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有效决策案例

篇一：

决策案例

（4）没能把人的问题放在首要地位。

领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。

如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。

希望上述资料对您有所帮助

案例一：

娃哈哈的一步险棋

1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。

1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着201X多年历史的涪陵市。

在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。

三天后，宗庆后提出了一份计划：

娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。

为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。

涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。

回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展”。

反对意见充斥在宗庆后的耳边。

宗庆后知道干部们的反对有一定道理：

涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。

更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。

总的来说，风险确实很大。

然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：

1、政策优势

对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。

2、企业发展的需要

在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。

3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍

4、可以树立良好的企业形象

权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。

问题：

1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？

为什么？

2、他的决策依据是什么？

案例一答案：

1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。

这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。

2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。

虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目

某有色贸易公司是一家进出口集团公司控股的下属公司，专门从事有色金属的进出口业务。

为扩大业务领域，该公司的铜矿进出口业务部打算通过招投标方式参与某重点公路工程的沥青进口采购工作。

经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的大致是201X万人民币左右的沥青供应任务，资金通过银行贷款能够解决，这一业务可使公司获利60万元。

这一方案提交董事会讨论时由于资金需要量大、收回投资周期长风险大（待工程验收合格期满后才能收回货款）而被否决。

方案被否决后，从事这项工作的员工积极性受到重创，情绪低落；因中标而不做,其信誉在公路工程中受到损害，以后想再进入公路工程建设项目的可能性极小；此外还损失了参与投标而交的28·9万元押金（这28·9万元押金最后以新产品开发费入账）。

问：

（1）该董事会的决策是否正确？

为什么？

（2）该案例给你什么启示

董事会的决策是正确的。

1、201X万项目盈利60万元（3%），加上周期，也许同期银行储蓄利息。

从成本核算来说，是万万做不得的。

莫说将钱存在银行，就是将1000万存入银行，1000万投资给基金，都更划算。

2、项目在立项过程中，没有和董事会取得很好的沟通，CEO没有向董事会提交项目除了在经济利益之外的收益，或者说，这根本就没有。

3、您提到在放弃中标后的一系列副作用，没有折合成具体的经济利益，用以说服董事会，即，放弃的成本比接受的利润更大。

4、项目投标条件过于低，这样的条件是项目负责人为了争取业绩而放弃了企业的根本——利润。

沥青是低附加值产品，一旦突破利润底线，几乎没有办法从其它地方控制成本，而一旦有意外，成本又立即侵占了可怜的利润。

5、我猜测，这个项目没有搞定甲方，公关上肯定存在后期很大的隐患。

董事会否决这个项目，应该是在收款风险上。

篇二：

关于决策的案例

某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。

为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。

不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。

面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：

如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。

请用上述材料分析说明领导科学的有关知识和原理。

提示：

（1）这一案例涉及哪些领导科学知识和原理?

（2）你认为造成这种境地的原因是什么?

（3）如果你是该区政府领导，应该如何作出决定?

（1）此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。

造成这种两难境

地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原

则。

信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信

息是科学决策的前提。

某区政府领导在决定副食品批发

市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解

在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。

因此

盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

（2）此案例反映了追踪决策的重要性。

当原有决策方案实施

后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法

实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就

是追踪决策。

（3）走出两难境地的方案，可以有不同的思路。

比如，一种是迎接挑战，继续兴建。

但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。

【案例正文】为改变林业生产中长期形成的林木品种单一、林业生产率低的局面，B县人民政府专门发文，要求全县人民大搞速生丰产林基地建设。

为贯彻县政府的指示，该县林业局立即召开局长办公会议，专门讨论建设丰产林基地的问题，与会的三位局长经过简单讨论，一致决定在该县某区沿江村建设一块面积达200亩的“泡桐”速生林基地。

沿江村有一片200亩的荒滩，这片滩地由于地势低，地下水位高，土壤的碱性重，根本不适合泡桐树的生长。

针对这种情况，在局长办公会议的决策形成后，林业局的林业助理工程师曾专门向局长进谏，要求局长取消这个决定。

可是局长却无视劝告，一意孤行，坚持实施原决策。

于是，林业局便利用省里下拨的林业扶助款，一方面从邻省购树苗，另方面从沿江村召集劳动力，从而正式开始了基地建设。

经过一个月的奋战，作为“样板林”的泡桐速生林基地建成。

然而，至第二年春天，该基地的泡桐树苗却发芽慢、长势弱。

一到夏天，由

于基地的地下水位迅速增高，树苗开始大面积枯黄，至年底，树苗已死亡了40%，而到第二年年底，该基地的树苗已全部死亡。

【案例分析】某县林业局建设速生丰产林基地的决策为什么导致失败？

该局领导对此是否要负责任？

篇三：

管理决策案例

管理决策案例

案例一：

蔬菜管理

彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。

他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。

莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。

有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。

莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。

如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。

特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。

同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。

生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。

最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。

莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。

他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。

他相信：

这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。

他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：

1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。

可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：

应该由谁来值班，他的责任是什么？

2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？

3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。

要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。

问题：

1.一个决策的有效性应取决于

A.决策的质量高低

B.是否符合决策的程序

C.决策的质量与参与决策的人数

D.以上提法均不全面。

2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于

A.协商式B.群体参与式C.开明——权威式D.民主式

3.12月1日所召开的会议是必要的吗？

A.很必要，体现了民主决策

B.不必要，会议议题与参与者不相匹配

C.有必要，但开会的时间选择为时过晚

D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的

4.公司的装潢问题是否需要进行群体决策

A.完全需要，因为绿色是企业的标志

B.需要，但参加决策的人应当更广泛一些

C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见

D.需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量

5.定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？

A.需要，因为它是企业中重大的问题

B.不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受

C.在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策

D.定价应当由经济学家来解决

案例二：

袁经理的管理决策

袁经理从上个世纪90年代以来，一直担任A农机公司的总裁，这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。

1995年产品销售额达到4000万元，1996年达到4200万元，1999年4450万元，201X年预计4600万元。

袁先生每当坐在办公桌旁，翻看这些统计数字和报表时，常常为这些业绩感到颇为自豪。

一天下午，又是办公会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后销售形势，在会上，有些经销负责人指出：

农业机械产品总的看来，尚有一定的市场潜力，但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变，公司应针对用户的需求，增加和改进新的产品，淘汰一些老化的产品，以满足现在用户和潜在用户的