总承包项目信息沟通管理办法.docx
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总承包项目信息沟通管理办法
QB
浙江省电力设计院
220千伏坦界输变电工程总承包项目部标准
总承包项目信息沟通管理办法
Q/ZEPDI.TJ.205.001-2014
现行版本：
A
控制性质:
不受控
受控号:
2014-07-01发布2014-07-01实施
浙江省电力设计院220千伏坦界输变电工程总承包项目部发布
1范围
1.1为规范总承包项目信息沟通管理管理，确保施工进度，特制定本标准。
1.2本标准适用于工程项目参建方沟通协调管理。
2规范性引用文件
2.1下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
2.1.1总承包项目施工管理规定
2.1.2建设工程监理规范
2.1.3Q/33-244A.004-2012企业管理标准的结构和编写规则
2.1.4Q/33-225A.001-2012工程总承包管理分手册
2.1.5Q/33-225H.002-2012总承包项目资料管理办法
3术语、定义和缩略语
3.1下列术语和定义适用于本标准
3.1.1信息管理informationManagementIM
3.1.2指项目进行中对信息资源进行计划、组织、领导和控制的过程。
4职责
4.1院财务室
4.1.1负责编制、发布项目信息沟通管理计划；
4.1.2负责组织评审信息沟通管理计划；
4.1.3负责跟踪检查项目信息沟通管理计划执行情况；
4.1.4负责修订项目信息沟通管理计划。
4.1.5负责有关总承包、分包合同事宜、企业资质、财务等相关事宜的沟通协调。
4.2工程项目部
4.2.1配合编制项目信息沟通管理计划
4.2.2负责工程施工相关事宜的沟通协调
4.2.3负责有关物资采购合同相关事宜的沟通协调
4.2.4负责校核项目信息沟通管理计划
4.2.5负责有关职业健康安全和环境相关事宜的沟通协调
4.2.6负责有关办公和生活相关事宜的沟通协调
4.3项目经理
4.3.1负责组织编制和审核项目信息沟通管理计划；
4.3.2负责批准项目信息沟通管理计划
5管理内容和要求
5.1分析信息沟通需求
5.1.1项目正式启动后，项目副经理负责组织项目部负责收集、整理项目相关人员和组织的信息沟通需求；
5.1.2项目副经理负责组织项目部根据项目信息沟通需求收集、整理情况，分析信息沟通需求，参考下列因素确定项目信息沟通的方式和方法：
5.1.2.1涉及信息的重要程度；
5.1.2.2根据信息沟通需求的紧迫程度；
5.1.2.3信息沟通方式和方法的有效性；
5.1.2.4信息沟通相关人员的能力和习惯；
5.1.2.5信息沟通的设施条件。
5.2分包商、物资供应商选择与业主的协调管理
5.2.1在选择项目施工、开车分包商的过程中，项目部负责在投标短名单的确认、开标、评标、中标分包商的确认等环节与业主方的沟通协调工作；
5.2.2在选择项目物资供应商过程中，项目部负责在投标短名单的确认、开标、评标、中标分包商的确认等环节与业主方的沟通协调工作；
5.2.3分包商、物资供应商选择与业主的协调管理详见《分包商物资供应商选择沟通管理实施细则》。
5.3采购与施工的沟通协调
5.3.1项目部根据二级施工网络进度计划，编制物资到货计划，提供给项目经理作为编制采购计划的依据；
5.3.2项目部应确保物资到货进度与施工进度相衔接，确保施工不停工待料，并尽量减少二次倒运，减少库存；
5.3.3物资运抵施工现场之后，由项目部组织进行现场开箱验收，工程室参加开箱验收工作；
5.3.4开箱检验发现的物资缺件、缺陷、损伤等情况，由项目部负责协调并采取措施解决；
5.3.5施工过程中发现或发生的物资缺件、缺陷、损伤等情况，根据情况由项目部负责协调并采取措施解决；
5.3.6施工结束后的多余设备、材料，由项目部负责汇总、记录，项目部编制剩余物资处置方案，并对剩余设备、材料进行处理；
5.3.7施工过程中需要采购的备品备件和其他物资，由项目部提出申请，经审批后，项目部办理采买工作。
5.4三标管理负责人和工程项目部的沟通协调
5.4.1按照矩阵式管理原则，三标管理负责人应定期或非定期检查工程项目部三标工作执行情况，做好业务指导工作，发现问题及时要求其整改；
5.4.2三标管理负责人参加每月一次的项目总体协调会，协调解决涉及的三标管理工作；
5.4.3工程项目部发生质量和安全事故及时报告三标管理负责人，三标管理负责人参加工程项目部的质量事故和安全事故处理工作。
5.5监察审计部和工程项目部的沟通协调
5.5.1监察审计部应定期或非定期派人检查工程项目部的相关管理工作，发现问题及时要求其整改；
5.5.2监察审计部派人或委派工程项目部人员参与物资采购过程、分包商招标过程、剩余物资处理过程、富余办公设施处理过程等的监督工作，工程项目部给予积极配合；
5.5.3监察审计部负责项目的审计工作，审计过程中工程项目部要积极配合，及时沟通相关问题。
5.6院长工作部和工程项目部的沟通协调
5.6.1院领导对工程项目部开展工作检查时，由院长工作部做好相关组织、联络及服务工作；
5.6.2院长工作部负责工程项目企业标识、标牌及新闻管理，工程项目部做好必要的配合工作；
5.6.3工程项目部公章由院长工作部归口管理，工程项目部撤销后，应将公章移交院长工作部。
5.7编制项目信息沟通管理计划
5.7.1在项目信息沟通需求与信息沟通的方式和方法确定后，项目副经理组织项目部编制项目信息管理计划（见附录A、B），工程项目部综合室、安健环室、工程室、物资室、项目总工程师、施工项目经理予以配合，项目信息沟通管理计划的编制应以下列资料为依据；
5.7.1.1合同文件；
5.7.1.2项目各相关人员和组织的信息需求；
5.7.1.3项目的实际情况；
5.7.1.4项目的组织结构；
5.8沟通方案的约束条件、假设及适用的沟通技术。
5.8.1项目信息沟通管理计划包括项目内部信息沟通管理计划和项目外部信息沟通管理计划；
5.8.2项目内部信息沟通管理计划应结合《项目内部信息沟通管理办法》、《总承包项目重要会议管理办法》、《总承包项目重要报告管理办法》及其他相关总承包项目管理标准编制；
5.8.3项目外部信息沟通管理计划应结合《总承包项目外部信息沟通管理办法》、《总承包项目重要会议管理办法》、《总承包项目重要报告管理办法》及其他总承包项目管理相关标准编制；
5.8.4对于总承包项目管理标准内未涉及的项目信息沟通需求，由信息需求部门提出，并提交项目部汇总编入项目信息管理计划。
5.9审核、批准项目信息沟通管理计划
5.9.1项目信息沟通管理计划编制完成并经项目经理校核后，由项目部将项目信息沟通管理计划提交给项目副经理审核；
5.9.2由项目部组织，项目经理主持对信息沟通管理计划进行评审，参加人员包括项目副经理、项目总工程师、项目副总工程师、各部门经理，评审后由项目部编制评审会议纪要（见附录C），并由项目经理签发；
5.9.3项目部按照评审会议纪要修改项目信息沟通管理计划，项目经理审核后提交总承包工程部项目控制室审核；
5.9.4总承包工程部项目控制室审核通过项目信息沟通管理计划后，由项目部提交项目经理批准。
5.10实施项目信息沟通管理计划
5.10.1项目信息沟通管理计划经过批准后，工程项目部和院相关部门按照项目信息沟通管理计划组织开展项目信息沟通活动；
5.10.2项目部负责对项目信息沟通管理计划的执行情况进行检查，及时组织解决项目执行过程中存在信息沟通问题。
5.11修订项目信息沟通管理计划
5.11.1在项目信息沟通管理计划实施过程中，项目部负责跟踪信息沟通管理计划的实施情况，收集反馈信息，定期组织对信息沟通管理计划进行评价；
5.11.2项目部根据项目信息沟通管理计划评价结果对项目信息沟通管理计划进行修订，审批程序同上；
5.11.3项目部应及时发布经过修订后的项目信息沟通管理计划。
5.12工作方法
5.12.1EPC项目部的各级人员应了解《建设工程监理规范》的要求，同监理单位建立良好的合作关系，相互支持各方依据国家和行业规程、规范处理各项工作；
5.12.2非定期召开与业主、监理、分包商沟通座谈会，介绍各单位的管理要求和管理方法，相互了解各级管理人员的工作方法、性格、工作习惯；
5.12.3工程建设过程中由业主负责的工作，按照进度要求要事先通知业主做好准备工作（如：
政府部门的质量监督工作、上网前安全评定工作、上网前的协调工作、征地工作、项目开工前的审批工作、设计审查工作、政府部门的专项验收工作等等）；
5.12.4对于施工现场日常的质量和安全工作，工程项目部向监理单位报送相关需要审核的资料，要督促监理单位及时审核，需要业主审核的材料由监理单位报业主审核，要督促业主及时审核后，监理单位应将审核意见和资料及时返回工程项目部；
5.12.5对于工程项目中的重大技术和质量事宜，工程项目部应会同监理单位根据工程建设程序解决存在的问题，必要时将解决问题的方案抄报业主，针对工程管理过程中的重要环节，由工程项目部通知业主一起研究解决；
5.12.6对于工程建设中需要业主协调的问题，由工程项目部对需要协调的问题提出具体方案和要求，督促业主根据有关程序协调解决；
5.12.7监理单位对施工分包商发出的所有指令、通知、工程技术文件等均应通过工程项目部进行，施工分包商需要监理单位协调解决的事项，也应通过工程项目部进行；
5.12.8监理单位在施工管理过程中，如遇重大紧急事项，可直接对施工分包商发出指令，但随后应及时书面通知工程项目部；
5.12.9施工分包商遇有施工技术问题也可直接联系监理单位进行咨询，但随后应以书面方式通过有关程序予以确认；
5.12.10施工现场调度会是工程项目部、监理、施工分包商、设计代表、制造商代表等协调解决项目施工问题的平台，施工现场调度会的管理及实施详见《工程调度会管理办法》；
5.12.11工程项目部综合室编制各单位组织联络表（见附录D），并上网公布，工程项目部其他各部门负责配合提供各自相关单位的组织和联络人员名单及相关信息。
当人员和信息发生变化时，各部门要及时提供信息，工程项目部综合室应及时修改公布。
附录A
（规范性附录）
项目内部信息沟通管理计划
项目内部信息沟通管理计划
浙江省电力设计院XXX工程项目部
XXX年XXX月
编制人：
校核人：
审核人：
批准人：
项目内部信息沟通管理计划
编号：
编号
类别
名称
目的
沟通频次
沟通时间
地点
主导部门
参与/发放部门
备注
1
会议
项目总体汇报协调会
工程项目部与院各相关部门总体沟通和协调
1次/月
每月×号×时
××
主管院领导
各项目主管副经理或项目经理、设计管理部、计划控制部、施工管理部、安建环管理部、综合管理部、采购管理部等总承包工程部领导、人力资源部、院财务室、三标管理负责人等
2
3
4
5
报告
项目工程简报
介绍项目各方面进展情况和状况
1次/月
每月×号×时
××
工程项目综合管理部
院长、主管院领导、总承包工程部、项目经理、业主、监理等
6
7
8
9
其他
项目管理费预算编制
确保项目启动所需资金及时到位
每项目一次
×××
××
项目副理
设计管理部、计划控制部、施工管理部、安建环管理部、综合管理部、采购管理部等
10
附录B
（规范性附录）
项目外部信息沟通管理计划
项目外部信息沟通管理计划
浙江省电力设计院XXX工程项目部
XXX年XXX月
编制人：
校核人：
审核人：
批准人：
抄送：
施工分包商、业主、物资供应商、监理、总承包工程部、发电设计项目管理部、营销管理部、人力资源部、财务管理部、监察审计部、三标管理部、运控管理部、主管院领导、院长
项目外部信息沟通管理计划
编号：
编号
类别
名称
目的
沟通频次
沟通时间
地点
主导部门
参与/发放部门
备注
1
会议
施工现场调度会
协调解决项目施工问题
×次/月
每月×号×时
××
工程项目部工程室
监理、施工分包商、设计代表、制造商代表等
2
3
4
5
报告
项目工程简报
介绍项目各方面进展情况和状况
1次/月
每月×号×时
××
工程项目部综合室
院长、主管院领导、总承包工程部领导、项目部总经理、业主、监理等
6
7
8
9
10
11
其他
单位工程竣工验收
确保竣工验收工作顺利进行
－
××
××
工程项目部工程室
施工分包商、主管项目副总经理、项目部总经理、业主、监理
12
13
附录C
（规范性附录）
评审会会议纪要
工程名称
合同编号
评审内容
主持人
参加人：
会议纪要:
编制人：
日期：
评审人员签字：
附录D
（资料性附录）
各单位组织联络表
1、业主的组织机构及联络
业主组织机构及联络明细表
部门
姓名
职务
手机号
办公电话
E-MAIL地址
项
目
部
领
导
2、监理的组织机构及联络
监理组织机构及联络明细表
姓名
职务
手机号
办公电话
E-MAIL地址
3、总承包商的组织机构及联络
XXXX工程项目部组织机构及联络表
部门
岗位
姓名
办公电话
手机号
E-MAIL地址
项
目
经
理
设计管理部
施工管理部
安建环管理部
计划控制部
采购管理部
综合管理部
4、分包商的组织机构及联络
分包商组织机构及联络表
单位名称
姓名
职务
手机号
办公电话
E-MAIL地址
5其他相关单位的组织机构及联络
其他相关单位组织机构及联络表
单位名称
姓名
职务
手机号
办公电话
E-MAIL地址
升级会员 