把人的心理搞通。
所以，员工高估自己，对企业的不满意是正常的；同时企业家对员工不满意也是正常的。
但不满意度是可以调整的。
怎么办？
“看电视”，照镜子，回归现实。
精确管理就是要让所有的企业家清楚，要是让员工随时随地知道他这一阶段的所作所为，那么他对企业的满意度是会上升的。
2 被动现象
管理中的被动现象表现在，人的地位越高、权限越大，越是被动。
在刚创企业的时候，还能做到非常主动，所有的管理信息都能真实的把握。
但公司壮大后，要获得企业运行中的实际数据就变得越来越困难，越来越被动，受制的因素越来越多。
这就产生了管理中的必然真空，因为精力有限，就干脆听各地总经理、副总裁的汇报，可怕的是这中间只要一层不负责任，得到的就是面目全非的信息，而且还无法核实。
要能做到我们位子越高，掌握的信息越全面与主动，我们的工作主要精力是花费在核实信息、分析、研究信息，做出新的决策上来，这样就能实现主动管理了。
这就需要精确管理方法。
3 黑箱现象
黑箱现象是被动现象的产物，我们的各级领导因为被动现象的存在，对管辖范围内的事件运行过程掌握得不够，不充分，就使得过程对领导而言是屏蔽的，领导多数情况下只知结果而不了解过程。
由于存在黑箱，使得一个简单的过程变的十分复杂。
使得管理效率十分低下，而且过程之中因黑箱的存在，各种不利因素还得到生长，腐败由此产生。
黑箱现象不是个别现象，而是合理化了的普遍现象，黑箱现象的存在不是少数人的喜好，而是拥有一个既得利益的拥护群体。
4 随意现象
随意现象表现在各层管理人员身上，因为没有周密的计划，也因为我们的聪明，我们会在问题来到时随意的行使权力，造成混乱与浪费。
很多单位，同一件工作，因为领导的随意布置而有几个人在做，还存在着几个人争夺同一资源而出现矛盾的普遍情况。
要结束随意现象，工作习惯要改变。
5 十二月现象
我们有些员工平时工作业绩平平，特别是非量化的工作岗位，往往到年终工作突击表现一下，领导在年终考评时，因其精力有限，他只能记住眼前的工作情况，这样对这类员工还是关怀有加，不断表扬。
这一现象不仅普遍存在，而且危害性很大，他使得我们单位中出现大家模仿的情况，最终使得我们的工作效率平时很难提高。
要解决这一现象就要求我们必须改变管理手段、改进考核方式、缩短考核周期。
6 振臂一呼现象
振臂一呼现象是指领导总是喜欢、表扬与提拔那些呼应领导的号召，口头坚决支持、保证完成领导任务的人。
由于领导无法以有效的手段来确认这些呼应者以前所呼应的工作完成的情况，还会在不同的场合表扬这些人，久而久之就形成了这一管理现象。
很多人不是在工作上下功夫，不是及时提出不同的意见，而是在呼应上做文章，长期下来，整个管理层是你应付我，我应付他，少了踏实，多了浮夸，表面文章，效率低下。
7 天高皇帝远现象
随着企业的发展，跨地区设置分支机构，项目点分布在全国各地的情况已经十分普遍，目前缺少行之有效的对分支机构的管理手段，这就形成了天高皇帝远的现象，往往这些谁也管不到的地方问题成堆，到头来危及整个企业的生命。
1.5 企业管理四大风险
经济学和心理学有着密切的关系。
管理的本质是对人的管理，管理与心理学也密不可分。
2002年诺贝尔经济学奖获得者美国普林斯顿大学的以色列籍教授卡尼曼（Daniel.Kahneman）的把心理学运用到现代经济学最成功的方面是预期理论。
卡尼曼认为，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同东西的价值的两倍。
人们的视角不同，其决策与判断是存在“偏差”的。
卡尼曼与特韦尔斯基（合作者）的研究表明，人在不确定条件下的决策，好像不是取决于结果本身而是结果与设想的差距。
也就是说，人们在决策时，总是会以自己的视角或参考标准来衡量，以此来决定决策的取舍。
人们对财富的变化十分敏感。
而且一旦超过某个“参照点”，对同样数量的损失和赢利，人们的感受是相当不相同的。
在这个“参照点”附近，一定数量的损失所引起的价值损害（负效用）要大于同样数量的赢利所带来的价值满足。
简单地说，就是输了100元钱所带来的不愉快感受要比赢了100元所带来的愉悦感受强烈得多。
一个更通俗的例子是，老板将一个员工单独叫出来，递给他一个红包，说是1万元工作奖励，这个员工回家后经过清点只有9000元。
结果就是这个员工对老板有了想法，对工作不再积极。
所以，不论是企业还是个人，对于损失的感受要远远超过对获得的感受。
也就是说，避免损失、回避风险是企业与人的一种本性。
而企业的损失风险有：
⏹ 第一就是财和物的风险；
⏹ 第二就是企业的客户对企业的忠诚度风险；
⏹ 第三就是员工对企业的忠诚度风险；
⏹ 第四就是员工的工作行为风险。
以上这些风险最重要的是员工的工作行为风险。
正是员工的工作行为构成企业的经营现实，而本质还在于通过心理学来调控企业的员工心理行为。
1.6 精确管理与管理精确
“沟通创造价值。
”员工之间，老板与经理之间，企业与客户之间等企业管理的各个环节都需要有效沟通。
而所有以上这些七大问题、七大现象与四大风险，都可以在有效沟通中得到解决。
而沟通的表现是多元的，可以记录的，这在精确管理的系统和思想中得到落实。
中国电信的总经理王晓初年度工作报告的题目就是“实施精确管理，实现中国电信的转型”。
为什么在中国电信要推行精确管理呢？
像中国电信这么一个企业，如果仅仅做精细是不够的，所以要精确，只有精确了，效益才会提升。
精确不仅仅是阿拉伯数字以后就精确了，精确要有文化和手段。
所谓精确管理，就是将计算机技术、Internet技术、管理技术与中华文化融合起来，产生出一种行之有效的、技术化了的、可操作的、具体化了的管理模式，并能无限地复制，依此执行就能够逐步的、部分的解决企业管理中的问题与现象，最终做到“掌握到每一分钱，控制到每一分钟”。
所谓可操作就在于我们已经将精确管理思想体系体现在相应的软件中，并对应相应的管理动作，真正做到可操作。
1.7 精确管理案例解说
1、 协同力量
有这样的一种说法，可能也是很没有志气的说法，台湾和大陆的仗打不起来。
因为台湾买的美国兵器装备单件和中国比强不了多少。
但只要美国人操纵，就比中国强多了。
美国的兵器有一个本事，火炮怎么打飞机是知道的，飞机是怎么打坦克也是知道的，所有的兵器都通过密码构成一个系统连在一起。
美国人卖给台湾的时候留了一手，密码没有给台湾。
台湾把兵器买来了，要想跟大陆干，但是美国人绝对不会给这个密码，所以台湾就赢不了咱们。
显然，“整体大于部分之和”需要各个部分互联起来。
对于企业管理而言，聪明的中国人现在互相之间如果也能连起来，那我们的效率就会大大提高。
如果我们还是单个单个干事，那我们永远没有办法强大。
这个案例告诉我们，计划不仅仅是下一个阶段的工作计划，还要能做到指挥、协调、协同团队所有的成员下一个阶段的工作，而且这个指挥、协调、协同还要能做到随时随地，无论这个人在哪里，无论什么时间，所有团队的成员都能相互的协同起来。
这样我们的效率才能大大提高。
2、 “墙上计划”
有业务员做出下个月开拓五十个用户，拜访五十个用户的计划，你问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”，你再问他，你上个月做了多少，他一定说太忙了，没有记录。
结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。
3、 企业最值钱的是老板的思想、理念
2000年，金和成为境内境外企业竞购的对象，因为它是一家IT企业。
在与一家境外公司驻中国的首席代表在香格里拉咖啡厅的约见中，栾润峰指出，对方不讲道德。
因为，对方代表其老板到中国买栾的公司，谈了N次，连栾的公司在哪里都不知道，怎么对其老板负责？
对方一笑：
“栾润峰，你告诉我，你那台笔记本电脑三年以后值多少钱？
你不知道笔记本电脑三年以后值多少钱我凭什么到你公司去？
我要的是你这个人的思想品质怎么样，你公司里有多少笔记本电脑、有多少钱与我没关系。
对我来讲那些都不是值钱的，真正值钱的是你这个人的品行、思想、理念，这些东西才是我需要的。
”
4、 昨天的价值
我们一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。
可以调查一下，没有多少人对他的昨天进行详细认真的分析记录，更难以从他昨天的分析与记录中获得什么。
栾润峰抽样调查过5家IT企业的300名员工，问题一是你记工作笔记吗？
回答是记的有218人，占被调查人数的73％。
再具体看一看记录，有176人的记录也许只有他自己能看明白，别人却无法看懂。
他问过一位记录得较认真、全面的人是否还保留着以前的记录。
回答是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，蜘蛛网已经有了。
再问笔记本中那一本最有用，他立即回答，是现在用的这一本，因为以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白当时为何这样记，意义是什么。
所以我们一个工程师的进步缓慢，靠聪明获得他的提升，而不是更多借助于外力来积累他的提升。
记得一本书上讲过，有人问爱因斯坦，你的最大本事是什么，他的回答是能查资料，孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用。
5、 有限案例
栾润峰问过很多的老板，一问准把这个老板问呆。
什么问题呢？
“能不能告诉我你们公司做什么？
”老板往往说不清公司做什么。
最后，站起来从书柜里拿出一本书，从第1页到N页写的内容全部都是这个公司做的。
栾润峰在美国时也问过一些老板，他们公司做什么？
这些公司拿一张纸告诉他，就做这上面写的东西。
事实上，每个企业都应当有自己清晰的产业界分。
这就是企业资源的“有限论”。
6、 掂量自己
铁本老总，初中毕业，1962年出生，收购废钢铁起家，然后做地板条，有钱以后真正搞钢铁，质量很好，卖的很好。
40多岁，不赌不嫖，唯一的坏习惯就是抽烟。
他一天一般睡五个小时，其他时间都在工作，他在做铁本之前有很多现金，没有银行贷款，固定资产还有好多亿人民币。
但还那么小心翼翼。
不过，最后他还是搞起了铁本。
2002年他的一句话预示着他的“跌跟头”：
“我最近认真研究过了，我发现宝钢也没有什么了不起的。
”
7、 傻的哲学
1981年栾润峰上大学，老师发下来《MS-DOS操作系统》，这本书789页。
当这本书发给他们的时候，所有的人都哄堂大笑。
笑什么？
老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不象话了。
可是当栾润峰分配到工厂，把这本书给机床操作工看，当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，栾才真正震撼了：
中国写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明，可是我们这种聪明充其量是小聪明。
而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式提升了整个民族的聪明度。
这是大聪明。
傻瓜式的简明管理动作才能构成一个伟大的企业。
8、 企业没有事竟然成了心事
一次，栾润峰在温州讲课，有一个总裁提前一个小时就来了，刚开始讲课没多长时间，他就看手机，大概15分钟以后就趴在桌子底下打电话。
下课之后栾和他谈，是不是课哪儿讲的不好？
他说讲的挺好。
那为什么一会儿就看手机？
他说5分钟了公司还没有电话来，15分钟了还没有电话来。
后来干脆打电话问怎么还没有事吗？
一个企业要不要实施控制呢？
是要控制，但也要有方法。
没有事时却有了失控的感觉，说明管理没有精确化。
9、 巴林银行倒闭
1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。
四万员工，下面有四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的233年的巴黎银行怎么会垮呢？
因为一个人——利森。
利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。
他25岁到巴林银行，主要是做期货买卖，一个人挣的钱能达到整个银行所有其他人挣钱的总和。
董事会最后采取一个政策，利森可以先斩后奏。
从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就做风险很大的被称作“套汇”的衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。
在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上作价值约200亿美元的空头交易。
不幸的是，日经指数并未按照利森的想法走，在1995年1月就降到了18500点以下，在此点位下，每下降一点，就损失200万美元。
利森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。
随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着10亿美元化为乌有，而且整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。
尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都失败了。
事实证明，在企业经营中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。
只要有一个员工没有控制住，你的企业就要玩完。
作为一个企业就要有办法时时刻刻能够控制住企业所有的人员。
企业管理当中这个问题如果不解决，我们的企业做不了多长时间。
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