大力推进企业信息化建设带动各项工作创新和升级.docx
《大力推进企业信息化建设带动各项工作创新和升级.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大力推进企业信息化建设带动各项工作创新和升级.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
大力推进企业信息化建设带动各项工作创新和升级
大力推进企业信息化建设带动各项工作创新和升级
―――在推进企业管理信息化工作现场会上的讲话
吴邦国
（2001年11月26日）
这次会议的目的是为了贯彻落实党的十五大和十五届四中、五中全会精神，交流经验，提高认识，加快推进企业信息化建设，促进企业管理等各项工作提高到一个新的水平。
关于加强企业管理问题，应该讲，这些年我们是重视的。
国家经贸委多次召开加强企业管理的全国性会议。
企业管理问题，我就专题讲过三次。
年初，在与国家经贸委领导同志研究今年经贸工作时，他们曾提出再开一次加强企业管理的会，要我讲话。
当时我说，已经讲过三次了，该讲的都讲了，已无话可说了。
关键是要按照建立现代企业制度的要求，如何实现管理创新和科学管理。
党的十五届五中全会明确提出，"大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。
以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。
"我提出能否在企业信息化上做些调研。
四月份我到联想集团参观，看了联想集团的网上办公，效率很高。
两条生产线，一条是传统的流水生产线，一条是按订单生产的"柔性生产线"，对比明显。
"柔性生产线"更能适应市场个性化需求，劳动生产率大幅度
提高。
而这些管理的创新，关键的一条是企业信息化建设。
参观给我留下了深刻的印象，我当时就与陪同考察的国家经贸委、信息产业部、中国科学院的负责同志讲，我们经常说"耳听为虚，眼见为实"，能不能就在联想集团召开一个现场会，请一些大公司领导一起参观交流。
这个想法得到了大家的赞同，联想集团的同志也表示愿意承担这一任务。
今年我跑了12个省（区、市），参观了六七十家企业，中间也有意识地专门考察了企业信息化建设的情况。
青岛海尔集团、黑龙江斯达造纸有限公司的信息化建设，我都到现场参观过。
看了、听了以后，给我两个突出印象：
一个是，我国的企业信息化工作总体上仍然处在起步阶段；另一个印象是，出现了联想集团、海尔集团、斯达公司等企业，在信息化建设方面走在了前面。
在实践中，他们解决了我国企业管理中普遍存在的一些突出矛盾和问题，带动了企业各项工作水平的提高。
联想集团柳传志同志对我讲，企业信息化为联想集团带来效益，去年联想集团8亿多元利润，其中4亿多元是靠企业信息化降低成本带来的，更重要的是推动企业管理创新，适应市场竞争的需要。
这样的企业虽然为数不多，但为企业信息化积累了丰富经验。
这些经验已不再是纸上谈兵的东西，而是活生生的现实。
从这些企业的实践中可以得出这样的结论，大力推进企业信息化建设，既是迫切需要，也有现实的可能。
企业信息化，或者说企业信息化建设，是现代信息技术发展的产物，是一个新生事物。
什么是企业信息化?
联想集团、海尔集团、斯达公司等企业都有一些归纳，不少专家学者也在总结。
联想集团的说法是"数据的电子化、流程的电子化、决策的电子化"三个层面。
海尔集团的说法是"以实施市场链为纽带、以业务流程再造为基础、以信息化技术为手段、以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动"，提出了"信息流"、"物流"和"资金流"以及"流程再造"等概念。
斯达公司也有自己的说法。
对这些问题，我坦率讲自愧知识不够，说不清楚。
但有一点肯定是明确的，就是斯达公司讲的"利用信息技术对信息源进行广度和深度的开发利用，从而对企业实现有效的管理和监控"。
核心是信息化，计算机和网络只是手段。
这将带来企业管理的创新和科学的管理。
昨天下午，大家实地参观了联想集团在信息化方面的做法，听取了他们的经验介绍，今天海尔集团和斯达公司，还要通过多媒体演示介绍经验。
他们在这方面经过了多年实实在在的探索，是这方面的专家，会讲得生动、具体。
下面，我只是结合自己的感受谈几点体会，不一定成熟，与大家一起讨论。
一、企业信息化是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口
管理科学是建立现代企业制度的重要内容。
重视和加强企业管理工作，从严治企，实现管理创新，是国有企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。
党中央、国务院历来高度重视企业管理工作。
党的十五届四中全会作出的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，专门用了一个独立章节，讲切实加强和改善企业管理问题。
这几年，我们先后在邯郸、无锡、青岛、上海等地多次召开专门的会议，深入研究深化国有企业改革、加强企业管理工作。
各地区、各部门和企业适应形势发展要求，围绕建立现代企业制度，在加强企业管理方面进行积极探索，做了大量工作。
从总体上讲，经过各方面的共同努力，企业管理水平都有不同程度的提高。
在看到成绩的同时，也必须清醒地认识到，管理仍然是当前企业工作中的一个薄弱环节。
大量事实表明，经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理手段和方式落后等问题还普遍存在，决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况没有明显改变，财务账目不实、采购销售等环节"暗箱操作"、生产经营过程"跑冒滴漏"的问题仍相当突出。
这些问题已严重制约企业经济效益的改善和市场竞争能力的提高。
由于管理的漏洞，也有不少意志薄弱者沦为腐败分子。
随着经济全球化趋势加快，我们将直接面对国际跨国公司的竞争，管理落后的问题
将越来越突出。
联想集团、海尔集团、斯达公司为什么会不惜人力、物力，主动搞企业信息化建设，就是因为企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。
（一）信息化是解决企业管理中突出问题的有效措施。
不久前，容基同志视察了国家会计学院，讲的最多的就是不做假账。
故意做假账，虽然不能说具有普遍性，但财务账目不实确实是当前企业普遍存在的一个问题。
联想集团的领导在介绍为什么要搞企业信息化时，首先讲到的就是要解决企业账目不实的问题。
他们谈到最近企业界一个热门话题就是股市造假。
上市公司和会计师事务所联合起来造假账，欺骗小股东和股民；甚至与庄家联手炒自己的股票，赚黑心钱。
当然，账目不实存在两种情况：
一是故意做假，这属犯罪行为。
但企业管理中的漏洞，为这些腐败分子造假提供了可能。
二是管理者虽无造假的故意，但靠层层上报、然后汇总结算的传统管理方式，不能保证账目的真实性和准确性。
随着企业的做大，这一矛盾越来越突出。
记得两年前，一个大型企业出现群众大规模上访，我们组织力量对其稽查。
不查不知道，一查吓一跳。
单单这一个企业明亏暗亏就达80亿元。
不单我们不知道，就是主管部门、企业领导心中也是一笔糊涂账。
最后国家为重组这个企业花了近50亿元的代价。
当然这可能属个案，但类似的问题、账目不实的问题都不同程度地存在。
联想集团、海尔集团、斯达公司都从不同角度说明，企业信息化是解决企业做假账问题的有效手段。
当然这不仅是个造假的问题，更深刻的是涉及企业财务管理的问题。
如何使企业财务管理真正成为企业管理的核心，使企业运作过程中所有环节的人财物的变化，都可以通过财务绩效，如实、准确、适时地体现出来。
通过现场参观和介绍我们可以看到，企业的信息化系统是一个经营运作透明化的系统。
一是，企业无论在任何地方，哪怕是在国外发生的每一笔业务和开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就被总部财务部门跟踪。
二是，分支机构根据程序形成的报表，在总部同步生成。
这样除了在原始凭证上做手脚外，在做账的环节做假基本不太可能。
三是，数据一旦被录入，就不得更改，更改就会留下记录。
四是，通过电子商务系统采购、销售，采购人员、销售人员甚至不直接接触采购销售票据和资金，而由财务监控和执行。
这就减少了做假和腐败的可能性。
对这个问题，联想集团有更为详尽和专业化的论述。
不仅企业信息化如此，就是海关、税务、银行的信息化系统，通过交叉稽核的方式，也大大提高了账目的可靠性。
再有一个就是"暗箱操作"的问题。
企业生产经营活动不透明、难监控，造成大量的资产流失，尤其是在采购和销售环节，这个问题具有相当普遍性，也是企业老总十分头痛的问题。
由于信息不对称，客户和信息都在销售员、采购员手中，老总想管也管不了。
不少人栽跟头就栽在采购和销售的环节。
企业信息化比较好地解决了这个问题。
两周前我在斯达公司参观，听了后很受启发。
斯达公司的同志向我介绍，过去销售、采购环节"暗箱操作"相当严重。
产品销售价格高低、回款多少，都得不到有效控制。
经常发生原材料价高质次、数量短缺的问题，甚至有的销售人员凭借对客户信息的垄断，迫使企业降价甩卖，个人从中牟利。
为解决这个问题，他们从建立制度等多方面采取措施，但收效不大。
1997年他们下决心建立采购管理系统和销售管理系统，比较彻底地解决了"暗箱操作"的问题。
斯达公司的采购管理系统，不仅信息在公司局域网上公开，一目了然，而且还设计一整套相互制约的管理体系。
他们将采购与验收分离，增加独立的核价环节，合同要经审核后才能正式生效。
从组织管理上说，将原供应处职能分解，形成供应处管采购、仓储处管验收、企管部物价稽核科管核价的管理程序。
这一切都是依托计算机软件，在不同部门进行的。
价格、数量、质量都不是采购员一个人做得了主的了。
就单这一项1997年当年斯达公司的采购价格就下降了7.5%。
同样通过电子商务平台，增加了销售市场的透明度。
1996年以前，公司各销售点回款率年均只有85%左右，上了系统以后，去年和今年产品销售率、货款的回款率都达到100%，公司资金也实现了不落地的循环。
还有一个就是"跑冒滴漏"的问题。
大家都有这样的体会，我们的企业，尤其是一些大中型国有企业，"跑冒滴漏"的问题不少，防不胜防。
为了降低成本、提高效益，这些年我们强调财务管理，强调成本核算，强调预算管理，虽然有很大进步，但总是不太理想。
成本核算要求准、快，但是传统管理模式，产供销的各个环节与财务是相隔离的，他们的作业信息都先在自己内部流转，最后"批处理"反映到财务账上。
财务充其量也只是个记账、核算的作用，是个事后诸葛亮。
联想集团的同志介绍，他们遍布全球有44个独立核算单位，每月有20多亿元的营业额，2万多个订单，4000多笔采购，4000多笔费用。
过去财务部70多人就是加班加点，也要30天的时间才能得出一份并不十分准确的财务报表。
这样就很难谈得上对成本费用的有效监控和管理，预算也不能很好起到对业务的指导和制约作用。
从联想集团、海尔集团、斯达公司介绍的情况看，通过企业信息化都比较好地解决了这个问题。
联想集团对公司所有环节、所有部门都实施有效的制约和监控，做到事前预算、事中控制、事后准确核算。
每一项科目的开支都可以和预算进行比较，对差异进行管理，通过计算机系统，及时提出预警和禁止的信息。
就是上面谈到的联想集团这么大的业务量，44个核算单位月报表只要半天时间就可以出来，整个集团报表也只要5天就可完成。
这不靠企业信息化，是很难想象的。
据联想集团介绍，实施企业信息化，给公司带来许多可喜的效果：
库存周转由1995年72天降到2000年22天，估算相当每年可降低资金成本1.26亿元；产品积压损失由1995年2%降到2000年0.19%，估算相当每年节省成本3.62亿元；应收账款周转天数由1995年28天降到2000年14天，估算相当每年降低成本4700万元；应收账坏账占总收入比例由1995年0.3%降到2000年0.05%，估算相当每年降低成本5000万元；办公自动化还使差旅费、办公用品费用降低10%左右。
以上各项之和相当公司每年降低成本6亿元。
公司总体费用率由1995年20%降低到2000年9%。
（二）信息化是促进企业"三改一加强"和管理创新的重要途径。
海尔集团在会上将介绍他们的经验，标题是"以市场链为纽带的业务流程再造，是实现企业全面信息化的基础"。
联想集团的同志在讲解什么是企业信息化时，概括为三个层面，其中第二个层面是流程的电子化，即把企业已经规范的一些流程以软件形式固定下来。
但是，流程的电子化不是原流程的完全复制，而是根据信息化的特点有一个梳理和设计的过程。
这些企业都提出了"流程再造"的概念。
海尔集团的同志介绍，随着企业的做大做强，业务的不断发展，他们的组织结构经历了三个阶段：
第一阶段是"金字塔式"的"直线职能式"组织管理，在企业规模小的时候，管理是有效的。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段以后，实行"矩阵式"管理、事业部的管理。
横坐标是职能部门，如财务、计划、供应等，纵坐标是项目，如洗衣机、空调等项目。
以项目为中心，很多项目可同时展开。
第三阶段是"市场链"管理模式。
这种模式已列入欧盟高等学院的管理案例。
把各事业部的财务、采购、销售分离出来，整合成商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团统一营销、采购、结算。
海尔集团称之为"市场链的主流程"。
同时，还组建市场链的支持流程，确保新品开发和订单的执行。
海尔集团现有10800个产品品种，平均每天开发1.3个新品种，每月平均接到90多万个海内外订单，其中个性化要求的订单上万个，需采购品种26万种，每天出口产品就达300多标准集装箱。
海尔集团同志讲，面对如此巨大的业务量，如果不进行流程再造、不进行信息化管理，是管不好也管不了的。
领导人就是本事再大，也是没有能力处理如此巨大而庞杂的信息。
适应市场的变化唯一的出路，就是主动推进管理创新和科学管理。
当然，每个企业的情况不一样，海尔集团的模式在斯达公司不一定适用，联想集团的模式在传统产业也不一定适用。
但是有一点是明确的，为了提高企业的竞争力，就要推进企业的管理创新，实现科学管理。
这些年国有企业改革一再强调"三改一加强"，不少企业都在这方面进行有益的探索。
尤其是在国际资本市场上市的企业，如果不进行管理体制的创新，人家就不买你的股票，因为落后的管理模式不仅不能实现利润的最大化，而且会阻碍生产力的发展，还有不少管理上的黑洞使股民谈虎色变。
流程再造、管理创新是企业信息化的基础，而企业信息化将大大促进企业"三改一加强"。
企业信息化是促进企业管理创新的重要途径。
（三）信息化是适应我国加入世界贸易组织，增强企业国际竞争力的客观需要。
当今国际经济的竞争，讲透了就是跨国公司之间的竞争。
我国已经加入世界贸易组织，企业将实实在在面对国外大型跨国公司的竞争，能不能在竞争中取得优势，关键是要有一批具有国际竞争力的大公司和企业集团。
平心而论，现在我们国家具有一定规模和实力的企业不少，但真正具有国际竞争力的大企业不多。
今年5月在国家经贸委召开的上海宝钢集团联合重组经验座谈会上，我讲了在中国培育30至50家具有国际竞争力的大公司大集团的问题。
为提高企业国际竞争力，就管理而言，在那次会上我再次强调要高度重视企业信息化建设。
因为企业信息化，是提高管理水平的重要措施，是实现管理创新的重要内容，是增强大公司大集团国际竞争能力的客观需要。
我们的大公司大集团同世界一流企业相比，企业信息化的差距可能比其他方面差距要大得多。
宋健同志讲要落后10到20年，20年前国际跨国公司就启动了企业信息化工程。
现在，世界一流的企业都具备很高的信息化水平。
我在瑞士参观雀巢集团总部时了解到，他们利用信息化系统，对分布在全球400多家企业的财务、资金、质量实行集中统一管理。
总部随时监控资金在世界各地运作的状况，在几分钟内就能调动分散在全球的几十亿、上百亿资金。
前不久我会见柯达公司总裁，他说在美国"9·11"事件以后，他主要精力就是利用集团信息化系统，调动分布在全球的资金，以获得最大的效益。
波音公司1994年就开始建立企业信息化系统，在这个系统支持下，研制生产波音777飞机和新一代波音737飞机，实现无纸化设计技术，使开发周期由9至10年缩短到4年半。
今年6月，我访问德国宝马公司，焊装厂5000多个焊点没有一个人，全部都是机器人操作，总装厂是柔性生产，一条生产线可以装配所有的车型。
这些管理如果没有强大的信息技术支撑，是根本做不到的。
信息化已经成为一种趋势，是参与国际竞争与合作的重要条件，也是应对加入世界贸易组织挑战的迫切需要。
现在国外大的汽车生产商，零部件都实行全球网上采购，我国汽车零部件生产企业如果不能进入全球采购系统，有人估计1/3左右将被淘汰。
前些天我到哈尔滨飞机制造公司，他们给我介绍，在与法国合作设计的直升飞机中，对方要求中方要能读懂他们的程序软件，具备远程网上合作设计的能力，否则，就没合作的基础。
由此可见，我们的企业要参与国际合作与竞争，即使能够生产出与跨国公司同样质量的产品，在信息化方面的差距也将使我们在竞争中处于被动。
在上海宝钢座谈会上，我讲到大公司大集团要有雄心壮志，要瞄准世界一流企业找差距、定目标，不要以自己是国内"甲A"的冠、亚军而满足，真正的本事是要摆在"世界杯"赛场上去衡量，要有危机感、紧迫感和责任感。
这次到会的100多家企业，都是各个行业的骨干企业，应当在企业信息化建设方面先行一步，跟上时代发展的步伐，增强市场竞争的能力。
总的来说，企业信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义，是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口。
二、推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题
企业信息化，是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，能否与企业各项工作相融合，关系到企业信息化工作的成败。
推进企业信息化，要统筹规划，突出重点，整体推进。
要紧紧围绕企业改革和发展两大主题，以全面提高企业管理水平和整体竞争能力为根本目的，从解决企业管理中突出的问题和薄弱环节入手，从企业的实际出发，搞好三个"结合"。
（一）企业信息化建设要与"三改一加强"相结合。
三个企业的经验都证明，企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应市场经济客观要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革。
如果传统的管理体制不改革、老的组织结构不整合、落后的机制不转变、陈旧的设备不改造，仅仅采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高，甚至还会增加管理成本。
许多企业有过这样的教训。
推进企业信息化，很重要的一条就是要与企业的改革、改组、改造和加强管理结合起来。
建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是国有企业的改革方向，也是推进企业信息化的重要基础。
要按照建立现代企业制度的要求，进一步深化改革，逐步实现规范的股权多元化，建立规范的法人治理结构。
要深化企业内部劳动、人事和分配制度改革，真正解决人浮于事、"大锅饭"、"铁饭碗"的问题。
要面向市场，着力转换经营机制，逐步形成内有动力外有压力、充满生机和活力的企业经营机制。
要按照企业信息化的要求，调整企业组织结构，调整企业内部分工体系，减少中间管理层次，改变各职能部门之间相互分割、职责不清的状况。
要对业务流程进行再造，实施"扁平化"的管理方式，充分发挥信息化的综合效能，提高企业的管理效率。
企业技术开发能力的强弱是衡量市场竞争力的一个重要标志。
与世界一流企业相比，我们的企业在技术进步、技术创新方面的差距还很大，突出表现在缺少自主知识产权，往往关键技术依赖国外引进，产品设计周期长，更新换代慢。
加快企业信息化建设要与技术创新结合起来。
推进企业技术创新，掌握和跟进本行业核心技术，是企业发展壮大的推动力。
要瞄准本行业科技发展前沿，抓住那些对企业发展具有战略性、关键性作用的重大课题，加大创新投入，完善创新机制，实现跨越式发展。
有条件的企业新产品开发要建立在计算机辅助设计与制造的基础上，加大产品结构调整力度。
工艺落后、装备落后、自动化水平低仍是不少企业产品档次不高、质量难以控制、生产效率低的重要原因。
要把企业信息化与技术改造结合起来，有条件的企业要逐步建立起计算机集成制造系统，提高企业技术装备和工艺流程的信息化水平，增加产品的技术含量和附加值。
（二）企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合。
管理是企业永恒的主题。
建章立制，照章办事，从严治企，是强化基础管理的主要内容。
成本管理、资金管理和质量管理一直是企业管理的薄弱环节。
这当中都涉及到数据的及时准确和真实有效。
"三分技术、七分管理、十二分数据"，讲的就是这个道理。
企业信息化实质是企业对信息资源在深度和广度上的开发利用。
数据管理是企业基础管理的重要内容，是企业信息化建设的前提条件和基础。
数据管理不仅工作量非常大，而且工作质量的好坏直接决定企业信息化建设的成败。
先进的硬件设备和软件程序，只是提供企业信息化的手段和工具，及时、准确、全面的信息，才是科学决策的可靠依据。
数据电子化是建立在数据准确、实时基础上的。
库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证的真实、实时，是企业实现信息化管理的基础。
如果基础数据不准确、不及时，即使都以一定的数据库格式录入到计算机里，输入计算机系统的也是错误的信息、过时的信息，企业信息化就成了无源之水、无本之木，从而失去存在的价值。
推进企业信息化建设，要从强化数据管理这一源头抓起，这样企业信息化才有坚实的基础。
一要尽快完善企业的计量、检测体系，加强计量、检测工作。
二要加强定额管理和标准化管理，通过对比先进指标，确保各项定额与标准的先进性和科学性。
三要建立统一、完整、操作性强的代码编制系统。
四要扩大一线信息的自动采集，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实、统一。
只有从源头消除虚假数据产生的条件，才能确保系统提供信息的科学性和准确性，做到及时、准确掌握企业的运行状态。
强化数据管理并不是代替企业的基础管理，而是对企业基础管理的要求更高了。
任何时候企业的基础管理工作都只能加强，不能削弱。
（三）企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合。
同世界一流企业相比，我们的大公司大集团在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更为突出。
管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。
比如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争要求的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等等，都是管理思想上的重大突破。
一些企业的实践表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。
企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程。
企业信息化中的许多先进成熟的软件系统，如ERP（企业资源计划）、RM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许许多多优秀企业管理经验的结晶。
企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。
但是也要看到，企业信息化实现信息公开透明，使责任制考核更加科学、严格。
这势必对在计划经济时期形成的思想观念产生碰撞，开始可能会有相当一部分企业干部职工不认同、不接受。
在引进和运用先进管理软件的同时，就有个学习教育、解放思想、转变观念的问题。
要注重消化和吸收其中的先进管理思想和理念，转变传统的管理理念，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。
只有确立先进的管理思想，变被动为主动，先进的管理方式和手段才能得到更好地理解和运用，信息化优势才能在企业管理中发挥出来，才能从企业的效益上体现出来。
当然，学习国外先进管理理念有一个从中国国情出发、从企业实际出发的问题，不能照搬照抄。
要从实际出发，要在"结合"上做文章。
这也是联想集团、海尔集团、斯达公司的重要经验之一。
（四）企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行。
企业信息化建设是一个逐步推进和不断完善的过程，不可能一蹴而就。
对于企业信息化，既要有高瞻远瞩的战略眼光，又要有脚踏实地的务实精神。
要把企业的当前需要与长远发展结合起来，突出重点，量力而行，务求实效。
一要从解决企业突出问题入手，推进企业信息化。
企业信息化，涉及的内容很多，就多数企业的情况来看，在起步阶段不一定要马上建立一个无所不包的
升级会员 