破除体制机制障碍 激发国有企业活力.docx

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破除体制机制障碍激发国有企业活力

破除体制机制障碍激发国有企业活力

2010年09月15日

——访山东省国资委主任谭成义

文/本刊记者严学锋

“当前国企改革已进入深水区，最主要的是解决活力问题，关键是体制机制的市场化，核心是公司治理和用人机制。

”2010年8月，面对《董事会》的专访，山东省国资委主任谭成义说。

从2006年11月开展规范公司治理结构试点至今，山东国企改革取得了令人瞩目的成效。

目前，山东国有企业资产规模列全国第7位，利润总额列全国第2位。

作为长期在政府部门从事经济工作的国资委负责人，谭成义直言国企体制机制市场化不易，面对挑战，他表示对搞活搞好国企“有信心”。

活力要建立在体制机制基础上

《董事会》：

国企改革是长期以来的重大课题，目前山东省属国企改革进展到哪个阶段？

谭成义：

这个问题问得非常好，只有精确定位才能知道该干什么、怎么干好。

国资监管体制改革以前，与全国情况一样，山东省的国有企业改革也经历了扩大经营自主权、推行经营承包责任制、转换经营机制、探索现代企业制度、推进股份改革等阶段。

山东国资委成立以后，我们的工作大致可以分为三个阶段。

第一个阶段把制度建设作为重点，理顺国资委跟企业之间的关系，在企业和社会层面解决了多少年来党委和政府想解决没解决的问题——确立了出资人意识和出资人制度。

这一点很重要，是基础。

第二个阶段是调整优化国有经济布局，解决历史遗留问题。

国资委组建时企业比较多，大小优劣强弱不一，经过这一阶段的改革，企业由67户减为30户，组建了山钢集团、山东重工等一批在国内有较大影响的大企业集团，国有经济布局结构深度调整，活力、控制力和影响力得到增强，冗员过多、包袱沉重、效益较差和机制僵化等弊端有了根本地改观。

第三个阶段，探索一些有效的改革措施，在体制模式层面推进公司治理结构的试点，实施业绩考核导向，进行管理创新，突破了过去的行政管理、粗放式管理。

企业面貌发生了深刻变化，效益大幅提升，山东国有企业资产规模列全国第7位，利润总额列全国第2位。

可以这么说，目前山东的国有企业改革已进入深水区，处于由解决机制性问题为主向攻克制约长远发展的体制性障碍为主转变的阶段。

《董事会》：

一直以来，各界对国企的活力争论很大，从地方国资负责人的角度，您对此持何看法？

谭成义：

企业的活力，应当构筑在企业内在体制机制基础上，最重要的是遵循市场导向实现竞争能力和盈利能力的突破。

说白了，有没有内在活力，主要看体制机制的运行能不能实现前瞻性地盈利，有没有超出社会平均水平的盈利能力。

企业活力与所有制没有天然的联系，关键看是否真正成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的市场主体，只要按照现代企业制度的方向理顺体制、完善机制，国有企业一样有活力。

国企的活力，我认为最重要的是体制机制的市场化。

体制的市场化，是要建立符合市场和企业规律要求的决策、监督、执行体制，实现由传统“一把手”体制向团队管理体制转变，由权力主导型向素质主导型转变，由监督约束不足向有效制衡转变，由经验管理型向现代管理型转变，也就是要规范公司治理结构，建立现代企业制度。

机制的市场化，是企业内部的管理、制度和文化能适应市场的要求，最大限度地激发企业内生活力。

目前解决企业活力问题有两大障碍：

一是公司治理，二是用人机制。

《董事会》：

站在现在的时点，您会给国企的活力打多少分？

谭成义：

从现在看，山东省属国企盈利能力和有关的相对指标不错，省国资委组建以来，重点规范了企业的投资行为，这几年累计投资额为1700亿，企业用于主业投资的将近95%。

今年上半年，省管企业实现营业收入2512.11亿元，同比增长52.6%，实现利润240.53亿元，同比增长175.34%。

这些成绩，有企业活力的因素，但不能说是全部。

企业长期稳定发展的基础还不牢固，应该说还没有从根本上形成活力，活力必须建立在稳固的体制机制基础上。

国企的体制机制是个老大难，很有挑战性，尤其是山东资源型、基础产业型、基础设施型企业比较多，解决好企业活力问题，我们面临的挑战还很大。

公司治理——重点突破，整体推进

《董事会》：

目前山东省属国企规范公司治理进展到哪个阶段？

谭成义：

国有企业领导体制虽几经变革，但面上看仍没有摆脱“一把手”体制。

“一把手”体制是一种大成大败的体制，尽管有些企业在“一把手”带领下实现了较快发展，但这一体制的弊端日益凸现，决策风险大，难以避免重大失误导致企业倒闭破产，这方面的教训很多。

为解决一把手体制问题，山东省国资委2006年启动董事会试点工作，启动伊始就着眼于规范公司治理结构这个整体，采取了重点突破、整体推进的总体思路：

一是以外部董事制度为基石规范董事会建设和运作，促进董事会与经理层有效分离，理顺公司治理结构的主线，完善国有资产保值增值责任层层传递的链条；二是建立外派监事常驻制度，规范监事会建设和运作，加强制衡机制建设，构建公司治理结构的辅线；三是以任期制为抓手建立企业领导人员分层分类管理体制，逐步实现《公司法》框架下的用人体制。

目前，委派外部董事的企业已有4户，3户企业外部董事占董事会成员的多数，建立了业绩考核、履职评价和群众认可“三位一体”的分层分类考核评价体系和薪酬分配体系。

向12户企业委派了常驻企业的外派监事，监事会真正成为公司治理结构的组成部分，由事后监督变为全过程监督，监督质量明显提高。

出台了《外部董事管理办法》、《董事会年度工作报告暂行规定》等一系列文件，正在研究制定《规范公司治理机构指导意见》等文件，制度体系初步建立。

我们之所以没有全面推开，一是目前国有经济布局结构调整尚未结束，二是原有的董事需要消化。

第一轮国有企业改制完成后，多数省属企业翻牌建立了董事会，有的董事会8、9个人，再让外部董事占多数，不是成了20几口人了？

眼下已经不是试点快慢的问题，而是解决国企传统的僵化体制面临突破点的问题。

规范公司治理结构，是国有企业领导体制的一次重大改革，需要一个提高认识、统一思想的过程。

山东省委、省政府对此高度重视和支持，相关方面已经形成共识，制度体系基本完善，远景目标已经比较清晰，企业已有良好心理预期，下一步的重点是筹备扩大试点范围，逐步全面推开。

“十二五”期间，山东规范有效的公司治理模式和科学的集团管控体系要基本建立。

《董事会》：

在试点企业中,董事会敢于向您要权吗?

谭成义：

责任与权力应该是对等的。

规范董事会运作，就要给他运作的实质性的东西，处于“空转”状态的董事会是发挥不了作用的。

落实董事会职权，主要是投资决策权，以及对经理层的聘用、考核、薪酬分配权。

投资决策权，原来国资委管得比较多，企业感到不适应，现在我们只坚持“三个要批”——非主业的要批，跟其他组织特别是非国企的股权合作要批，境外投资要批，其他投资权限都已下放。

经理层等高管人员的业绩考核权和薪酬分配权，已经移交给试点企业董事会。

经理层的选聘权，原来企业根本不敢要，现在试点企业建议，经理层的选聘权要赶紧放下来。

董事会敢于主动要经理层选聘权，这是件好事，就怕他们不要。

敢于要权说明他们已经接受规范公司治理这套东西了，我们已基本上与相关方面达成共识，很快就会将选聘权放下去。

《董事会》：

整体看，山东国企在用人机制方面有了哪些突破？

谭成义：

中层以下突破比较大，子、分公司经理市场化竞聘，绩效与薪酬挂钩已在相当一部分企业推开；全员业绩考核体系开始建立，薪酬分配体系与企业发展阶段基本适应，中国重汽[-0.36%资金研报]已将责任分解落实到每一位职工；企业总部管理人员竞争化选聘成为主流，但考核分配机制尚不完善，同一层级不同岗位的差异化还没体现出来。

高管人员市场化选聘方式有所突破，组织了3次面向全社会公开招聘，内部竞争上岗也进行了多次，但契约化的用人方式尚未建立。

高层次科技人才引进机制初步形成，但力度还不够大，这也是下一步转方式调结构，实施人才强企战略的重点。

目前我们与强国的科技水平差距非常大，靠自己培养能参与国际竞争的技术创新人才，不是一日之功，企业等不了，我们要引进和培养并重。

引进的人才按市场价位定薪酬，肯定会高出一些人很多倍，能否冲破国企多年积成的平均主义观念，关键在于规范公司治理结构，解决领导人的认识问题。

山东重工从西方发达国家引进了47名中高级专业人才，人才结构发生了重大转变。

我感到很自豪，美国卡特彼勒等世界顶级的工程机械公司高管都来打工了，不少是退休的副总裁和CEO。

从山东重工的经验看，现在破这个题，我们有信心。

我们将继续实施“人才强企”战略，以破除用人上的体制障碍为切入点，进一步激发企业发展的内生活力。

加大省属企业领导人员竞争性方式选聘力度，坚持市场化取向，面向社会公开招聘、企业内部竞聘上岗、委托中介机构市场猎取高管人员的比例要逐步达到50%以上，全面推行任期制，探索建立契约化管理体制和激励约束机制。

适应市场化、国际化竞争的需要，进一步深化企业内部三项制度改革，完善公开、竞争、择优的选人用人机制，健全全员业绩考核体系，建立岗位、业绩与薪酬挂钩的分配体系。

欢迎全国的企业家到山东任外部董事

《董事会》：

您如何评价外部董事制度？

谭成义：

要规范公司治理，很大程度上我们要研究它的属性，要把实质挖出来，再想办法破解。

外部董事，是在国有企业产权单一的条件下，仅靠内部董事无法形成制衡才建立的一项制度。

但是，不要以为外部董事到位了，一切问题都迎刃而解；也不要只强调外部董事，忽视内部董事。

董事的属性，就是个人的决策意见既要对自己负责，也要对企业负责，现在的问题是没有责任追究机制，可以不用对自己负责，只对企业负责，看“一把手”的眼色行事。

如果建立了事后评估和责任追究，就可促使董事正确行使自己的权力，能够独立发表自己的见解，表达自己的意志，达到既对企业负责又对自己负责。

如果做到了这两个负责，就是不建立外部董事制度也是可以的，改革就成功了。

如何能选聘一部分高素质的外部董事，是我们当前面临的主要挑战。

外部董事人选的素质和结构直接决定着董事会运作的质量和层次，关系到试点的成败。

尽管山东的大企业比较多、知名企业也不少，在省内能够选出一些优秀的外部董事，但整体上看存在大背景相同、经历相似、专长相近、眼界相仿的结构性问题。

希望全国各类所有制的离任或现任知名企业家，能够到山东来担任外部董事，山东人热情好客，山东国有企业正在大发展，能够给他们为实现人生价值提供另一个舞台。

《董事会》：

听说您最欣赏外部董事长？

谭成义：

我确实很认可由外部董事担任董事长的做法。

人在可以利用现有职位追求名的时候，遇到重大问题可能发生短期行为；人对名没有什么可追求的时候，基本会脚踏实地做事。

外部董事已经功成名就，会将其当作一种职业，维护自己已经取得的声誉。

当然，外部董事担任董事长需要较深的资历和较高的权威。

我们要改革“一把手”体制，并不是否定董事长的权威，关键看权威靠什么来的，是靠职位还是靠素质，我希望他们由权力主导型转为素质主导型。

一个合格的董事长，一要能够通过自身素质主导董事会决策，对议题的意见确实能够高出其他董事一筹；二要具有海纳百川的气魄，能包容、融合，善于听取和吸收他人的意见。

“三结合”需要一个过程

《董事会》：

从全国来看，作为出资人代表，国资委在现实中还是常常面临难以真正到位的难题。

请介绍一下山东这方面的情况。

谭成义：

新的国资监管体制，确立了管人管事管资产相结合的格局，这是国资管理模式的重大改革。

但实践中，出资人制度真正到位，实现“三结合”确实需要一个过程，急不得，欲速则不达，要稳步推进。

山东国资委成立6年多，随着改革措施的逐步到位，大家对这种体制基本上认可了。

实事求是地说，我们还在逐步全面落实国资委自身职责的路上，一些重大问题方方面面已经形成共识，但这绝非坦途。

履行出资人职责有个外部环境的问题，比较明显的，我们从出资人角度对企业提出的要求，有时和行业主管部门的要求会有冲突。

此外，许多方面把国资委当企业主管部门看待，让我们承担公共管理职能，“被婆婆”。

国企内部管理市场化，是我们追求的。

但在中国的这种环境下，你把事情都想成理想状态，不现实。

主流能够把握好，这就非常不容易。

现在，国资委和企业的关系基本顺了，地位基本确立，合理地推进，可能更有利于出资人职责的到位。

《董事会》：

您似乎是位忧患意识很重的领导者，不太愿意多谈取得的成绩。

不过我们很想进一步了解，在完善国资监管、提升国企活力方面，您和您的同事还采取了哪些措施？

谭成义：

首先是引导企业加强集团管控，为企业提供实现有效管控的方式和手段，由消极抵触变为积极接受。

企业的管控工作向纵深推进，管控体系逐步完善，管控水平明显提高。

同时开展全面预算管理，对规范的企业来讲，没有预算，下面的人不知道怎么干。

预算管理是集团管控重要的抓手，是科学管理的基础，是企业运作达到平衡协调的重要手段。

另一个方面是开展全面风险管理，这个已经做起来了。

今年开始推行全员业绩考核，新考核体系的建立为下一步责任追究体系的建立奠定了基础。

围绕建立考核责任体系，我们出台了两个办法，包括《山东省省管企业国有资产损失责任追究暂行办法》以及《企业领导人员经济责任追究办法》，可以说在国内这方面的工作我们先行了一步。

开展这些工作的过程中，我们注意抓财务信息的真实性。

财务信息失真能让企业“头一天披红带花，第二天葬身火海”。

所以我提出，企业财务信息的真实性是国资委的生命线。

确保财务信息真实性的关键环节是管好中介机构这支队伍，如果发现中介机构作假，要停止服务，踢出山东国企市场。

我们对中介机构出具的报告三年复查一遍，进一步核实企业的财务信息，审核中介机构，效果很好。

过去，有的中介机构在财务报表上出具保留意见的，说说情就抹了，现在给国资委所属企业做事，他们不敢了。