管理干部如何分析解决问题.docx

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管理干部如何分析解决问题

如

何

分

析

解

决

问

题

1.问题的意义

1-1何谓问题

要求（需要）与现状的偏差，就是问题进一步探讨，我们可将问题分成两个层次:

（1）异常问题

应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥发来。

（2）改善问题

希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。

1-2解决问题的思考重点

水准的提升（改善）

水准的维持

问

题

内

容

水准的提高

生产量不良率

希望提高产量希望减少产量

变异的缩小

加工尺寸扭力

希望缩小变异希望更安全

异常的维持

索赔件数温度

清除突发性不良使异常复原

原

因

追

求

之

重

点

对

策

之

重

点

1-3挖掘问题的类型透过比较才产生问题

类型

评价尺度

依观察者的价值观（主观看法）

过去或别人的实绩、实例

事先订立评价值（基准、规格、目标）

评价对象

土气、向心力、团队、精神、气氛、问题、改善意识。

品质水准、市场占有率、索赔金额、营业额变化趋势。

销售额、不良率、产量达成率等预先订有目标不、基准……等。

评价条件

以严历眼光观察。

以远大眼光观察。

正确资料与判断。

适用适度

经营进阶层

管理、监督者阶层

作业者阶层

1-4问题的再认识

（1）谁没有问题？

有人说：

生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题。

有些人很怕别人批评他有问题，而有意识的自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。

其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可以不承认自己有问题。

（2）越早发现越容易解决！

问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就像癌症，早期发现的治瘉比率高；所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题、免得事到临头，才想到抱佛脚，那就不太晚了。

（3）面对问题才能解决问题

敢于面对问题的人，才是可能接受问题，才有勇气去分析问题，也才可能提出解决问题的对策。

（4）问题是有意义的

一般人皆怕碰到问题，但我们如近一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓（危机就是转机）。

1-5未能面对问题的行为

（1）攻击

係一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。

消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。

积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有粗暴行为。

（2）屈服

表现出消极、自暴自弃、被动……等负面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步，得过且过，好象一只被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。

（3）固执

明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。

这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠下的意图。

（4）退化

虽是成人，举止却表现得像小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，……等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好像一切皆园满解决了。

2.企业中缺乏问题意识的现象

2-1同样问题重复发生

2-2不良率持续偏高

2-3整理、整顿不良

2-4标准书久未修订

2-5潜在浪费多

2-6人员被动，等待命令或工作

2-7提案件数少

2-8发现异常不反映，不处理

2-9会议中充斥充斥推、拖、拉或找理由，找借口情形。

3.阻碍问题意识的大敌

3-1差不多

3-2没关系

3-3没办法、不可能、自我设限

3-4没问题“找不问题就是问题”

3-5没面子

4.如何建立问题意识

4-1怀疑且勿习惯于现状、凭经验、对事看不顺眼。

4-2依据事实

4-3追根究底

4-4作业结果的检讨

4-5重要过程的点检

4-6多角度考虑

最好能跳出自己的角度看事

4-7自主管理及责任观念的确立

4-8管理看得见

管理的过程与结果能看得见，使问题能头绪化

4-9自由开放环境、参与管理、主管诱导、同事启发

5.如何选定问题

5-1列出工作上问题点

（1）日常工作常发生

的问题

（2）下工程或顾客常检讨Q.C.D.M.S.4M

抱怨的问题

（3）上级常要求的问

题

5-2问题点评价

评价项目

问题点

本身问题

主管要求

效益性

达成性

困难度

顺

序

1.XX不良率高

2.△△损耗成本高

3.〇〇效率低

4.……

5.……

5：

非常、优

3：

普通

1：

少、差

5-3订定主题

主题：

如何降低△△的损耗成本

选定理由：

1.顾客抱怨△△价格太高

2.△△产品损耗多申影响交期

3.造成晚上加班时数高

6.改善的思考步骤（Q.C.STORY）

1.整理改善报告书

2.反省并订立未来新方向

6-1现状把握

（1）现状把握的意义

了解（问题是什么）才能迅速有效解决问题。

●何谓现状把握？

将问题（现在）的（状态）从（多个角度），以（事实）说明清楚，使问题（真象大白）。

（2）活用QC手法以做好现状把握

●QC手法配合专业技术。

●QC手法包含下列工具。

查检表 .柏拉图

层别⊕ 推移图.直方图

管制图

检定、散布图……。

（3）现状把握的步骤

●收集过去数据须明确收集什么样的数据，收集期间、收集表格及收集方法等。

●数据整理

QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真象。

●结果如何解释

由样本所得之资料来获取母体的情报，但不可随意将情报扩充。

（4）数据配合观察与意见

现状把握不能只着重于数据整理分析，并须亲自到现场观察现品、现象、状态……等。

尤其是良品（好）与不良品（不好）的差异处理确认。

6-2原因分析

从现状把握的结论进一步分析如下：

（1）缩小问题、掌握住重点

●若可根据重点直接下对策，则不防马上采取行动。

●若还无法由结论下对策时，则考虑下列三种方式。

-从重点中再找重点

-重点作特性要因分析

-若为计量值特性，作直方图

（2）已掌握住下列状况：

好与不好、趋势、周期、变异、（大）与（小）

●则作特性要因分析，并就各重要要因作（好）与（不好），（大）与（小）……等对立比较

（3）长期、多角度层别皆稳定

●作特性要因分析，并以实验计划法等较深统计物法解析。

（4）现状把握时发现异常部分，若真因明确则作再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。

6-3要因解析

（1）对圈选要因进行检讨

●检讨项目如下：

有标准否？

依标准否？

标准合理否？

有规格否？

规格明确否？

（2）以柏拉图确认重要要因的影响度

（3）要因明确且可采取对策者，立刻进行。

（4）影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以下的方向深入解析。

●要因再特性要因分析，并确认重要影响度。

●以直方图、管制图调查各要因的变异状况。

●各要因与特性作（散布图）。

●各要因层别深入找重点-柏拉图。

●尝试过以上各方法仍不清楚，则可用（分组法）、（相关回归）、（实验计划法）……等。

6-4诊断过程与配合的手法

查检表 .柏拉图

层别⊕推移图.直方图

管制图

检定、散布图……⊕专业技术

解析后已清楚部分，可采取对策

特性要因分析图⊕专业技术

已清楚部分、采取对策

柏拉图、散布图

特性要因图地、

直方图、管制图⊕专业技术

、层别法、分组

法实验计划法、