人力资源规划的编制流程.docx

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人力资源规划的编制流程

人力资源规划的编制流程

　　一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。

一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。

　　1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

　　通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。

　　1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。

包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

　　2）分析组织内的情况。

一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：

第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，或被开除出本组织（流出）；第五，退休、或病故。

　　目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行的方法主要有两种。

∙根据本组织各部门的以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。

这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。

∙采用随机网络模式方法。

　　2、对进行预测

　　经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

　　3、进行人力资源供需方面的分析比较

　　人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行。

从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。

在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

　　4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

　　在经过人力资源供给测算和比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

　　1）制定解决人力资源需求的政策与措施。

解决人员短缺的政策和措施有：

∙培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；

∙进行平行性岗位调动，适当进行；

∙延长员工或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；

∙工作以提高员工的；

∙雇用全日制临时工或非全日制临时工；

∙改进技术或进行超前生产；

∙制定招聘政策，向组织外进行招聘；

∙采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

　　２）制定解决内部资源过剩的办法与措施。

解决的一般策略有：

∙永久性地裁减或辞退职工；

∙关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；

∙进行；

∙通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；

∙重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；

∙减少（随之亦减少相应工资）；

∙由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

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人力资源规划的考评

　　人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。

如果规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的，总之企业会由此遭受到各种问题的困扰。

如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：

　　1、高层管理者可以更多的了解中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。

　　2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

　　3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。

　　4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。

　　5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。

　　各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。

评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。

显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。

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人力资源计划的发展趋势

∙为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

∙对人力资源计划中的而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；

∙由于和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；

∙企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

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人力资源规划案例分析

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案例一:

中通客车公司人力资源规划案例研究

　　一、通客车人力资源现状及分析

　　1.中通客车人力赘源总体现状

　　截止现在，公司现有人员2929人（不包括内退人员，其中正式在册人员2401人，占82％，实习生528入，占18％），全公司人员平均年龄29．99岁（具体见下表和下面四个图）。

　　2.中通客车总部分类人力资源现状

　　目前，总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡，特别是针对发展战略对入力资源的总体需求上还存在着较大的差距。

（具体见下表）。

　　二、中通客车人力资源规划问题描述

　　2005年公司人力资源部制订并开始实施了《中通客车3年期人力资源战略规划（2005—2007）》，根据公司的战略需求及人力资源现状，对公司的人力资源招聘、、培训开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订，通过近3年的分步实施，公司的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段，在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面部已有了相应的和标准模块，为公司的持续快速发展起到了积极推动作用，但在具体实施过程中还存以下问题：

　　首先，前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了公司的发展战略+特别是针对公司在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未涉及此项内容，或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施。

因为缺乏相应的人力资源规划支持，致使公司在“精益化战略"和“国际化战略’’实施过程中遇到了的瓶茎性限制。

　　其次，在现行人力资源管理和开发中，还存在以下问题需要解决，以确保人力资源规划的有效和顺利实施：

　　①公司虽已确立了人才职业化管理模式，、培训等配套体系也均已成体系，但因为运行时间不长，其内部还存在一定的问题，职业模式还需进一步改进、完善，职业体系特别是职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。

　　②目前公司的人力资源招聘体系还存在着以下问题：

中高级人才特别是高级手段和模式单一，致使入才招聘的效果不大、稳定性不足：

形式单调，所用工具单一，在招聘效果上存在一定的不符性；社会人才特别是招聘力度不够，没走出去，主动出击性不够；招聘制度和流程还有待于继续改进和完善，特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足。

　　③公司五大职业序列薪酬管理体系已基本完善，但还存在如下问题：

各职业序列特别是关键和核心岗位相对同行业较低，这是目前制约公司入力和开发（特别是招聘、和留住人才方面）的最根本因素；与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素，特别是中高层和核心鸯干入方，缺乏长期激励机铡；的特剐是管理序列还需进一步完善和调整，促进人才职业化生涯管理。

　　④虽已开展并运行，但从效果来看并不理想，主要体现在：

开展不彻底，部分部门处以应付状态；结果运用不明确不彻底，且考核结果的反馈及后期绩效提升等重要环节没有跟上，激励作用不大；与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整，特别是职业升降级条件及拣准不明确，绩效的引导性作用未发挥或发挥不彻底。

　　⑤中通教育学院已成立，培训教育体系已基本齐全，师资体系及课程体系也已基本完整，但还存在戬下润题：

培训资源如时间资源、师资队伍（人数、专业结构和层级）缺乏，课程体系较为粗旷，及教材开发不能最大限度地满足各类人员多层次、多样化的培训需求：

培训形式、方式不丰富、深度不够，缺乏有效的培训手段，培训覆盖面较宽，但深度不够；培训结采与人力资源的使用、考核或其他激励措施挂钩不太明确，受训人积极性不高；培训投资与相比差距较大，特别是中高端人才和后备性人才的战路性培养实施不够。

　　三、中通客车人力资源环境分析

　　1.外部环境分析

（1）宏观环境分析

　　随着中国乃至世界汽车工业的迅猛发展，已成为影响汽车工业的战略性资源。

据预测，2010年将全面成为中国劳动力资源由供大予求向供不应求的转折点（虽然目前全球经济危机暂时出现就业困难现象，但从长远看全球人力资源的总体供给越来越鼹不上经济发展对入力的需求），中謇企业据以为特大优势的入力资源謇嚣邑甥显开始变减。

中国汽车人才研究会秘书处汤海山副主任在接受记者采访时指出：

汽车人才已全面紧缺，汽车入才的争夺战墨趋激烈。

根据中国汽车人才研究会预测，未来5年，根据汽车发展的水平和需要，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。

　　①政策环境分析随着莺家人事制度的改革以及劳动保障体系的健全，国家对入才的流动限制取消或予以鼓励，使得高比率或频繁的和已成趋势，人才的国际性配置也正日趋成熟。

同时，国家计划生育的连年实施，使得“80厝"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。

　　②经济环境分析全球经济一体纯，匿辨资本的大量植校中国以及中国经济的快速发展，使得资本对劳动力的雇佣越来越大，人力资源的供给因前已出现严重的结构性失衡。

同时，我国加入后，市场准入和开发程度大大提高。

外资进入中国市场的数量釉质量都随之提高。

　　进入中囡，设立研究机构吸引优秀人才；开办“管理学院”或“培训中心”，加快人才本土化；寻找人才苗子加以培养、储备；通过各种入力手段吸弓|、争夺优秀的入力资源[18]。

虽然目前处予全球经济危机的萧条时期，但从长远或潜在的全球化环境分析[19]和经济发展的趋势看，全球对劳动力特别是人才的需求还是非常大，特别是中匿经济对入才的需求。

　　③区域环境分析的发展不平衡，使原本已紧缺的劳动力姿源大量流向经济发达地区，再加上的不断提高，欠发达地区企业正面临着人力资源短缺的严峻挑战。

同时，由于行业的发展结构不均衡，对入力资源或人才的需求或集中度也出现了较大的失衡。

　　④竞争环境分析汽车行业的激烈竞争无论从技术、资本、市场等方面讲，归根到底是对人才的竞争，再加上之前原材料、原材料、劳动力成本的上涨，利润空间的紧缩使得目前整个汽车行业面临着重新整合，一线越做越大，对人才的吸引力越来越强，人才的集中度也越来越高，再加之的迅猛发展以及对人才的高待遇大量渴求，作为二线及以下，入力资源的招、用、育、留无疑是雪上加霜。

（2）微观环境分析

∙优势，具有良好的社会信誉和较高的社会形象，在行业内具有一定的。

现有员工对公司具有较高酶忠诚度。

公司总部地处经济欠发达地区，当地消费水平低，劳动力资源相对丰富，作风纯朴，勤劳踏实。

∙劣势地处经济欠发达地区，对人才的吸引力小，再加之相对较低（特别是中坚人才），致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对落后保守，创新工作和执行力度欠缺。

∙公司发展前景较好，具备和一线的实力，且国际化的发展战略已取得骄入的业绩，公司发展势头良好。

同时，客车行业的整合也许对中通客车公司的人才招聘来讲是个很好的机会。

∙威胁客车企业以及（江淮、和申龙等）的迅猛发展，使原本已紧遗的人才资源面对着市场性的集中翻优化性配置，再加之其他汽车企业及相关企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，中通客车公司面临着较大的人才压力。

　　2.内部环境分析

　　随着公司的快速发展，员工队伍迅速扩大，其年龄、学历、专业等结构组成基本合理。

员工勤劳敬鲎，精力旺盛，责任感和上进心强，良好的员工队便是公司近几年持续快速发展的根本性保障。

（1）公司高层管理者组成结构（年龄、学历、专业方面等）比较合理，具有较强的使命感、责任感和变革以及先进的经营管理理念，他们对走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。

（2）作为公司“企业中坚”的中层干部，具有较强的和对企业的忠诚，年富力强，精力充沛，敬业尽可责，团结协作，执行力较强。

在随着企业共同成长的历程中正在逐渐吴备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提高。

　　（3）公司研发对伍是基于“面向市场的产品层次研发”两建立起来的，具有很强的技术产品化能力。

近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。

　　（4）中通客车公司是国内客车企业的上市公司之一，良好的和，中通客车的及产品迅速扩大，运行良好的中聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的和业务人才，这是公司在营销方面的人才优势。

　　（5）生产一线人员历来是公司值得骄傲的职工队伍，勤劳、敬业、学习、，目前公司生产一线员工无论在年龄结构、学历结构及职业层级构成上都相对比较合理，是公司产品制造或价值创造中的坚实核心。

　　（6）是公司发展战略的核心，的实施使得公司近年来在服务机构设置、制度建设特别是人员数量和层次方面有了突破性的提升，整体服务能力有了较大的提高，有效的支持或促进了公司的市场突破和经营发展。

　　但是，面临激烈的竞争压力，相对于中通公司国际化的发展战略需求，公司目前人力资源现状还需在以下方面急需解决和提升：

（1）国际化的战略需要国际化的和经营管理模式，公司对国际化和运作经验不足，还需通过不断的学习、考察和交流等形式进一步提高整体运营和战略性，以满足适应未来战略和竞争需求。

（2）中层干部组成其数量基本符合科学管理幅度，但其学历和年龄结构不太适应公司的国际化战略需求，学历组成整体偏低，专科及以下学历所占比例较高（占53％，中专及以下6人）；年龄结构基本可以，将从对未来适应性和创新角度上来讲有所偏高（平均37岁）。

再者，目前公司大部分中层干部的知识偏老化或知识面相对较窄，综合表现在工作上就是缺乏系统思考能力和剖新性观念意识，固有思维严重，在决策领导能力、创新思维能力、策划执行能力、能力以及入力资源开发能力上欠缺较大。

　　（3）技术研发人员其性别、年龄、职级等结构基本可以，但相对于国家级技术中心要求特别是公司的技术国际化和标准国际化战略需求来讲，在人员数量（占7％，一般应占在8％-10％）、学历、职级以及开放方面不够，目前公司技术中心内硕士及以上学历及高尖级领军型入才偏少，这对新产品的战略性开发及战略性的市场弓|导将缺乏强有力的后劲支持。

　　（4）营销人员其性别、年龄和职级结构基本可以，但人员数量有些不是（占7％，一般应在8-10％），学历组成也相对不高（中专及以下27人，占18％），且其中有些特别是开发人员因年龄、学历戴其职业类型，其已远不能适应市场运作的需要，急需进行调整和更换，以满足市场的长远开发和深度运作。

同时，公司目前部分市场部经理和大区经理，其和综合素质无法匹配其职能要求，对整体市场运作和人才队伍的建设方露都存在较大的能力欠缺。

　　（5）生产一线人员其学历、年龄和性别结构比较合理，但其职级层次结构整体偏低。

　　一级工及以上人员（只占18%），高级技师蹬前只有3入，多能工入数偏低（只占22％），而且，在涂装工、试交工及粘接工等工种没有出现技师（当然这与劳动部门一直未组织有关），这对公司的一线创新、质量提升和来说都是一定程度的障碍，从目前的劳动力竞争来看，人员的稳定性还存在一定的交数。

　　（6）职能管理人员整体素质还可以，其年龄、学历、专业等结构比较符合现代企业的管理要求，但目前看积极性不高，激励的动力和压力不大（这帮公司的整体管理运行机制及薪酬激励有关），部分还停留在一般事务性的处理之上，在管理力度和创新上相对较弱，思想比较封闭和保守。

同时，相对于公司的和国际纯战略方面，其思想意识和整体职业能力还需继续提高。

　　（7）技术服务人员队伍虽较以前有了较大的提升，但相对于公司的需求来讲，无论其数量、技术能力和综合素质方面都存在较大的差距，主要表现在其总数量、学历层次（海外服务还可以）、技术能力、综合问题处理等还基本上是处理中低级阶段。

　　（8）分子公司总体来看，人员无论在层次、能力、专业和数量等方面都存在较大的缺墨和不足，急霈进行充实、调整和提升。

　　总之，相对于公司的国际化发展战略需求，目前公司人力资源梯队结构，在数量、专业和层级结构方面还处于缺乏、断层或不匹配状态，特别是营销和技术系统中的中高级入才缺口较大。

而且，相对于公司发展来年，某些关键和核心岗位不足，人才的职业化能力和水平不高，这些都需要在人力资源规划中改善和提高。

　　四、中通客车人力资源需求分析

　　1.人力资源减少分析

　　首先预测一下未来3年公司人力资源的减少计划。

根据以往公司人员变动情况及公司正常业务发展情况，预计今后3年内公司将会每年以100人的数量发生人员减少，减少原因主要是退休、辞职、辞退（开除）、工作外调、内退以及其他非正常因素减少。

减少的岗位70％是基层员工特别是生产一线员工，技术和营销人员岗位减少占总减少比例的20％左右，管理人员岗位减少占总减少比例的10％左右。

　　2.

　　裰据公司的战略规划及业务发展规划，结合公司内部人力资源储备及人员减少分析情况，未来3年能支持发展的入力资源需求情况（见下面两表）。

　　3.外部供给预测

　　根据以上需求计划和公司现有人力资源现状，对人力资源需求外部供给预测如下：

（王）对外招聘：

因目前汽车行韭争夺激励，汽车人才特别是中嵩级人才特别急缺，且今后中国的劳动力资源也将面临供不应求的局面，这样对公司的外部招聘来讲无疑是面临的最大桃战。

可喜的是公司誉前的发展势头和前景看好，社会形象帮地位逐步上升，对人才的吸引力还是可以，如果公司的相关机制特别是薪酬待遇能与市场对接，中通对外的人才招聘（包括各岗位和级别）还是非常有竞每力的。

（2）资源整合：

资源整合主要针对公司急缺或临时性需求的中高级特别是高级职位，以项目合作、培训讲座、咨询交流等形式将外部高级或专家级人才智力引进公司。

　　外部资源整合可以有效的弥补公司在中嵩级职位的临时性或急需开展项冒工作上的溺位空缺，达到“不为所有但为所用”的最终目的。

　　4.态部供绘预测

　　根据公司的，公司中高级以上人才主要以内部培养为主，且公司经过几年韵久才培养、开发和调整，经过这几年人才职业培养和梯队建设，霞前公司内部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才，如果是再经过针对性的的培养和开发，公司内部的人才供给在资源土还是比较丰富，且公司在3年肉将根据人才梯队建设规划不断补充和更新人力资源，所以内部人才供给问题不大（当然后备人才的足量储备是前提）。

同时，通过提高团队的结构建设和能力搭配提高组织运营能力，从而也可实现内部人才供给，这一手段的实旄主要苏职位接替计划、资源架接（上游岗位向下游或平行跨系统安置）、机构重置和项目合作等措施为主。

　　5.人力资源供需平衡分析

　　根据以上人力资源供需预测和分析，未来3年公司的人力资源规划基本能实现供需平衡。

　　首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源（包括数量和结构）与目前入力资源状况存在一定的不平衡，然面这种不平衡是建立在公司未来战略实施的基础上。

　　的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规划提出了供给补充需求；其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着的分步实施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给：

最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励政策，从丽确保公司入力需求与内外部供给的动态平衡。

　　中通客车人力瓷源规划的昏标本人力资源规划将结合公司发展战略对现有平台和机制继续深入、健全和完善，并根据人力资源的战略性需求加大力度深入歼展人才资源的储备性招聘、引进、培养和开发。

　　规划目标：

健全二个平台，完善二个机制，打造三支队伍两个平台：

培训教育平台和高端技术平台培训教育平台：

继续建设中通教育学院，进一步完善培训教育体系，加强师资队伍建设和课程体系开发，丰富培训形式和培训管理模式，使中通教育学院真正成为一个公司内部人才资源开发和员工职业成长的平台，一个与外界交流合作，引进，加强和转化的平台，一个与、共丽交流、经营、发展和共赢的平台。

　　高端技术平台：

建立健全博士后科研工作站，根据研究课题并通过与、清华大学和长安大学等院校薄士后交流站合作，引进博士后加强公司离端技术研发，通过博士后培养带动公司技术人才队伍；同时，通过博士后工作站，加强与高校间的项目合作，迸丽达到引进高校智力和科研资源的因的。

　　二个机制：

入才市场化运作机制和薪酬激励机制，人才市场化运作机制：

未来3年，将继续深入运作内部人才市场，以目标和为基础，戳职泣标体系为标准，以竞争上岗药手段，制造足以产生强大执行力的动力和压力，加快人才资源的良性循环和绩效水平的螺旋式上升，最终达到公司绩效提升和个人职业成长的双赢。

　　薪酬激励机制：

继续以人才职业化管理为中心，在全公司五大职业序列内深入完善实施岗位技能管理模式，根据市场竞争性薪酬状况，提高薪酬水平，完善，加大对核心骨干和中高级入才的中长期激励，确保实现对终具有，对内具有公平性的高薪高压和高效“三离"的激励模式。

　　三支队伍：

技术研发队伍、队伍和生产操作队伍技术研发队伍：

确保“一个8％，二个10％”，确保技术研发人员总数占到公司总人数的85,硕士及以上人员数占到技术研发总人数的10％，主任师级及以上人数所占比例在现基础上增加10％。

　　队伍：

确保“一个8％，三个10％”，确保市场营销人员总数占到公司总人数的8％，高师级以上营销入员总数占到市场营销总人数的10％，本科以上学历占市场营销总人数比例在现基础增加10％，中专及以下学历占市场营销总人数比例在现基础上减少10％。

　　生产一线队伍：

确保“三个10％，确保高级技师人员总数占到生产操作总人数的10％（同时解决技师及以上人员在各工种间结构分布），多能工（2个工种以上）人员占到生产操作总人数的比例在现基础上增加10％，中专以下学历占生产操作总人数的比例在现基础下降10％。

　　五、中通客车人力资源规划的总体思路

　　以人才职业化梯队建设为中心，以科学完善激励机制为基本点，以运营整合内外部人才和为重点，最终实现足以支持公司战略的价值最大化。

（1）职业化梯队建设：

在未来3年内，迸一步加大公司五大职业序列的人才战略性储备和培养，重点建设开发技术研发、营销业务和生产操作等人才队伍，特别是中高级入才队伍的建设和培养。

（2）完善激励机制：

通过员工的进一步铺设、升降级标准的调整和完善、绩效薪酬体系的改革以及人才市场化运作的实施，创造足以产生强大执行力的动力和压力。

　　（3）运营整合内外部人才