工程项目管理实践与探索.docx

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工程项目管理实践与探索

工程项目管理实践与探索

摘要：

以宁波绕城高速公路工程项目为例，探讨了项目管理在高速公路工程项目中应用的一般过程，包括项目的范围描述、项目组织结构、项目人力资源计划、项目风险管理、项目成本进度控制等。

关键词：

高速公路；工程项目管理；项目风险管理

1项目概况

1.1项目背景

宁波绕城高速公路西段全长42.135公里。

项目起于宁波市镇海区颜家桥，止于鄞州区姜山镇的同三国道。

路线全长42.135公里，其中前洋至朝阳段为八车道，路基宽度42.5米，该路段长度为22.0公里，其余按六车道建设，路基宽度35米。

合同工期为24个月，总投资9000万元，本项目于2001年1月开工，计划于2003年前建成通车。

工程主要工程量为：

借土填方67万m³，中桥10座，245延米，涵洞12座，路面298000㎡，防水、排水工程80000m³。

本项目借土填方土源需在本项目范围外6.7km的地方远距离运输，因此还需修建14.5km便道。

本项目是宁波市“一环五射”公路网的重要一环，与杭州湾跨海大桥连接线、杭甬高速公路、甬金高速公路、甬台温高速公路相连接。

项目主要功能是服务于过境、疏港和城市出入境交通。

1.2项目特点

本项目工程量巨大，施工难度也很高，42.135公里高速公路实现6车道，部分8车道，全封闭、全立交。

工作范围包括借土填方、中桥、国道涵洞、路面及防护、排水等分项工程。

该工程项目具有技术性较强、涉及专业较多、规模大、不稳定因素较多等特点。

由于施工现场位于市郊，可能会给当地人民群众的生活带来不便，所以在项目施工时，还要注意处理好这方面的关系，争取沿线群众的理解和配合。

1.3项目公司

　　本工程项目由宁波海运明州高速公路有限公司承建。

宁波海运明州高速公路有限公司主要从事高速公路的新建、改建工程，大中型桥梁工程和其它交通设施建设工程等。

该公司由宁波交通投资控股有限公司和宁波海运股份有限公司于1900年6月3日共同出资设立，公司注册资本（首期）为4.8亿元人民币。

其中：

宁波交通投资控股有限公司出资23520万元，占49％的股权比例；宁波海运股份有限公司出资24480万元，占51％的股权比例。

截止2000年底，公司负责建设和参与建设的高等级公路、桥梁共长3500多km，公司累计完成投资额价值人民币950多亿，有四个项目获国家级荣誉称号，十二个项目荣获省级优良样板工程。

公司将凭借高素质的人才，雄厚的资金实力，规范化的经营模式，一手抓重点工程建设，一手抓新的经营领域的开拓，立足省内，面向全国，走向世界，规范运作，高速高效，争取把绕城高速公路土建工程建成优质工程。

2项目范围确定

2.1项目目标与项目描述

　　宁波海运明州高速公路有限公司在接到该工程项目后，首先分析了本项目的主要目标，认为其主要目标主要有以下几点：

（1）成果：

建成绕城高速公路工程，全长42.135公里，包括借土填方67万m³，中桥10座，245延米，涵洞12座，路面298000m²防水、排水工程80000m³。

（2）工期要求：

2001年1月1日~2002年12月31日，共24个月工作时间。

　　（3）成本要求：

项目总投资为9000万人民币。

　　（4）安全要求：

无人员伤亡及重大责任事故。

　　（5）预期收益。

预测本项目25年的内部收益率10.16％，投资回收期11年（不含建设期）。

　　另外，公司还确定了该项目的辅助目标如下：

（1）搞好项目团队建设。

通过项目实施，提高团队成员专业水平和管理能力，为公司锻炼和培养一支具有凝聚力和高素质的项目团队。

（2）展示公司的良好形象。

通过与客户的成功合作，向社会和客户宣传和展示公司整体形象，进一步提高公司知名度，为后续项目合作打下基础。

　　（3）提高质量保证水平。

通过项目实施，进一步促进团队质量管理能力，为整体质量保证能力的持续提高探索经验。

（4）建立紧密型分包方。

通过项目实施，进一步建立长期稳定的紧密性的合格分包方，为今后合作奠定基础。

工程项目描述，如表1

表1绕城高速公路工程项目描述

项目名称

绕城高速公路工程项目

项目目标

完成绕城高速公路工程项目的建设

工期：

2001年1月1日~2002年12月31日（24个月）

费用：

9000万人民币

交付物

通过竣工验收的第三合同段高速公路

交付物完成准则

在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算

工作描述

根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设

工作规范

依据交通部标准、地方标准及设计要求

所需资源估计

施工中的人力、材料、设备总投资约9000万人民币

最高人力负荷约为600人/天

重大里程碑

项目开工日期2001年1月1日

施工准备完工日期2001年1月31日

结构工程完工日期2001年12月30日

路面工程完工日期2002年8月31日

附属工程完工日期2002年10月31日

工程验收日期2002年12月31日

项目经理审核意见：

按要求保质保量完成任务

签名：

***日期：

2000年12月

2.2项目重大里程碑

按照宁波绕城高速公路建设进度规划，项目总指挥部要求本项目组必须在2001年1月开工，2002年12月底完工。

项目组综合考虑上级指挥部的统一安排、绕城高速公路施工工程特点和以往的项目经验，识别并确定本项目对实施进度有重要影响的关键事件和完成时间（见图1），以便于对此项目的重要阶段项目活动实施监控，保证项目按计划实施。

图1绕城高速公路项目里程碑计划

2.3项目工作分解结构

　　进行工作分解的主要目的和作用如下：

（1）保证项目结构的系统性和完整性，建立完整的项目保证体系。

（2）通过结构分解，把项目分解开来，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，便于管理者观察、了解和控制整个项目，也可以反过来分析可能存在的项目目标的不明确性。

　　（3）便于管理者预见理想型的组织和相应的责任体系，以及与目标的协调，从而使项目的形象透明，便于管理者控制。

　　（4）有利于划分各单元和项目相关者之间的界限，便于进行项目分解。

　　（5）便于网络的建立和分析，有利于项目的控制。

　　本项目组在进行工作结构分解时，以项目目标体系为指导，使用头脑风暴法尽可能多的挖掘项目的工作单元，然后通过分析和总结，对该施工项目进行分解，如图2（见附图）。

2.4项目工作责任矩阵分配

项目组依据项目目标和项目组织结构特点，综合考虑设备资源及人力资源、技术水平和项目管理经验等情况，按照项目计划和工作描述说涉及的人员、部门及所应负的责任，采用项目责任矩阵（如下表2）的形式将所分解的工作任务落实到项目的有关负责部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位。

表2绕城高速公路项目责任矩阵分配

代码

WBS

项目经理

技术部

施工部

质量部

采购部

计划部

111

图样审核

◆

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○

○

○

112

施工组编制

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○

○

121

人员设备进场

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○

○

122

三通一平

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○

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123

材料采购

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○

131

桥梁下部结构

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132

桥梁上部结构

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○

133

涵洞工程

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○

○

141

清表

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○

142

土方运输

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143

路基填筑

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151

路面底基层

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152

路面基层

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○

153

路面面层

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○

161

排水工程

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○

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162

防护工程

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171

资料验收

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○

172

交付物验收

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○

○

173

项目管理

▲

○

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○

○

○

注：

▲——负责○——参与◆——监督★——批准

3项目组织结构

　　目前公司组织结构采用职能式组织模式，设有总经理办公室、综合计划部、人力资源部、财务部、技术部、工程部、采购供应部、质量管理部、交通设备厂、桥梁机械厂等。

为确保绕城高速公路工程项目的完成，总经理决定成立绕城高速公路项目部，项目部采用项目式组织结构，实行项目经理负责制，项目经历直接对总经理负责。

项目经理按照公司组织结构特点、人力资源、设备资源、工程技术要求和项目管理经验等情况，结合项目包括路基、路面、桥梁及构造、交通工程等多个比较复杂、周期较长的子项目等特点，项目经理选拔项目部成员，组建项目团队。

根据本项目的特点，采用项目式组织有以下优点：

（1）目标明确，便于统一指挥。

本项目部是基于绕城高速公路项目而建设的，圆满完成绕城高速公路项目的建设任务是项目部的主要目标，项目部各部门、各人员的责任和目标是通过分解项目的总目标而得出的。

同时，项目部成员受项目经理的直接领导，不像其他的组织类型容易出现多头领导的现象。

（2）项目经理拥有项目组织和资源的最大支配权，利于其控制和使用。

由于项目式组织是按项目划分资源，项目经理在项目的工作范围内有绝对的控制权。

所以，从项目的角度讲，利于项目进度、成本和质量、风险等方面的控制与协调。

（3）有利于公司培养全面型人才。

项目实施涉及计划、组织、控制、人力资源管理等多方面工作，首要的是项目经理要统筹考虑这些工作。

其次，项目式组织下辖多个小的项目式组织，管理小项目的经理也要学会这些工作的实施和控制。

从小型项目的项目经理、中型项目的项目经理到大型项目的项目经理，项目组织中的人员可以得到不同层次的锻炼，直到成为企业的高级项目主管。

这为公司培养高级项目经理创造了特条件，有利于企业的不断发展壮大。

本项目部确定的组织机构，经总经理审定，如图3所示。

图2绕城高速公路项目组织结构

4项目进度计划

在制定项目进度计划之前，项目部首先须确定项目各项工作的先后关系。

工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。

项目各工作执行的安排需要遵守工作之间的相先后关系，某些工作的开始于结束具有一定的限制，这一限制决定了工作的安排次序。

工作先后关系分为逻辑关系和组织关系两种，其确定的原则是先逻辑关系，后组织关系。

通过分析，项目各工作之间的先后关系如图4（见附图）所示。

网络计划图表示了各工作开始和结束时间，反映项目工作先后关系，为实现计划的定量分析奠定基础。

本项目的进度甘特图如图5所示。

图5项目进度甘特图

5项目风险管理

项目部通过调查以前类似项目所经历的风险，分析本项目可能遇到的风险，对风险进行分析，并提出应对计划，规定风险监控程序。

本项目的交付物为绕城高速公路，全长42.135公里，规模较大，利益相关者较多，复杂程度比较高，所需资源较多，施工期内工程外部环境相对稳定，项目约束条件中等。

本公司经常进行高速公路建设，具有丰富的风险管理经验和实践经验。

本项目利益相关者对风险的敏感程度较低，承受能力较好。

公司内部决策者、责任方及授权情况明确，项目经理具有充分的权力并与责任相匹配。

可获取足够的高速公路建设施工项目的风险管理经验和数据。

但为了处理预留外的偶发事件，项目部本着有备无患的原则预留了450万元的风险防范资金和一定的方向缓冲时间。

根据公司对本项目的有关指示，项目经理部经过调查研究需要做好风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等各项工作。

（1）风险识别。

项目部首先进行资料信息的收集。

主要工作有