信息沟通原则及方法.docx
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信息沟通原则及方法
《销售经理》第九章：
信息沟通（上）
第九章 信息沟通
没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能，可见销售工作在企业中的地位。
事实上，销售经理每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。
与上级、下属、客户、社会公众的交流无时不在。
信息沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体的情感互访。
沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是由此建立起来的那种关系。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．信息沟通的原则；
2．信息沟通的渠道；
3．信息沟通的方法；
4．信息沟通的障碍；
5．信息沟通的技巧；
6．信息情报系统的结构。
信息沟通的原则
销售经理们经常会遇到这些问题：
营销副总越俎代庖，直接指挥业务员；区域主管分不清自己的职责范围，甚至会与自己的权力重合；业务员互相残杀，越界窜货，高价少卖，一仆二主……
没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能，可见销售工作在企业中的地位。
事实上，销售经理每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。
与上级、下属、客户、社会公众的交流无时不在。
信息沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体的情感互访。
沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是由此建立起来的那种关系。
在信息沟通的过程中，必须掌握其基本原则：
1．准确性原则
当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，这才是准确的信息。
这个沟通才具有价值。
沟通的目的是要将发送者的信息能够被接受者理解，看起来似乎很简单，但在实际工作中，常会出现接收者对发送者非常严谨的信息缺乏足够的理解。
信息发送者的责任是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达。
主要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级和上级所用的语言。
这样，才能克服沟通过程中的各种障碍。
当然，在注意了准确性原则之后，沟通并不一定能正常进行，这是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以接收者必须集中精力，克服思想下集中，记忆力差的问题，才能够对信息有正确的理解。
《销售经理》第九章：
信息沟通（上）
2．完整性原则
当组织中的主管人员为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。
在管理中进行沟通只是手段而不是目的。
这项原则的一个特别需要注意的地方，即信息的完整性部分取决于主管人员对下级工作的支持。
主管人员位于信息交流的中心，应鼓励他们运用这个中心职位和权力，起到这个中心的作用。
但在实际工作中、有些上级主管人员忽视了这一点，往往越过下级主管人员而直接向有关人员发指示、下命令，并且违反统一指挥的原理。
如果确实要这样做，则上级主管应事先同下级主管进行沟通，只有在时间不允许的情况下，例如紧急动员完成某一项任务，下令搞撤离某一危险场所等，采用这个方法才是必要的。
3．及时性原则
在沟通的过程中，不论是主管人员向下沟通信息，还是下级人员向上购通信息以及横向沟通信息，都应注意及时性原则。
这样可以使组织新近制定的政策、目标、人员配备等情况尽快得到各方的理解和支持，同时可以使主管人员及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平。
在实际工作中，信息沟通常因发送者不及时传递或接受者的理解，重视不够，而出现事后信息，或从其他渠道了解信息，使沟通渠道起不到正常的作用。
4．非正式组织策略性运用原则
只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳沟通渠道效果。
非正式组织传递信息的最初原因，是由于一些信息不适合由正式组织来传递。
所以，在正式组织之外，应该鼓励非正式组织传达并接受信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作，共同为达到组织目标作出努力。
《销售经理》第九章：
信息沟通（上）
公司内部沟通渠道
在公司内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通两种系统。
正式沟通是通过正式结构或层次系统来运行。
近年来已发展为具体的信息系统。
非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。
1．正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
例如公司与其他单位的公函往来、组织内部的文件传达、召开会议等。
根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。
严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。
因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横向沟通流向。
实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。
因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便在同级之间的横向沟通，但这仍然属于正式结构所安排的路线，仍属于正式沟通性质。
·正式沟通的流向
下向沟通。
这是在传统组织内最主要的沟通流向。
一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用。
如果公司的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。
上向沟通。
主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。
除此以外，许多机构还采取某些措施鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由公司组织举办的征求意见的座谈会、或态度调查等。
有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策，使下属人员可以不经层次向上报告。
但这种沟通由于人事利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符合或压缩的情形。
横向沟通。
主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。
在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到的沟通效果并不很大。
因此，公司为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。
正式沟通的优点是：
沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
重要的消息和文件的传达，公司决策等，一般都采取这种方式，其缺点在于，因为依靠公司系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
·正式沟通的形态
链式沟通。
这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。
在一个公司系统中，它相当于一个纵向沟通系统，代表一个等级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。
在这个网络中，信息经层层传递，容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。
此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制结构。
在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式的沟通网络是一种行之有效的方法。
环式沟通。
此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。
其中，每个人都有可以同时与两个人沟通信息。
在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。
如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
Y式沟通。
这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟能的媒介。
在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。
这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度高。
除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。
此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。
但此网络易于导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
轮式沟通。
属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。
在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。
此网络集中化程度高，解决问题的速度快。
沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。
轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。
如果组织接受紧急任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
全通道式沟通。
这是一个开放式的网络系统，特别是在INTERNET和INTRANET应用日益广泛的今天。
其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。
此网络中组织的集中程度很低。
由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。
这时于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。
但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。
上述五种沟通形态和网络，都有其优缺点。
作为一名主管人员，在管理中实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，克服其缺点，使组织的管理工作水平提高。
图表7-1：
五种沟通形态的比较
沟通形态
评价标准
链式
轮式
Y式
环式
全通道式
集中性
适中
高
较高
低
很低
速度
适中
快（简单问题）
慢（复杂问题）
快
慢
快
正确性
高
快（简单问题）
慢（复杂问题）
较高
低
适中
领导能力
适中
很高
高
低
很低
全体成员
满足
适中
低
较低
高
很高
示例
命令
链锁
主管对四个部属
领导
任务繁重
工作
任务小组
非正式沟通
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2．非正式沟通
非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨认的。
非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。
其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。
案例：
通用电器公司的朋友制
JohnnyChang收到GE（通用电气）公司人力资源部门发来的一个邮件，其中有录用通知、个人情况登记表和一封信。
信中提到公司人力资源部门的做法是采用“朋友制”（BuddySysterm）。
根据这一制度，受聘人将与一位有经验的资深雇员结成一以朋友，他会在您受聘期间及到职的第一个月内为您提供各种信息及帮助。
就在Johnny两周前参加GE公司求职面试时，这个赫有名的大企业在他心目中还多少显得有些高不可攀。
现在GE公司不但聘用了他，还指定一位资深职员来帮助他。
所以，Johnny读完这封信后很高兴，他刚从旧金山来到纽约，的确很希望在这个人地生疏的大城市里能多认识几个朋友。
当天晚上，Johnny就接到了MaryLi的电话，他们相约在一间咖啡屋见面。
在Johnny了解了Mary的一些情况后，他意识到公司人力资源部门选择Mary做他的“朋友”一定是非常慎重的思考和困难挑选。
首先，Mary和自己一样也是华裔，因此彼此容易沟通；其次，Mary非常熟悉纽约和GE的研发部门，可以帮助Johnny解决具体问题；还有，Mary友善、热情、乐于助人。
当Johnny一提出孩子上学的问题时，Mary就很热心地向他介绍纽约州首府周围的学校情况，特意向他推荐一所学校。
上班的日子很快到了，Johnny驱车来到GE公司研发部门的办公室。
当他走进办公室时，一时间有些不知所措，正在此时，Mary出现了。
Mary先带他去见主管经理，使他明确了自己的工作职务、内容、要求及基本程序，主管经理还向Mary布置了当天的工作；最后，Johnny在Mary带领下参观了办公室，领到了必须的办公用品；最后，Johnny在一张宽敞的办公室桌前人坐了下来。
这时，Johnny觉得一切不再陌生了。
到了午餐时间，Mary就像老朋友一样来招呼Johnny去吃饭，Mary、Johnny和其他几位同事有说有笑地向餐厅走去。
以上案例说明了非正式沟通对于企业良好人际关系的重要性。
在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。
这种途径较正式途径具有较大的弹性，它可以横向流向，或是斜角流向。
一般也比较迅速。
在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重视。
由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。
《销售经理》第九章：
信息沟通（上）
案例：
善于成为下属的原动力
沃尔—马特公司拥有26000多职工，是美国居前五位的大零售商之一。
在1970年代，该公司的销售额从4500万美元增长到16亿美元，商店由18家扩展到330家。
在该公司，人称“萨姆先生”的萨姆·华尔顿是这一成功的原动力。
华尔顿的办公法说起来很简单，不外就是关心他的职工。
实际上，在他的坚持下，几乎所有他的管理人员，人人都有别上一个圆形小徽章，上面写着：
“我们关心自己的职工”字样。
华尔顿先生有次夜不能寐，从床上翻身而起，到一家日夜面包房去买了四打炸面包圈。
晚上两点半，他把这些面包送到一个分发货站去，跟装运码头的工人们聊了一会儿天。
结果他发现那地方还需要增设两个淋浴间。
在这么一家销售额达20亿美元的企业里的一位最高领导，居然能对他的职工有着主样的深切关怀。
基层职工最重要，这点在他的每项活动中反映出来。
高级经理们的办公室总是空的，总部就象一座仓库，原因百华尔顿手下的经理们的大部分时间，总是在该公司的11个州的服务区现场里度过的。
在沃尔—玛特公司，人人都觉得自己像一个胜利者。
每星期六早上七点半，管理例会准时开始。
当月的进货员会收到一枚奖章。
每星期都有商店上“光荣榜”。
每回总部突然派来了一个维修不分队来帮助这些商店装修门面时，都能证明那里工作干得挺好。
萨姆先生总要站起来在喝一声：
“谁是第一呢？
”自然是大伙齐声回答：
“沃尔—马特！
”
但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大的危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。
尤其与员工人人关系较密切的问题，例如晋升、待遇之类，常常发生所谓“谣言”。
这种不实的散布，对于组织往往造成较大的困扰。
但是，任何组织都或多或少存在着这种非正式沟通途径。
对于这种沟通方式，主管既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。
对于非正式沟通所采取的立场和对策是：
非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。
因此，主管者愈故作神密，封锁消息，则背后流言愈加猖獗。
正本清源，经理应尽可能使部门内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会不攻自破。
要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性驳斥，不如正面提出相反的事实更为有效。
闲散和单调乃是造谣言的温床。
为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，经理应注意，不要使部门成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。
最基本的做法，乃是培养成员对企业管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听企业提供的消息，也较能相信。
在对于企业经理人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
《销售经理》第九章：
信息沟通（上）
信息沟通的方法
信息沟通的方法是多种多样的，下面列举三种常用的方法：
1．发布指示
在指导下级工作时，指示是重要的。
指示可使一个活动开始着手，更改或制止，它是使一个企业生机勃勃或者解体的动力。
·指示的含义。
指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。
它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使批示内容和实现企业目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。
这种关系是不能反过来的，如果下级拒绝执行或不恰当地执行了指示，而上级又不能对此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用，他的地位将难以维持。
为了避免这种情况的出现，可在指示发布前听取各方面意见，对下属进行训导，或将下属尽可能安排到其他部门工作。
·指示的方法
—一般的或具体的。
一项指示是一般的还是具体的，取决于经理人员根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度。
对授权持有严格观点的经理倾向于具体的指示，而在对实施指示的所有周围环境不可能预见的情况下，大多功能采用一般的形式。
书面或口头的。
在决定指示是书面还是口头的时候，考虑的问题是：
上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。
如果上下级之间关系持久，信任程度较高，则不必书面指示。
如果为了防止命令的重复和司法上的争执，为了对所有有关人员宣布一项特定的任务，则宜采用书面指示。
正式和非正式的。
对每一个下级准确地选择正式的或非正式的发布指示的方式是一种艺术。
正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。
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2．会议制度
·会议的作用
人与人之间的沟通是人们思想、情感的交流，采取开会的方法，就是提供交流的场所和机会。
会议的作用表现在：
会议是整个企业活动的一个重要反映，是与会者在企业中的身份、影响和地位等所起作用的表现。
会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。
会议可集思广益。
与会者在意见交流之后，就会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南，而且还可密切相互之间的关系。
会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为企业作出贡献。
通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。
通过会议，能发现人们所未注意的问题，而认真地考虑和研究。
会议种类主要有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等。
虽然会议是经理人员进行沟通的重要方法，但决不能完全依赖这种方法。
而且，会议要有充分准备，民主气氛浓厚，讲求实效，切忌形式主义。
·如何组织销售会议
销售会议，就是销售人员的会议，有时候又称“业务会议”。
销售会议可以不拘泥于形式，不限制与会人数，可以在任何地方，以各种方式召开。
其目的或在于激励销售人员，使其信心十足；或在于下达指示，使销售人员了解自已的工作，认清自己的任务。
销售经理开会时，常犯的错误是：
没把会议的目的说清楚，有时甚至连自己也不清楚会议的目的是什么。
清楚会议的目的很重要的，因为基本上会议可分为两种，两种会议的进行方式相当不一样。
解决问题的会议：
订出一定的行动步骤。
例如，你开会讨论新产品开发，就数种新产品方案来考虑，那么参加开会的人，希望开完会后，能确定要生产那一种新产品。
最后的目标是清楚的。
例如，你召开销售人员开会，因为他们之间有磨擦的现象。
这个会议的开始目标显然是改善销售人员相处的情况，而最后也许转换成确定问题的症结所在。
目的能不能达成，全看大家能不能讨论出解决问题的方法。
有具体的、外在的限制。
如时间、金钱、可用的人员等。
这些限制使得解决方案有一定的范围。
在举行解决问题的会议时，应该注意以下问题：
严密控制会议的进行。
既然是最后的目标是清楚的，讨论的问题便应该直接和目标达成有关，经理的责任之一就是让讨论不偏离目标。
保持言语的简洁。
开场白应该尽可能简洁，说话的内容也应不离会议目标，要避免长篇大论。
只考虑实际可行的解决方案。
既然会议已有一定的目标，任何实际上不能执行的观念，不论多么有创意，都应该放弃。
产生观念的会议：
产生观念的会议，应注意的原则，和解决问题的会议不一样。
它应坚持如下原则；
平等的领导方式。
不应该允许任何独占会议的场面，应让团体的智慧发挥出来。
参加议的人特别是经理必须克制立刻批评的冲动，并且要花工夫使不成形的观念慢慢成形，让一个建议去加强另一个建议。
高度的参与。
有时候不同的思考和不同的方法需要相当的时间才会出现。
因此，经理不应让口齿伶俐的人独占会议，以免其他人的意见被压抑。
合作的精神。
在说明会议的目的时，强调会议的结果是建立在每个人的贡献的基础之上的。
这样能使大家的注意力集中到工作上。
·个别交谈
这种形式大部分是建立在相互信任的基础上，双方都有亲切感。
这对双方统一认识，体会各自的责任和义务都有很大的好处。
在这种情况下，人们往往愿意表露真实的思想，提出不便在会议场所提出的问题，从而使领导者能掌握下属人员的思想动态，在认识、见解等方面取得一致。
《销售经理》第九章：
信息沟通（上）
案例：
IBM员工沟通方式
在IBM内部，其人事沟通渠道可分为三类。
即：
“员工――直属经理”的沟通方式：
“员工――越级管理阶层”的沟通；其他渠道的沟通。
“员工――直属经理”的沟通是是重要的渠道。
其主要形式是每年由员工向经理制订出自己的工作目标，并定期考核检查，考绩是加薪的依据。
其考绩标准分为5个等级：
未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变，完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其人员工的模范。
“员工――越级管理阶层”的沟通有四种形形态。
其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10余位员工与总经理面谈；其三是高层主管者的座谈；最后，则是IBM最重视的“员工意见调查”，每年都由人事部门要求员工填写一份不署名的意见调查，调查的结果，除领导7人以下的经理外，各部门主管都有会收到，而且他们必须每3人月向总经理禀报意见调查的改进执行情况。
而其他沟通渠道，分别是“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”。
在工作中，员工可能觉得受到委屈，这时，他就可以写信给任何一个主管，甚至总经理，整个申诉制度的首要前提是保护申诉人，在未完成调查前，必须注意不让被调查者名誉受损，绝不大张旗鼓地调查，弄得当事人难看。
IBM的“有话直说”，是为了鼓励员工对公司的制度、措施提出意见。
员工所写的建议书会专门有人改写整理，并限定当事部门10天内回复。
IBM的“内部刊物”中清楚地告诉员工公司的年度工作目标，这也可以达到沟通的。
IBM还有一个ABC。
具体事项由总经理负责，订出了沟通的十诫：
一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通的环境；四是尽量获得别人意见作为沟通内容；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有必要之追踪检讨；八是沟通应着眼于现在，也着眼于未来；九是言行一致；十是成为一人好听众。
《销售经理》第九章：
信息沟通（上）
信息沟通的障碍
一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。
1．主观障碍
·个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。
·在信息沟能中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。
·信息、沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。
然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。
·对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，面只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。
·经理人员和下级之间相互不信任，这主要是由于经理人员考虑不同，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。
·下级人员的畏惧感也会造成障碍、这主要是由于经理管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质决定的。
2．客观障碍
·信息的发送者和接收
升级会员 