PMP 计算题汇总.docx
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PMP计算题汇总
PMP计算题目汇总
简单概览,具体以考试为准
公式汇总
具体公式实现:
第6章项目时间管理
本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。
主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。
活动定义:
就是对WBS的进一步分解。
将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动
活动排序:
两种项目进度网络图:
前导图(PDM)、箭线图(ADM)
前导图可表示四依赖关系:
FS、SS、FF、SF,箭线图只表示一种依赖关系:
FS
两个术语:
提前与滞后
活动资源估算:
确定要使用何种资源、数量,及何时使用,该过程与成本估算紧密配合。
活动历时估算:
也就是我们常说的工作量估算。
四种工具与技术:
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算(PERT法):
要重点掌握:
三点估算方法、正态分布计算。
进度制定:
关键路径法(CPM):
是项目整个路径中最长的路径,是项目完成的最短时间
关键路径可以有多个,但是越多,项目风险越大。
向关键路径要时间,向非关键路径要资源
掌握相关的术语:
浮动时间、
进度压缩两种方法:
赶工、快速跟进
书中还提到一种关键链法,是考虑了缓冲时间。
预留一个总缓冲时间。
第7章项目费用管理
一、实现价值技术(EVT)
所有挣值管理(EVM)控制帐目计划(CAPs),均应以下列三个独立变量的相互关系为手段,来连续的量度项目的绩效:
1) 计划价值(PV(BCWS)):
已安排要完成的实际工作;
2) 挣值(EV(BCWP)):
已完成的实际工作;
3) 实际成本(AC(ACWP)):
已用去的实际成本
1、基本指标:
EV(BCWP):
实现价值,实际完成工作的预算费用
PV(BCWS):
计划价值,计划完成工作的预算费用
AC(ACWP):
实际费用
BAC:
完工预算,项目总的估算费用
BDAC:
基准完工工期
2、差异分析:
CV:
费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支),CV=EV-AC
SV:
进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后),SV=EV-PV
3、绩效分析:
CPI:
费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支),CPI=EV/AC
SPI:
进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后),SPI=EV/PV
4、趋势预测:
ETC:
完工尚需费用预算
基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):
ETC=BAC-EV
基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时):
ETC=(BAC-EV)/CPI
EAC:
完工总费用预算
使用新估算费用来计算EAC=AC+ETC
使用剩余预算费用计算EAC=AC+(BAC-EV)
使用CPI计算EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI(PMP认证最常用)
使用SPI<1计算EAC=BAC/(CPI*SPI)
VAC:
完工总费用偏差VAC=BAC-EAC
EDAC:
估计完工工期EDAC=BDAC/SPI
5、估算EV的方法:
自下而上的统计法.
公式估算法:
50/50法则开始计50%,结束计50%(保守,PMP认证最常用).
20/80法则开始计20%,结束计80%(更加保守).
0/100法则开始计0%,结束计100%(最保守的).
6、EVT绩效指数的解读:
基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:
*注:
经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.
组态
状况
造成状况可能原因
1
CPI<1,SPI<1:
项目费用超支,进度落后.
项目团队的绩效水平差
测量绩效的费用基准不合理
2
CPI<1,SPI>1:
项目费用超支,进度超前.
赶工
3
CPI>1,SPI<1:
项目费用节约,进度落后.
资源没有真正投入到项目工作中.
4
CPI>1,SPI>1:
项目费用节约,进度超前.
项目团队的绩效水平高
测量绩效的费用基准不合理
5
CPI=1,SPI=1:
项目费用与落后表现与预期相一致.
管理控制的终极目标
记忆小窍门(Tips):
EV在大多数公式的前面,与成本有关用AC,与进度有关用PC
二、折旧法
举例:
某企业一固定资产的原价为10000元,预计使用年限为5年,预计净残值200元.
1、直线折旧法(SLD):
在设备使用期内等值计算折旧费。
年折旧率=(1-预计净利残值率)/预计使用年限×100%
年折旧额=固定资产原值*年折旧率
举例计算:
年折旧率=(1-200/10000)/5*100%=%
年折旧额=10000*%=1960元
2、加速折旧法(AD):
在设备使用的前期计量更多的折旧费,随着设备的老化,计量的折旧费递减。
双倍余额递减法(DDB):
年折旧率=2/折旧年限*100%
年折旧额=固定资产原值*年折旧率
举例计算:
年折旧率=2/5*100%=140%
1年折旧额=10000*40%=4000元
2年折旧额=(10000-4000)*40%=2400元
3年折旧额=(6000-2400)*40%=1440元
从第四年起改按直线法计算折旧
4、5年折旧额=(00-1440-200)/2=980元
年数总和法(SQY):
年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100%
年折旧额=(固定资产原值-预计净残值)×年折旧率
举例计算:
1年折旧率=5/(1+2+3+4+5)*100%=%
1年折旧额=(10000-200)*%=元
年份
年折旧率
年折旧额
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法,采用加速折旧的企业税收方面也较为有利(早期折旧费高,企业利润降低,缴纳税金降低)。
三、其他
现值(PV):
PV=4000*++=9944
净现值(NPV):
NPV=6000*+++-25000=-6672
价值分析(VA):
V(价值)=F(功能)/C(成本)
运营利润:
收入-(直接成本+间接成本)
运营资本:
当前的资产-当前的债务
AD:
工作数量(活动范围)/生产率
Slope:
(压缩成本-正常成本)/(压缩时间-正常时间);如果小于0,随着项目/任务计划时间的减少,成本上升。
收益成本比率:
期望收入/期望成本。
测量相对于成本的收益(回报),不仅仅是利润。
该比率越高越好(如果比率超过1,收益大于成本)。
内部收益率(IRR):
使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。
第9章项目沟通管理
沟通要求为项目干系人信息要求的总和。
要求的定义是:
所需信息的类型与格式以及该项信息价值的分析两者的结合。
沟通渠道总量为n(n-1)/2,其中n=利害关系者人数
项目团队成员由原来的的7人减少到5人,沟通渠道减少了多少
参考小节,沟通渠道数量为(n(n-1)/2,所以为C
第10章项目风险管理
预期货币价值分析室当某些情况在未来可能发生也可能不发生时,计算平均结果的一种统计方法(即不确定情况下的分析),机会的EMV通常为正数,而风险的EMV则表示为负值,举例:
市场部根据市场景气情况预测明年的企业利润。
如果市场景气,公司可盈利200W,如果市场一般则公司盈利100W,如果市场不景气,公司则亏损60W,市场景气概率是25%,不景气概率为20%,则公司预期的货币价值为
A:
38W
B:
93
C:
117
D:
信息不足,无法确定
答案:
B
EMV=+()*100+(-60)=93
第12章项目采购管理
一、合同类型:
佣金(Fee)或称费用:
是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金,可以理解为卖方所实现的毛利润(Profit).
激励(Incentives)或称奖励:
是一种同步各订约方目标的积极措施,能让合同订约方从对方关心的角度思考。
1、固定价合同(FP)
固定总价或者总包合同(FFP):
卖方承担最高的风险,注重控制成本,获利可能性达到最大。
固定总价加激励合同(FPIF):
在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。
举例:
合同的目标成本20000,目标费用2000,风险分担比率70:
30,最高价24000。
如果发生为情况1:
实际成本16000.情况2:
实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下:
情况1:
买方支付总价:
16000+2000+(20000-16000)*30%=19200
卖方的佣金:
=3200
情况2:
买方支付总价:
只支付最高价24000,因为实际成本25000高于最高价24000.
卖方的佣金:
24000-25000=-1000.
举例:
有一个总价加激励费用合同FPIF。
合同规定目标成本为$100000,承包商的目标为$10000,价格上限为$1200000,客户/承包商以80/20的比例分成,那么估算的合同总价是多少
估算的合同总价PTA(Pointoftotalassumption),也称为总体假设点,是指买方支付最高限价时,卖方花费的成本,它的意义在于:
假设卖方成本超过PTA,那么超过PTA的那部分成本就由卖方独自承担(不再以80:
20)的比例分成,这样卖方的利润就会迅速降低。
PTA=(最高限价-目标价格)/分担比例+目标成本
目标价格=目标成本+目标利润
分担比例选择大的那个;
PTA=()/+100000=112500,所以选择A
2、成本报销(CR)
成本加激励费合同(CPIF):
合同付款在成本的基础上叠加激励费,激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。
举例:
合同的估计成本20000,费用2000,风险分担比率70:
30。
如果发生为情况1:
实际成本16000.情况2:
实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:
情况1:
买方支付总价:
16000+2000+(20000-16000)*30%=19200
情况2:
买方支付总价:
25000+2000+(20000-25000)*30%=25500
成本加固定费合同(CPFF):
合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。
举例:
合同的估计成本20000,固定费用2000。
如果发生为情况1:
实际成本16000.情况2:
实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:
情况1:
买方支付总价:
16000+2000=18000
情况2:
买方支付总价:
25000+2000=27000
成本加成本百分成合同(CPPC):
以实际发生成本的百分比来计算佣金。
卖方没有动力控制成本,因为成本越高相应的佣金也越高。
许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。
举例:
合同的估计成本20000,费用为实际成本10%。
如果发生为情况1:
实际成本16000.情况2:
实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:
情况1:
买方支付总价:
16000+16000*10%=17600
情况2:
买方支付总价:
25000+25000*10%=27500
成本加价合同(CPF):
合同付款在成本的基础上叠加佣金。
如果佣金计量为成本的百分比,则是CPPC合同。
3、时间材料(T&M)
时间材料合同(T&M)或单价合同(UPC):
可以看作是固定价合同与成本报销合同的综合。
时间材料合同事先约定了资料的单价,合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。
举例:
10小时*10元/小时=100元。
二、合同类型选择
1、固定价合同:
适合于工作范围说明(SOW)清晰、明确、完整,工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。
否则不能选择。
2、成本报销合同:
适合于买方有足够行业经验,以及可以投入管理卖方的精力,否则不能选择。
3、行业惯例:
遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。
三、合同类型与风险
固定价合同由卖方承担风险,而成本加百分比合同则由买方承担风险。