企业投资决策成功与失败的案例分析教学内容.docx
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企业投资决策成功与失败的案例分析教学内容
企业投资决策成功与失败的案例分析
企业投资决策成功与失败的案例分析
谢谢！
我是第二次到知识经济俱乐部来与大家见面，可能在座有几位同志跟我上次讲课认识过，上次因为两位老师讲一上午，后来因为时间不够，只讲了一个半小时。
所以翁总监说要让我继续把课讲完，今天有这么个机会跟大家再见面，后来回去把我讲课的内容重新整理了一下，现在主要以实证的角度，来研究一下我们国家的一些大企业，或者身边一些小企业，在投资问题上的一些发展。
因为讲到这个问题时，我们就有个比较直观的认识，就是一企业在发展的过程中，将是两个存在的形式。
一个是日常的生产经营与管理，这是我们企业经营管理人员每天都碰到的问题，比如说开个工厂，首先要计算每天使用原材料的状况，要计算你每天生产经营的成本，每天计算劳动生产效率，然后考虑你产品的销售和发展问题，同时当你企业从零走到某一程度后，完成你的资本原始积累过程中，你就会面临两个问题：
一个是我的业务怎么扩张，第二，当我有了钱以后，主营业务在发展的过程中另外的钱拿来干什么。
实际上这个问题摆在任何人面前都有，小的如炒股票的人，他说有钱了，我们知道整个经济学里人们的收入，就等于投资加储蓄，或者消费加储蓄，也就是说，这个钱不是拿来消费，就是拿来储蓄，不是储蓄就是投资。
所以投资在我们整个生活当中无时不在存在着。
我们的企业也一样，那么同样在投资的过程中，有的是成功的，有的是失败的。
而我们在整个生活的经营过程中发现的却是成功的少，失败的多。
就像我们炒股票一样，十个人炒股票，八个人是亏的，一个人是赚的，或者六个人是亏的，二个人赚的，二个人平的。
我们企业搞投资也一样，所以我们有些身边搞企业的人，你再看看你自己，我们才发现，突然之间我们身边有些企业已经消失了，有些企业从很大的企业变小了。
有的企业从小变大了，今天就根据我观察的一些情况，加以总结以后，主要来解决实证的问题。
今天主要是讲这么几个问题。
第一，建立一个行之有效的投资决策体系。
我们老是讲企业投资决策失误，决策失误的很多。
而且我们领导人还经常讲一句话，叫交学费。
就认为我这个投资失败了，这是应当的，这是我交的学费，那么为什么会有这种概念产生呢，你在一个民营企业或在一个私人企业中就没有这句话，投资失败就是输掉了，公司破产了，你就垮了，没有在交学费的说法，所以在一个企业发展的过程中，你的经营的好坏，就跟你投资发展的好坏密切相关，因此我们总结一下，第一投资的基本含义。
经济学上投资的含义，投资是为了获得未来预期收益的回报。
那么我这里投资，是根据我们中国的特点把它通俗化。
从直观的角度来讲，可分为新建项目的投资，我们企业要上马，首先要新建一个项目，首先要批土地，造厂房，引进设备，招募人才，设备调试，产品试生产，到正式投产。
然后产品的销售，产品的发展。
所以有个新建项目的审批问题，那么第一，投资的基本含义当中就包括了新建项目，所以只要是属于新建项目的，都是属于投资的含义。
所以我们为什么原来的投资这一块，一定要计经委来批，我们说计经委下面有个处，投资管理处或基本建设处，或者新项目处。
也就是这些处来分管当时的国有企业工厂的新产品建设问题，所以叫新建项目。
第二个是扩建项目，就在原有建设的一期项目当中，分两期三期，所以我们会经常看到政府的批文当中有一条，就是同意建设什么什么，其中第一期投资五百万，第二期投资一千万，第三期投资四千万。
那么后面的投资我们都称它为扩建。
第三个投资的概念呢，就是技改。
就是我们的技术改造项目，也是属于投资的范围。
比如一汽，一汽原来生产的是老的设备，后来它引进了德国的生产线，生产了新一代一汽卡车，那么这个就属于技术改造的范围。
第四个属于股权投资，这个投资是我们现在一个比较新的投资。
我们知道一个投资的问题分两类，我们前面讲到新建、扩建、技改，都是对我们核心企业的一种投资形式。
那么还有一种非核心的投资形式呢，就是我投资的企业，我不是控股的。
我不是作为第一大股东，我是作为第二股东，第三股东等等的形式。
那么这种形式的方法我们称它为参股，参股就存在一个股权投资。
那么原来我们分析一下有很多企业倒掉，倒在它的股权投资太多。
公司一大把钱，东投西投，我们可以把垮的企业组织形式拿来看看，就发现它投资了很多很多领域，按照它的话说，哪些领域赚钱，我就投到什么地方，“蜻蜓点水”，我们称这种投资为股权投资。
所以股权投资投得不恰当，它会拖累一个企业，这是我们讲的一第一个问题，关于投资的一些基本含义。
第二，我们讲投资的要素三性。
我们知道企业要去投资，不管厂长也好，经理也好，财务总监也好，企业发展部的总经理也好，都有一个责任就是为什么要投资。
投资是为了获得未来的预期，预期怎么来进行合理的分析。
所以必须掌握一个投资的要素，要素是什么，总结一下是三个性。
首先投资要解决风险性，我们知道任何一个投资项目都是有风险的，因为不会掉馅饼，包括摸彩票也是有风险的。
摸彩票的风险是什么呢，风险就是我把所有的本钱投进去，一分钱回报都没有，这叫做风险。
炒股票也有风险，买进来的股票跌了，亏损了，就是我的风险，所以不管任何一个项目，新建也好，技改也好，扩建也好，股权投资也好。
都存在一个风险的问题，因此在我们做股份上市公司来讲，他做募集资金的使用用途方面，有一条让你分析募集资金存在的风险问题。
风险可分为宏观性的风险，就是国家的宏观政策是不是鼓励和支持你的这个项目的发展，比如说我们杭州，现在我们提出“蓝天、碧水、清静”口号。
又去搞一个造纸厂，或者去搞个印染厂。
你说项目的风险大不大呢，你的风险性非常大，因为在这样一个中观的环境当中里面，你去做一个污染性非常强的项目，你的风险就非常大。
如果哪一天，你的排污达不到标准，你这个项目就死掉，所以从这个角度来讲，无论是投资什么行业，风险必须放在第一位，第二才是收益性。
投资一个企业，最终目的是为了赚钱，不是做慈善事业，那是慈善家的事。
或者你钱多了去搞“希望工程”。
投资项目一定是为赚钱，所以要考虑收益。
收益又分两种概念，第一是狭义的收益，就是我投进这个钱，每年有多少回报，这是我们的投资概念，固定在我们比较老的厂长经理的概念中。
我经常碰到有些经理说，我投这个项目是这么来分析的，我投进去三年就把本钱收回来，可能在前五年，你这种投资项目还能找得到，现在除了贩毒和买卖军火。
这种项目你找不到还有百分之三十的回报，所以我不知道报纸上经常有某某某被受骗了，我就奇怪。
我说怎么会被骗，因为他说有高的收益，那么你看，只有超过百分之二十到二十五的收益，都是有毛病的。
百分之五十都不要相信，那是不可能的，在市场经济越来越平均的程度上，在要素竞争越来越激烈的情况下，再也没有百分之三十的回报，基本上是平均利润，就在这样的情况下，收益性是什么，是一个广义的概念，广义的概念就是说，他是以现金流量为基础的，一个收益考核,就是将来，他的现金回报，大于我在这一阶段现金流入的过程，就是你的投资收益。
比如说我举个例子，你现在要开发一个房地产，等一会我有两个例子要讲房地产，一个是成功的，一个是失败的，这个房地产开发先投入五千万，然后每年再投五千万，那么你只有现金流出，没有现金流入，那么你怎么计算房地产的收益呢，这个房地产的收益，我说总共期限是四年，在这四年当中，只要你计算出最后一年，流进来的钱，大于我前四年流出的钱，包括你的成本，包括你的任何费用，包括你的财务费用，银行费用全放进去，只要是正的，这个收益就是好的，也就是说未来的现金流入，大于即将支出的现金流出，所以我们称之为现金流入法，所以我们知道现代企业中有个计算的方法,是计算你的现金流量，所以你要判断一个上市公司是好是坏，不要去看它的净资产收益率，不仅仅去看它的每股收益水平，而要看它每股的现金流量是多少，或者说整个公司的现金流量是多少，如果它的每股收益是五毛，固定资产的收益率达到百分之十五。
好不好，很好，但是它的现金流量如果是负的话，这个公司有严重的问题，什么问题，两个问题，第一它有严重的库存，第二，它有严重的应收帐款，因为它的产品实现利润以后，没有转化成为现金，所以做财务的人要千万记住，所以现在对下面业务员的考核也是应该这样，所以从今年开始，中大集团对业务员的考核已经变了，不是看你为公司创造多少利润而是用现金流量计算出你的现实利润，而不是我今年500万，我货发出去了，就有利润了，货发出去是你的形式变了。
但是你的货有没有转化成现金，没有转化则很有可能成为库存，你的货很有可能成为应收帐款，所以现金流量是一个投资收益的最重要的指标。
最后一个就是流动性。
对这个问题实际上我们很多人是不重视的，对一个投资项目来说，流动性是非常重要的，也就是说是否能变现。
我们在这是讲过程的，所有生产中最优质的是现金，现金转化成实物以后，这个实物经过劳动的加工，实物才能变成增加的资金，这个就是社会的发展，就是从货币――商品到商品的增加。
那么增加的这一块就是利润，或者说叫剩余价值，那么你的投资性呢，流动性在什么地方呢，就是你能否及时地从这一货币转化成为后面的货币，那么就是要变现，变现就是要求你投资的这块，能够变成现金的可能性，比如说我举个例子，你造房子，房地产开发，如果一个不小心房地产开发变成什么库存，就是你投资项目的变现能力很差。
也就是你投资项目的流动性很差，所以有句话叫做“不小心炒房地产变成了房东，炒股票炒成了股东”。
也就是说流动性在我们投资当中非常重要，那么另外的流动性是什么呢，另外的流动性就是我们搞股权投资，股权投资的一个要素是你这个项目要不要投，其中一条是你这个项目的变现能力强不强。
比如说我们投中成股份，它是我们外经贸部下面一个“中”字头的公司，叫中国成套进出口设备总公司，它剥离一块固定资产改制成公司，注册要上市，但它上不了市，股份公司一定要五个发起人，那么这时就有个问题了，他们说要不要投，我说不要分析了，我把这三个性拿出来让你们去分析，首先它有没有风险性，我们把整个来看又是“中”字头的公司，又有很多对外援助的项目，所以它的利润很稳的，风险性比较小，第二是收益性，因为它的钱是国家给的，所以收益性相对来说比较稳定。
第三个最重要的问题是它的股权，我们投三百万进去能不能变现。
那么我说只要你上市就一定能变现，因为上市公司的法人股，总有一天会上市的，一上市就变现了,好，我果真一块三毛七投进去，经过两年的分红，现在七毛钱已经分回来了，也就是我现在成本只有六毛多钱，六毛钱的成本现在的净资产是三块八毛一，它的股票已经上市了。
也就是说我这里的净资产值增加了几倍，已经增值了好几倍，至少增加了五倍吧，新的股价是十八块多，未来的五年中，如果哪一天，法人股流通的话，就按照十块钱一股来算，我的资产增值了十倍多，甚至要到二十倍，也就是我那时投资的三百万股，等到五六年后，我就变成三千万。
所以今年我们集团的整个投资理念就可以理一块出来。
就是说象这样一类的股权投资，总共我把它控制成为五千万，也就是有二千万在找项目，现在上市的已经有三个企业，还有三个没有上市，我们准备跟券商一起再推动整个企业上市，然后再准备找二千万，这样我有五千万的资产在我中大集团手里，在未来的十年当中，五千万变成五个亿，你说我每一年还进多少利润，这样就确保了我的集团公司，在股权扩张，净资产增长的情况下，利润逐步上升，所以这就是一个投资的基本理念，我们称之为风险性，收益性和流动性，所以大家在评估一个投资项目是否合理的话，一定要用三性来进行分析。
当然合理性不一定，但在实践过程中用起来非常灵光，你什么项目都可以跟我谈，跟我谈半小时，我就知道你这个项目可行不可行，是假的还是真的，上次有个人是北京来的，跟我说他的项目怎么好，好得只有这个是世界上最好，就是缺钱。
能不能让我在没有投资之前借他三千万，那我就问他，我说你这么好的项目怎么还缺这么多钱，他又说他的姨夫是什么副部长，我说让他打个招呼，副部长下面的公司多的是，那不是很简单，全解决了吗，所以这种骗子非常多。
第三个问题讲关于投资的方式。
正是因为我们要看到投资分为新建项目，扩建项目，技改项目，股权投资，在这样情况下，你的投资形式只有三种，第一种投资形式是控股性投资，大家千万记住，控股性投资的项目，是一定要非常慎重，这种项目的选择是慎而又慎，因为你控股性投资项目是什么意思呢，就是你的股份占公司的百分之五十以上，那么占百分之五十以上你一定要在公司里派出三样东西，首先要派出你的干部，那么我这个公司要不要搞这个项目，我这个集团里面能不能派出这样的干部，现在社会有钱一点都不稀奇，我们中大的房子，拿二十万现金交定金的人来，眼皮都不眨一眨，一套房子就是三百万到四百万。
有个义乌老头，定了两套，六百多万，他说他有两个女儿。
关键是有没有人，有的老总跟我说我的项目选得真好，他说钱被别人赚走了。
为什么，因为他没有人才，你这个企业没有人才，这个项目再好，对你来说等于零，以控股性的公司，你一定要派出经得起推敲的干部。
我们有很多国有企业，为什么都倒掉，我们企业项目投下去，为什么会垮掉，就是由于派不出得力的干部。
或者是得力的人才，第二，你不光要派出干部，你一套文化必须是跟他接近的，我们知道一个企业发展到一定的阶段后，他会形成一套自主的文化，每一个企业都有各自的特点。
比如娃哈哈，整个娃哈哈在宗庆后的管理过程中，形成了它独特的文化。
它的文化跟我们中大的文化完全不一样，也就是说它的东西拿到我中大来，不一定能用。
我的东西放到它那儿来，也未必能够有用。
所以在这样的情况下，我想要兼并一个公司，想要投资一个新的公司，想要联合一个公司。
首先你要看到，你两者的文化是不是能够冲突的。
这个我是深有体会。
象中大托普，就是中大和托普共同出资形成的，当时我们认为它是个民营企业，我是一个国有控股公司，他是上市公司，我也是上市公司，我们两者之间把它结合在一起，强强联合搞一个公司肯定能搞好，但是实践证明是搞好了，却有许多矛盾，什么矛盾？
文化的冲突，在整个企业经营管理中，文化差异非常大，比如说他派来的人认为，他应该这么来运作，但是他一运作后，跟我整个中大管理体系有矛盾了，比如说我接一个项目，接之前，他说是要给别人回扣，我说这怎么可以呢，因为我这个公司决不可弄这个事情的，对他来说是毛毛雨，就是把你的项目弄到手，首先送点东西，他这种企业形式的文化，同我的有相当大的矛盾，到我这儿来批示，因为我是董事长啊，不批一次两次没关系，四次下来心里就不舒服了，他就认为这个业务没办法做了，所以很多是有矛盾冲突的。
这是第二条。
第三条，你要想控股一个公司，你必须要在产、供、销三条线上，你都能够控制的住，这是非常重要的。
我们知道为什么有些企业会垮掉，就是他的有一根链上，控制不住了。
比如说，我举两个例子，一个是三株口服液，一个是沈阳飞龙。
都是民营企业，从产权制度角度来讲，没办法解释了，从北京来的专家，首先要改的是产权制度改革，那么上述两个民营企业的产权任何人都清楚。
但是也死掉，为什么？
产品很好，并不是广告效应不好，广告效应很好，并不是没有市场，而是非常有市场。
什么原因，它的三根链出毛病了，生产很正常，工人拿计件工资。
是“销”出毛病了，因为我们知道销售是一个网络，不是一根链条。
现在的老总就搞错了，认为销售是一根链，实际上不是。
销售是个矩阵形式，是一个网络，开始是一条链，从总部到分公司，分公司到办事处，办事处到业务员，但实际上在操作过程中我们发现，根本不是那么回事，他是一个网络形态。
也就是说销售是以业务员为龙头，以个人形成为基础，反映到整个总公司的这么个体系，因此，当你的销售规模扩大的情况下，你的销售体制和销售队伍没有改变的话，会造成三个差：
信息反馈差，也就是最后反映到总部的信息不是真的，我们称它为不对称的信息。
也就是说中间人把你的信息都贪污掉了，第二，成本费用无限提高，印了那么多宣传稿件，真正能起多少作用呢，最后是总部交给分公司，分公司交给办事处，办事处交给业务员，业务员统统放到口袋里，然后交给了收购废报纸的人。
对他来说，这个东西没有用，所以销售网络庞大的公司销售费用非常高。
第三，这种链形的销售，有一个链节出问题后，会出现大量的应收帐款和库存，对总部来讲，它的要求主要是子公司要货了，总公司就给你发货了，分公司的老总一签字就向总部要货。
货发到分公司以后，分公司马上给业务员，业务员把货统统交给商场，我们称之为铺底销售，然后一个月或半个月结一次帐，最后一分钱也收不到，收不到这些业务员可对不起了，走人了，因为是招聘的，没有约束力的。
天南地北都是他的人啊，所以一旦链破坏后，清查资产的时候你会发现，有大量的库存和应收帐款。
不管你们干哪一行的，民企也好，国企也好，仔细想一想，把你的队伍去理一下，你就发现，这问题天天存在你的身边，特别是铺底销售。
所以有现金流量的回报，才是真实的回报。
这是第一个控股性投资。
第二种是参股性投资，前面讲到参股性投资要控制它的风险和流动性。
当然每年有回报是最好，所以对于参股性的项目，一定要提前对项目本身经过充分的酝酿，最后是风险性投资，对项目要有个培育的过程，从项目刚刚开始起，我就对它进行跟踪。
进行培育，进行鼓励，进行发展。
最后让这个项目成长起来，然后这个项目，原来投进一千万，最后带来一个亿，十个亿。
现在我想对这泼点冷水，不是反对，我在北京参加过两次座谈会，包括美国硅谷的专家也来，宋任穷的女儿，就是VC公司的投资高级顾问，她在会上也讲了课，我们发现风险投资公司在五六十年代就有了，为什么全世界只有在美国是成功的，其它国家在日本、东南亚，都不成功。
什么原因，就是风险投资本身，他是要有一个文化作底蕴的，我认为风险投资这样的形式在我们中国存在的可能性，我认为是非常低的，为什么，因为风险投资在我们中国有很大的，不足的市场。
第一个，首先是信任感，人没有信任度，比如我把钱无偿地给你在用，首先我要信任你。
而我们中国的市场经济不完备的情况下，这个信誉度非常低，包括科学家。
研究是科学家，经商变成骗子也很多的。
所以信誉是市场立足的根本。
在我们中国信誉度不够高，象我参加大鹏证券董事会，因我是董事，有些董事在会上把分红喊得很响，但很少去看报表中的实在。
比如说费用问题，比如说现金流量的问题，比如说股票的库存问题。
他不去查，而去查能分多少钱。
这种人很好打发，分红给他后其他事都我管，我来操作。
所以说“董事不懂事，监事不能监视”。
风险性投资这条非常重要，文化上差异很大。
再一个难操作的是大量的风险性投资以政府为主导，私人很少出资。
而美国恰恰相反，美国的风险投资百分之九十是私人的。
我们百分之九十的资金是国家和国有控股企业的，所以只要这个钱不是自己口袋里的钱，拿出去也不心痛，亏，亏国家的。
现在有良心了，亏了是政策性的失误。
现在很多风险投资在打新股，根本不是风险投资。
浙江省的风险投资公司六七个，有几个风险投资是真正开展项目的投资？
很少！
捏了一大把钱在炒股票。
因为要收益，没有收益董事长总经理做不下去了，股东不投票了，董事不举手怎么办呢，他为了让董事单位获得一点收益，他只能把现在留下的钱打新股，炒股票，只有中国才有。
在国外是没有此问题的，所以在这样的情况下，投资的方式，控股型的、参股型、风险型的在我们目前情况下比较多。
我认为我们企业比较关注的是控股和参股型的。
第四点关于深层决策体系问题。
一个企业在决策过程中，原来我们国企决策是党委决策，不是厂长决策。
后来发展成为厂长经理负责制，所以厂长经理来决策。
现在有董事会来决策。
但是我们知道大多数的企业，对投资这块新建也好，扩建也好技术改造也好，股权投资也好，基本上还是我们的最大投资者说了算。
什么原因，就是没有培育一个比较好的投资框架体系，也就是说，要么这个厂长经理什么事都不干，什么责任都由下面人承担，我现在就碰到过好几个。
就是辨解说“一言堂”肯定不好，我们集体讨论，讨论到最后，什么都不讨论，就没有决策了，很多公司一年下来一样重大决策都没有。
什么原因，就是怕承担责任。
因为这个公司也不是他的，他的乌纱帽是别人给予的。
另外一种就是干脆你们都不要说，我说了算。
这样的公司还有一半的概率。
这个领导聪明点，智商好一点，对事物的敏感程度高一点，良心平点的领导，他还有50%的成功率，有50%的失败。
一般来说现在的企业，我们要求客观存在的决策体系是分三层。
第一层是有一个低级别的部门，我们称他为企业发展部，对这个项目进行论证，进行研讨后出来一个工作报告，我们称他为企业发展部对项目的可行性进行的调研，调研完后交给经理办公会进行讨论。
先由经理班子进行讨论，因为投资这块最终拍板权在董事会，但是项目的运行是要经理班子去运行的，所以要交给经理办公会进行讨论。
经理办公会讨论以后，提出修改意见。
最后是报董事会进行审批。
所以这么一来以后的三层体系有什么好处呢，就是你三层体系的决策到位，它都有意见反馈，很有可能会让这个成功，当然这种项目我们自己运作下来，我们现在中大的运作体系就这样，我是兼企业发展部的总经理，所有的项目，不管是董事长介绍的项目，还是总经理介绍来的项目。
必须要通过企业发展部来进行论证。
论证完了，通过了。
就拿到经理办公会议进行讨论，没有通过，这个项目就枪毙掉，不管你是董事长还是总经理，都是一样。
省长拿来的项目也这样。
所以我们公司现在这方面已经做到了。
企业发展部经过论证以后，我们企业发展部四个人，两个硕士，一个博士。
然后一个是搞企业内务管理的，对项目的跟踪和研究抓得比较深。
然后我们聘了几个外部的专家，有些项目对他们进行咨询，完了以后向经理办公会议报告，对我们的报告进行提问，我们称它为庭审制。
他提出问题，比如说风险的市场怎样。
销售状况怎么样，人力资源怎么样，你的成本控制怎么样，你的风险怎么样，那么你提问，提问完了以后，对问题进行修改，经理办公会议认为这个项目不可行，他就把他枪毙掉，不进入董事会。
我们经理当中里面，八个经理成员中有五个是董事，董事会还有外面的董事。
比如说我举个例子，当时我们认为有个比较好的项目，就是整形医院，是杭州市六位第一批，或者是第一家要把它进行民营化的医院。
先去了进行研究和考察，考察后认为符合我们三性的要求，收益也不错，看去人员也不多。
目前在社会上还有点地位，每年的现金流量也非常好，那么我们认为可以搞，弄完了后，我们所有的项目要汇报，材料也报齐，交给经理办公会议，最后讨论枪毙掉。
原因并不是风险性不好，流动性不好，收益性不好。
什么原因呢，就是这个项目搞完以后，和我们中大集团十年整个发展方向不符合。
因为我们的方向很简单，四块，第一块国际贸易，第二块房地产业，第三块信息产业，第四块对外投资。
这四块的线路非常明显，如果中间插了个医院进来了，虽然不派主要干部。
派个董事长，派个财务总监，当然派不来医生，财务要派进去，收钱要弄清楚。
然后派个董事长，决策通过就行了，但是钱的收益并不是太高，只有几百万的利润。
另外很重要的一点就是多了个医院以后，整个管理体系上就发生了变化。
也就是我们的精力会牵涉过去，而这个又不是我们集团的发展方向。
比如说我们是以整形医院为基础，要吃掉第三、第四医院，要吃掉第五医院，最后吃掉萧山医院，哗哗一片，那我形成个医院集团也可以，但是我们没有这个目标，在我们的规划中没有这一条。
我们觉得不能违反这个规划，所以我们知道一个企业规划是不能擅自去改的，最后忍痛割爱把此项目砍掉，到目前我还举这个例子，很可惜的。
本身是非常好的项目，这就是说一个企业文化的发展应该要有连续性。
所以经理办公会议通过以后报董事会，董事会如果最后通过以后那么就开始准备投。
所以我们这次连续投了三家，一家是海康制药，已经公告过了。
有五十二所改制的股份公司，明年就要上市了，一个是我们投了个民营企业是海宁的海利得。
是做胶片灯箱布和土工布的，然后我们马上要投的是我们绍兴新昌的三花。
这就说明你这个投资问题一定要有一条管理体系才好讲。
所以是建立一个完善的投资决策体系就跟这个有关系，那么这是第一大问题。
第二大问题投资决策的核心。
实际上也是跟前面相连贯的，一个投资最重要的是我为什么要投。
从这个来讲，投资必须要与理念相结合，就是你投资的核心。
核心首先第一条，你自个儿的投资决策一定要与企业的主业发展是相关联的。
我觉得这一条非常重要，我们知道很多企业失败，跟这个有很大的关系。
手上有钱了，了不起了，脑子发热了，什么地方有钱就往什么地方投了，今天餐饮有钱就开餐馆，明天旅馆有钱，开个宾馆，后天旅游赚钱，开个旅行社，鸡毛蒜皮一大把，我估计这样的企业很
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