企业如何应用PMO康路晨1doc.docx

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企业如何应用PMO—康路晨1

企业如何应用PMO

摘要：

本文控讨PMO作了一种交付组织战略目标的支持方式的本质和结构，分析了PMO对项目、项目群和项目组合三个层次的支持，两个案例分析聚焦于PMO的关系管理能力，并提出一个利益相关方圆环模型TM作为利益相关方管理和衔接战略的方法论和工具。

关键词：

PMO沟通和衔接项目关系管理利益相关方圆环TM

0引言

许多在技术上有竞争力的PMO不能够通过专注于技术、数据和过程来最大化自身对它们母组织的价值，把那些PMO的价值感觉从简单地被看做一个“管理总部”（administrativeoverhead）变为一个有价值、基本的组织资源是可能的，只要通过适当的沟通和衔接（engagement）战略对组织的所有层面提供有效的支持。

为达到“超大规模的绩效”（supersizedperformance）,当PMO的结构被管理层设计成与组织的成熟度相一致时，它是最有效的。

成熟度在这个意义上是组织运用项目群和项目把业务战略变为业务利益和竞争优势的能力，对它来说，PMO必须认识到项目团队和高级管理层对它有不同的感觉、期望和对成功的度量，并且必须定制自身沟通战略来满足他们的不同需求，通过使用恰当的管理和沟通战略，PMO可以更方便地获取自身所需的信息，并使自身的报告和讯息得到理解与执行，注重关系和PMO是值提项目团队，和高级管理层相信和依赖的，因为它作为一个在两个群体之间的、有效的文化翻译并最终成为一个帮助高级管理层达到组织目标的合作伙伴，作为一个结果，PMO将被认为交付了额外的价值。

在为达到“超大规模的绩交”的自身动力中，PMO需要注意母组织当前的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡自身的效果，因为它在组织中起着一个日益重要的角色---通过自身成功地参与组织的业务帮助组织达到成功。

1通过PMO交付战略目标

在许多组织中，项目、项目群和项目组合这三个层次独立地和互相依赖存在，项目被定义为：

“为创造独特的产品、服务或成果而采取的一个临时的努力”（PMI2004368）；项目群被定义为：

“为得到利益和控制不能通过单独的管理而只能以协调的方式管理的一组相互联系的项目。

项目群包括要素或在其单个项目的范围之外的相关工作”（PMI2004368）项目组合是：

“由项目、项目群或其他组合在一起的工作组成的集合，为的是利于达成战略业务目标的工作的有效管理（PMI2004367）”,组织生成一个愿景，然后把愿景变成一系列的战略目标，再把战略目标变为项目组合。

建立项目群来达到这些目标，符合这些目标的项目被批准并被组织在项目群中，通常项目交付项目群的产品、服务或成果的一个目的或方面，这些产品、服务或成果是被预先定义并与组织战略目标相一致的。

根据PMBOK，项目管理办公室（projectmanagementoffice,PJMO）提供在自身领域下的那些项目的、集中的和协调的管理，而项目群办公室（programmanagementoffice,PGMO）提供战略性的和集中的支持，“因而公司利益通过共享资源、方法论、工具和技术以及相关高层次项目管理的关注被实现了”（PMI2004369）

PMOs被定义为连续的成熟度术语，从“项目办公室”到“优秀中心”，在不同的能力水平上，其职能包含对以下的支持：

战略性规划；制定基准和持续改进；课程学习；估算数据库和项目管理经验形式的知识管理（Kerzner2005:

101）.PMO的角色被描述为：

“通过专业的项目管理实践应用以及把业务利益调整和整合到项目和项目群的管理和成功交付中，来帮助项目经理和相关组织”。

在探究这些和其他的定义后，很清楚PMO不存在一个公认的、相同的结构，甚至不存在一般的定义，导致需要采用Dai和Wells（2004）所发展的“PMO存在（PMOpresence）”的定义。

然而“PMO存在”的概念只能是暂时的度量，保持状况直到PMO更精确的定义、角色陈述和结构产生。

这篇文章建议一个“PMO存在”的模型，此由两个基础产生，第一个是用项目交付业务战略的三层结构，第二个是基于PMO的基本功能，监视、方法论和指导，这三类支持与Kerzner和Hill开发的PMO成熟度五层模型的早期阶段相一致。

2成功（和失败）的度量

当项目或项目群失败时，执行的组织受得影响，因为自身战略目标的某方成将不会按计划被交付，稀缺资源被浪费，并且曾期望从项目成果中得到利益的个人和群体（利益相关方）受到负面影响。

KPMG做的研究显示在调查之前的12个月：

（1）49%的受访者经历了至少一次项目失败；

（2）只有2%的受访都达到了目标利益；

（3）86%的组织损失了自身所有项目组合的25%的目标利益。

近十年所做的研究表明项目、项目群和项目组合的成功受以下影响：

（1）项目/项目群经理和团队的知识、技巧和经验的水平；

（2）恰当和持续地使用项目管理工具、过程和方法论；

（3）项目/项目群/项目组合成果与组织战略的一致性；

（4）管理利益相关方的期望；

（5）用户和经理适当地、适时地和持续地参与；

（6）适时的风险管理。

成功的项目和项目群管理通过一个临时的组织结构---价值交付（valuedelivery）依赖于平衡时间、成本和范围限制所带来的相互冲突的管理需求，来给执行组织交付预定的战略利益，同时项目的利益相关方的需求和期望必须在一个充满不确定性和模糊（风险管理）的环境中进行管理---关系管理（relationshipmanagement）.

价值被交付给组织不仅是通过管理一个项目或项目群的进度、预算和质量/范围，而且通过保证项目/项目群满足适当的、实现其价值的条件，一个额外的部分是提供作为与利益相关方沟通的根本是提供作为利益相关方沟通的根本工具的，准确、及时和专注的报告。

在三个互相紧密联结的成功要素中，第一个是定义，交付和没量给组织的价值，第二个要素是在执行组织可按受的限制内管理风险和抓住机遇，第三个要素是通过平衡利益相关方的需求和期望之间的冲突，管理在项目、项目群和项目组合之内或周围的关系。

所有这些要素要求管理技巧和知识的应用。

当应用到项目组合管理时，成功的三要素变为：

通过利益管理义付价值---确定一个项目群将交付的期望利益，关系管理不变岗险管理变为项目群治理。

主要由KPMG（2003）和（2005）组织和出版的调查论证了一个有效的PMO对其母组织的价值，以及成功的关键：

（1）执行官的支持，管理层的关注和接受；

（2）一个清晰的任命；

（3）所有项目被包括；

（4）在整个项目生命周期理解、跟踪和测量项目利益；

（5）开发工具使用的正式培训和项目/项目群管理的能力。

3两个案例分析

PMO的根本角色总是由其支持的执行组织定义的，并且它必须在组织的独特文化之内在效地运行，这些限制使设计一个“一成不变”（one-size-fits-all）的PMO变得不可能，但是每个PMO都能通过以自身工作方式内给关系管理恰当关注来“扩大”（supersize）自身交付的价值，交对其母组织的“底线”（bottomline）做出显著的贡献，在监视、方法论支持和指导方面的能力仍是对PMO的至关重要的要求，如果缺失这个就没有沟通点，但是一旦能力问题被克服，那么PMO领导层和员工在组织中向上和向下的有效联系和沟通和能力会导致普通的绩效和卓越的绩效之间的差别。

企业如何有效地进行培训需求人员分析

加强员工的培训与开发是组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。

因此，培训需求分析——用来判断培训是否必要的过程，作为培训活动的首要环节，引起了人们的普遍关注。

本文聚焦于培训需求分析的微观层次——人员分析。

这是决定培训最终能否有效实施，决策如何有效实施培训的关键步骤。

本文旨在阐述人员分析基本理论的基础上，通过员工绩效和人员分析的关系，阐述影响员工绩效的各方面因素，以及对于人员分析结果产生的影响，以期有助于做出培训是否可行的决策。

一、培训需求分析之人员分析概述

人员分析是通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要以及确切的需要哪些培训。

具体说来，就是要通过分析实际绩效与预期绩的差距，发现员工实际掌握的知识、技能和态度与实现组织期望目标所需要的知识、技能和态度之间的差距，并通过分析这一系列影响员工绩效的因素，找出存在差距的原因。

在人员分析的过程中，既要弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题，以此确定是否有必要进行培训、谁需要接受培训以及培训的材料、形式和内容等，又要明确哪些员工需要培训，同时让雇员作好接受培训的准备。

二、工作绩效评价与人员分析

工作绩效评价，即评估员工实际工作绩效与工作能力。

对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析，因此，工作绩效分析法是培训需求评估的一种有效方法。

培训的一个主要压力点是较差或达不到标准要求的绩效水平。

另一个说明有培训需求的潜在指标是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或是雇员必须完成新的任务。

由此可见，要准确的识别人员是否有必要培训，以及哪些人员需要培训，对其进行绩效分析是相当必要的。

即如果要真正地执行人员分析，很有必要产生绩效指标的衡量标准。

这些标准还可以用于确定这一工作岗位上人员的能力。

三、绩效水平的影响因素与人员分析

绩效评估结果是人员分析的重要参考依据，因此，人员分析需要分析影响员工工作绩效和学习效果的各方面因素。

具体包括个体特征，工作输入，工作输出，工作反馈。

成功的绩效需要许多因素在适当的位置上,通过分析这些因素，我们可以判断出培训是否可以解决绩效问题。

这些因素还影响学习动机，即受训者学习培训项目内容的欲望。

大量研究表明，学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。

1.个人素质。

员工的个人素质是指雇员的知识、技能、能力和态度。

其中基本技能是人员分析的基本分析因素。

认知能力与所有工作的成功都有相关性，随着工作变得越来越复杂，它对工作的成功就显得越来越重要。

此外，认知能力还会影响工作绩效和学习培训项目的能力。

如果受训者达不到执行工作必备的认知能力水平，自然无法完成目标绩效。

自我效能是雇员对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的一种自信，它与培训项目的绩效水平成正相关，因此了解怎样帮助员工提高自我效能，也是人员分析的内容。

学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关，因此管理者应致力于激发员工的学习动机，调动他们的培训积极性。

几项最新研究指出，让雇员自己选择参加什么样的培训项目并尊重他们的选择有利于实现学习动机的最大化。

2.工作投入。

工作投入是指给予员工指导，告诉他们应该干些什么，怎么干和什么时候干；以及那些为提供给雇员们帮助他们完成工作的各种资源，包括设备、时间和资金。

此外，雇员对工作环境的两个特点——条件限制和社会支持的感觉是工作绩效和学习动机的决定因素。

如果雇员有完成工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少合适的工具和设备，那么他们的绩效水平也不会高。

因此，这些也是进行人员分析时需要考虑的因素。

3.工作产出和结果。

工作产出即工作绩效水平，是用来判断执行者是否优秀的标准。

工作中雇员绩效达不到标准，如果原因是不知道应达到什么样的绩效水平——对绩效标准缺乏意识，那么这属于沟通问题，不属于培训能“修补”的问题。

工作结果是指雇员由于业绩表现好而受到的激励的种类。

这时既要考虑执行的积极结果和动力，也要考虑执行的少量消极效果。

因为，如果雇员认为绩效奖励不具有激励作用，则即使他们具备必要的知识、行为方式、技能和态度，他们也不愿执行绩效标准，且工作群体的行为准则也不会鼓励雇员执行。

因此要让员工知道接受培训后能够得到什么。

4.工作反馈。

工作反馈是指雇员从执行工作中受到的信息，这些休息有关工作执行情况频繁和具体的反馈。

如果在工作中，没有人向员工定期反馈他们的工作表现，会导致出现绩效问题。

若雇员知道自己应该做什么，但不知道做的怎么样，则培训不是最好的解决方法。

理想的做法是向雇员提供有针对性的、详细的说明，关于工作执行情况的反馈行为是否有效。

对于达到标准的雇员，也要经常给予反馈，不能只是一年才做一次绩效评估。

反馈对受训者的行为和技能发挥着至关重要的作用。

以上详细阐述了一系列对员工绩效和学习效果产生影响的因素。

其中很多都是从心理学角度出发对员工个体进行研究所得的结论。

如何积极利用这些因素，使这些因素为提高员工绩效、识别培训需求，以及提升培训效果服务，是企业培训管理人员改进和完善人员分析的实践中应该思考和探索的重要方面。

四、结束语

综上所述，企业要使培训有效果、有针对性，做好企业的培训需求分析是关键。

确定培训需求是培训管理工作的重点和难点所在。

其中的人员分析与员工个人的工作绩效密切相关，因此是关乎培训是否有效地进行以及能否提高雇员绩效的关键环节。

培训管理人员应该在充分认识培训需求分析重要性的基础上，遵循相关程序对关键影响因素进行一一分析，从而得出最佳方案，真实有效地反映员工的培训需求。