学习宝钢.docx
《学习宝钢.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习宝钢.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
学习宝钢
读《宝钢到底可不可学？
》有感
宝钢到底可不可学？
回答是肯定的，不管是学邯钢还是学宝钢，都要学到实处，学以致用，形成自己的特色，而不是学点皮毛，丢了精髓，更不能像“猴子扳玉米”丢三拉四，前功尽瘁，不成章法。
忌，表面文章，宜，务真求实；忌，急于求成，宜，循序渐进；忌，好高骛远，宜，切合实际；忌，目标不分，宜，有的放矢；……既定目标，贵在坚持，贵在持之以恒，终有斩获。
许多装备精良，世界一流设备的企业，“最终能够完全发挥先进技术装备的潜力，生产出世界上最先进产品的企业又有多少？
”“……六西格玛、精益生产管理等先进的管理经验早已被广泛引入中国的钢铁业。
然而，最终在企业的管理体系中固化下来并加以创新，形成自身管理特色的又有多少？
”
这是为什么？
个人愚见，关键在于管理，在于管理者的理念，在于管理者的思想行为导向。
管理者的一言一行，将深刻影响广大员工的思想行为，不要认为员工沉默不语，就是什么都好，就是很和谐，很稳定，那就大错特错。
一个好的企业能否受到广大员工（管理者）的爱戴和尊敬，主要在于管理者，特别是公司高层领导和中高层领导，大家习惯“看样学样”！
潜移默化必定影响人的言行，乃至人的一生。
思维定势、行为习惯决定人的品行，决定工作成败，良好的工作习惯，精益求精的工作态度，为优质的产品质量提供可靠的保证。
这，就是环境影响人的道理，“近朱者赤近墨者黑”。
员工，相对是被动的，“被影响”的，不求上进的员工相对极少，关键是有莫有发展的平台，主观能动性能否“被激发”，能不能有归属感，企业能否成为自己的第二个家，能不能“高高兴兴来上班，认认真真地干工作，平平安安回家去”？
关键是管理者是否合格，正如文中所言“管理者所做的一切是为了赢得员工的拥护和尊重”否？
管理出效益，我一直认同这一观点，相反，管理不善，就是企业的败笔，企业的不幸，甚至企业的灾难……
宝钢到底可不可学？
（转自涟钢报）专家认为，宝钢今天所取得的成绩和优势，并非取决于其在建设时所拥有的先天优势，而是取决于其在发展过程中通过不断进取创新所形成的后天品质。
如果说，先天的优势是难以学习的，那么，后天依靠科学发展、锐意创新所形成的竞争能力则是完全可以并且值得学习的。
诚然，宝钢在建设时就拥有了当时世界顶尖水平的技术装备。
然而，正是依靠自身对于品种、质量的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将先进的技术装备转化为优质的产品。
今天，全球最先进的生产线都已在中国安家落户，很多企业的技术装备水平已经可以比肩甚至超过宝钢。
然而，最终能够完全发挥先进技术装备的潜力，生产出世界上最先进产品的企业又有多少？
诚然，宝钢在建厂时就引进了日本最先进的现场管理模式。
然而，正是依靠对于自身管理体系的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将当时引进的先进管理模式固化下来，并在多年的发展中不断实现新的超越，创造出了属于宝钢自身的独特管理体系。
今天，六西格玛、精益生产管理等先进的管理经验早已被广泛引入中国的钢铁业。
然而，最终在企业的管理体系中固化下来并加以创新，形成自身管理特色的又有多少？
今天，中国钢铁工业已经走到发展的“十字路口”，国内钢铁企业无论规模大小、实力强弱，都面临着转型升级的目标任务，以实现中国钢铁工业由大到强的转变。
这就要求企业在发展理念、发展方式等各个方面实现新的突破。
本着开放的心态，正视差距、敞开胸怀是实现突破的第一步。
从这个意义上讲，宝钢，不仅可学，而且非常值得学习。
企业员工管理者企业在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，其决定因素很多，但一个高效的运作团体是根本的保证。
首先，一个好的企业要受到广大员工（管理者）的爱戴和尊敬。
不为员工所尊敬的企业，是无法留住优秀的人才，而在一个优秀人才无法生存的企业环境里，企业的核心价值观就无法让员工所认同，因此员工和企业之间只是简单的金钱关系，员工的生产力和创造力就得不到最大程度的发挥。
这就要求企业必须有个性鲜明的企业文化，鼓励广大员工利用企业提供的平台实现自我的人生价值。
企业文化的范围很广，比如外在形象、环境美化、合理的规章制度、文体活动、远景规化等等，在实施过程中做到资本与劳动力、制度与执行、企业利益与个人利益的完善结合，建立起良性的循环体系，不要让内在的人事障碍，阻挠企业前进的步伐，努力培养广大员工的爱岗敬业精神，让员工内心有强烈的归属感，从而达到把企业当作自己第二个家的目的。
一名合格的管理者，首先带领员工不折不扣的完成企业的经营目标和生产任务，但过程该如何实施呢？
要知道管理的核心是管人事、理人心，自身要做到品行端正，心胸豁达，责任心强，能洞察事物的本质。
管理者所做的一切是为了赢得员工的拥护和尊重，通过自身的努力，为员工创造安全、方便的工作环境，轻松和谐的工作氛围。
合理的安排工作任务，让员工明确自身的职责，进一步激发员工的主观能动性，真正做到高高兴兴来上班，认认真真地干工作，平平安安回家去。
作为企业财富直接创造者，员工要不断提高个人职业素养，掌握本岗位必备的基础知识和专业技能，精心操作，使生产始终保持最佳状态，是最低的成本投入。
利用所掌握的专业技能，冷静、灵活的的处理生产中发生的各种状况，自觉遵守企业的各项管理制度，团结同志，尊重别人，用实际行动和企业的要求保持一致。
企业提供竞争的平台，管理者创造优良的生产环境和条件，员工通过辛苦劳动，不断为企业创造更佳业绩。
让我们携起手来，共同为公司的发展、壮大作出应有的贡献。
我们应该向宝钢学习什么
（我一直认为人一定要走出去，走出自己的视界，看看别人怎么做，反思自己怎么行。
所谓读万卷书，行万里路就是这个道理。
这次参观完宝钢除了震憾还有很多反思，自己所在的企业到底该向宝钢学习什么？
我们的问题出在哪里？
虽然对宝钢没有深入细致的研究，但在导游的介绍中，我了解到了一些宝钢企业基本的东西，而这些就足以让我们自叹不如，引起强烈的反思。
一、行政线和技术线分开的人力资源政策。
整个宝钢有14万多员工，如何管理好这些员工，让员工能够乐业，这是企业管理者应该首先做的。
在宝钢初期，没有制定相应的政策，没有给员工一个很好的职涯规划，所以很多技优者，或者是一线的人员都往行政线爬，因为大家都知道行政线的上升是比较快的，这样就造成管理混乱问题，也容易滋生腐败。
后来宝钢制定了行政线和技术线分离的基本人事政策，每个到宝钢的新人，要么走技术线，要么走行政线，在今后的本企业职生生涯中，不能互调。
所以每个人只有一个上升通道，做技术的凭技术精进获取晋升，做行政的凭管理绩效获得晋升，这就解决了人力资源的大部分问题，更让员工能够安心本职，精益求精。
在这一点上，我们跟前期的宝钢是何等的相似啊，虽然我们不是生产型企业，没有那么多的技术要求，但我们的销售，是否业绩好的一定要转向管理呢？
是否专业好的一定要转向管理呢？
我觉得给这些人应该有更好的职涯规划，这不是个人自已定的，而是企业给予他的!
这点非常重要，他自己定的职涯规划往往跟企业的愿景不同，要有意识地把个人的职涯规划和公司的职涯规划统一起来，个人的必须服从于企业的，想想在这方面有多长的路要走？
二、各岗位均有相应的职责和胜任特征
宝钢人福利待遇好，但是要想升职，压力却很大。
这些压力不是来自于人际关系，不是来自于领导关系。
而是来自于新的岗位的胜任特征，比如你要想升到或调到另一个岗位，那么你必须满足该职位的任职要求，比如学历、比如专业等等，否则休想上任。
而反思我们的企业？
往往跟领导关系好，即“有关系”的那些人往往能得到重用，虽然有制定相关岗位的胜任标准和特征，但却一直没有执行，往往是领导说你行就行，不行就不行！
无形中膨胀了领导的权力欲，弱化了企业的权威性和持续竞争力。
这点对一个企业的长期发展是要命的，这样容易让大家都迷失了自己，我是听领导的？
还是听制度的？
长此以往，就会让企业陷入无原则、无“天理”的境地，进而也害了个人。
其实，当私营企业发展到一定程度时，老板无法直接管理那么多人和事时，制度这个东西往往就能代表“老板”。
但光有制度没有用，要看执行得如何，各级领导应该身体力行，令行禁止。
我一直认为一个能够滋长私欲的企业一定不是一个好企业。
如何做到这一点？
老板啊老板，你是关键人物！
三、各厂区间无缝对接的管道
宝钢是一座没有围墙的工厂，从原材料到半成品到成品最后运输到客户，全部由大大小小的运输线、生产线、输送线等组成。
完美的实现了各流程间的无缝对接，大大地降低生产成本。
我们也是一家成立十几年的企业，对外讲得很好听，十年磨一剑，我们这把剑应该是很锋利才对。
但是内部来讲，我们真正打造好了吗？
我们的流程和执行在哪里？
我们的团队协作在哪里？
在信息技术大力发展的今天，我们还时常处在信息、流程对接问题如此初级的尴尬局面，引入的OA系统，无非也是提高企业管理效率，提高投入产出比，但为什么没有得到真正的执行，困难在哪里？
也许很多领导会说时间问题？
而要我来讲，那就是我们没有效率观念，没有真正花精力去研究去执行这个东西，以至于投入与产出严重不符，如果引入OA仅仅是摆摆样子，那要又何用？
唉，看到企业一些不好的东西，干着急，却用不上力，不知所云，阿弥陀佛！
武钢领导率团赴宝钢考察学习
时间：
2011/8/299:
23:
00
长江两岸江潮涌动，科学发展情牵两钢。
26日至27日，在武钢总经理邓崎琳、党委书记王振有的带领下，集团公司及股份公司高管以及公司管理部门负责人一行赴宝钢考察学习。
宝钢集团公司董事长徐乐江、党委书记刘国胜热情接待了武钢考察团，双方围绕着深化企业体制机制改革等进行了探讨和交流。
武钢党委常委、副总经理胡望明，武钢党委常委、股份公司总经理彭辰，武钢副总经理张翔及总经理助理赵小明、吉照东、企业管理总监郭自祥、人力资源管理总监李建民等参加了考察学习活动。
宝钢集团副总经理赵昆，宝钢股份总经理马国强，宝钢股份副总经理李永祥，宝钢集团董事会秘书、总经理助理王力陪同考察。
26日上午，武钢考察学习团先后到宝钢三期原料码头、高炉作业现场、热轧厂生产线、冷轧厂生产线进行了实地考察。
考察团一行对宝钢推进科学发展的强劲态势，深化改革积极构建有利于科学发展体制机制的成功做法，加快结构调整和自主创新培育的先进经验及成功实践倍感震撼、深受启发。
考察过程中，武钢领导不时就钢铁产品工序成本、品种结构优化、盈利能力水平等关心的问题作深入了解，并要求随行的代表团成员要认真学习，把宝钢的经验与武钢的实际紧密结合起来，做到真学真用、活学活用，成为推动武钢科学发展、跨越式发展的思路。
26日下午，两钢领导在宝山宾馆进行了座谈交流。
宝钢相关部门负责人在会上先后介绍了宝钢的管控模式、规划概要、党群工作的经验和做法。
围绕企业的战略发展规划、高效的管控模式、钢铁产业多元化发展、创新体制机制改革以及企业的党群建设、文化建设等方面双方进行了广泛的交流。
邓崎琳在座谈会上对宝钢的热情接待表示感谢，他指出，宝钢是中国钢铁工业最先进的代表，反映出了中国钢铁工业的发展水平和方向。
我们这次来，就是要向宝钢学习和取经，要通过相互交流增进友谊，共同应对当前严峻的钢铁形势。
通过考察学习，我们看到宝钢管理体制、机制划分清晰，管控模式高效。
管理职能系统，为企业提升盈利能力和产品竞争力发挥了很好的作用，这对我们有很大的启发，有很多的收获。
武钢在“十一五”虽然取得了一些发展和进步，但与宝钢比起来还有差距，我们要将宝钢现代化的经营理念和高效的管理经验与武钢的实际结合，进一步完善管理体制机制、管控模式，提升企业的盈利水平和能力。
徐乐江首先对武钢考察学习代表团的到来表示欢迎。
他说，武钢与宝钢一直保持着长期的交往和良好的友谊，双方互相交流、互相学习对于两钢的成长、发展都是大有裨益的。
回想宝钢在新产品开发过程中，曾得到过武钢的大力帮助和支持，深表感谢。
作为新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，武钢的历史悠久，技术实力和研发能力雄厚，拥有一大批具有竞争力的产品。
希望有机会到武钢去学习，借鉴武钢的成功做法和经验。
而后，他为武钢代表团成员解读了宝钢汽车板的开发与生产历程，阐述了他对钢铁工业发展趋势的判断，勾勒出宝钢先进的管控模式及创新性的高效管理体制、机制。
王振有表示，通过身临其境来宝钢学习，感受到宝钢不愧是一流企业。
宝钢不仅效益好，产品质量好，而且技术开发的能力、党建、工会、共青团、社会责任贡献等方面工作都做得很好。
宝钢用有效的管理手段、科学的管理模式，建立起管理的长效机制，实现了高效管理。
我们回去后要加大改革力度，使管理的体制、机制、管理的模式、管理的内容、管理的思路和做法更加解放，更加有活力，推进武钢的发展上到一个新水平。
刘国胜在座谈会上说，武钢在几十年的发展历程中，积累了很多的先进做法和管理经验，这些都值得宝钢学习。
今天，两家进行交流学习，这本身就是取长补短的过程。
刘国胜从集团公司战略层面介绍了宝钢党委工作的主要思路和做法，他概括地回顾总结了宝钢走过的路程和所做的工作。
主要是解决了三个方面的问题：
一是做正确的事，针对企业发展新的形势，做好企业发展的战略规划；二是正确地做事，建立符合企业发展的科学管控模式；三是充分发挥出国有企业的党群组织的优势，围绕中心，服务生产经营。
27日，武钢学习考察团分五组与宝钢进行了对口交流。
双方围绕着转变发展方式、加快相关产业发展，推进体制机制改革创新、完善企业治理结构，加快钢铁主业发展、提高经济运行质量，加强党的建设及群团工作等八个大类进行了广泛深入交流。
（张文成）
中国冶金报——《宝钢启示录》之一
导读：
从1978年12月动工建设，到1985年9月一期工程顺利投产，再到完成二期和三期工程建设，宝钢建成了我国第一个千万吨级现代化特大型钢铁联合企业，走过了相当于日本和德国钢铁企业二战后55年的发展历程。
学习宝钢，探索有中国特色的钢铁强国之路
中国冶金报评论员：
在中国的钢铁工业中，宝钢代表了一个高度。
从1978年12月动工建设，到1985年9月一期工程顺利投产，再到完成二期和三期工程建设，宝钢建成了我国第一个千万吨级现代化特大型钢铁联合企业，走过了相当于日本和德国钢铁企业二战后55年的发展历程。
从宝钢一期投产到凭借2003年的业绩进入世界500强，宝钢只用了不到20年时间，实现了我国钢铁工业的历史性跨越。
在刚刚公布的2010年世界500强企业排名中，宝钢排名第211位。
今年“五一”节前夕，宝钢成为我国钢铁行业唯一一个被授予“中国工业大奖”的企业。
在钢铁行业陷入微利的窘境之时，宝钢仍然保持了较高的盈利。
在今年2月份召开的中国钢铁工业协会第四次会员代表大会上，钢协提出了全行业向宝钢学习，实现“四个转变”的号召。
这一号召得到了广大企业的积极响应。
然而，在深入开展向宝钢学习活动的过程中，我们也听到了一些认为宝钢“不可学”的声音：
“宝钢的优势源自其建设时的高起点”、“宝钢没有其他老国企所背负的各种包袱”、“宝钢的发展方向是全球一流的钢铁企业，与我们企业的发展目标不一致”、“宝钢的领先是全方位的，我们根本无从学起”……
那么，宝钢到底可不可学？
宝钢的可学之处在哪里？
这也是《中国冶金报》组织此次宝钢报道的目的所在。
最终，我们在对宝钢的全方位采访中得到了答案。
宝钢到底可不可学？
我们认为，宝钢今天所取得的成绩和优势，并非取决于其在建设时所拥有的先天优势，而是取决于其在发展过程中通过不断进取创新所形成的后天品质。
如果说，先天的优势是难以学习的，那么，后天依靠科学发展、锐意创新所形成的竞争能力则是完全可以并且值得学习的。
诚然，宝钢在建设时就拥有了当时世界顶尖水平的技术装备。
然而，正是依靠自身对于品种、质量的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将先进的技术装备转化为优质的产品。
今天，全球最先进的生产线都已在中国安家落户，很多企业的技术装备水平已经可以比肩甚至超过宝钢。
然而，最终能够完全发挥先进技术装备的潜力，生产出世界上最先进产品的企业又有多少？
诚然，宝钢在建厂时就引进了日本最先进的现场管理模式。
然而，正是依靠对于自身管理体系的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将当时引进的先进管理模式固化下来，并在多年的发展中不断实现新的超越，创造出了属于宝钢自身的独特管理体系。
今天，六西格玛、JIT精益生产管理等先进的管理经验早已被广泛引入中国的钢铁业。
然而，最终在企业的管理体系中固化下来并加以创新，形成自身管理特色的又有多少？
今天，中国钢铁工业已经走到发展的“十字路口”，国内钢铁企业无论规模大小、实力强弱，都面临着转型升级的目标任务，以实现中国钢铁工业由大到强的转变。
这就要求企业在发展理念、发展方式等各个方面实现新的突破。
本着开放的心态，正视差距、敞开胸怀是实现突破的第一步。
从这个意义上讲，宝钢，不仅可学，而且非常值得学习。
我们应该怎样学宝钢？
我们认为，宝钢的可学之处不在于其在生产、研发、销售、管理等方面的每一个具体措施，而在于宝钢采取这些措施背后的推动力，或者说其背后所遵循的规律和原则。
对于具体的企业来说，宝钢的做法和措施本身可能并不具有普遍性，但其背后的规律和原则却具有普遍性和指导性。
因此，对于国内的钢铁企业来说，不单单要跟随宝钢的发展足迹和方向，不单单要学习宝钢的做法和措施。
这些可以直接“拿来”的经验，并不一定适合企业自身的发展实际，也不一定能给企业带来实质性的变化。
正所谓“知其然而不知其所以然”。
我们学习宝钢最为重要的是，要学习宝钢决策问题和确定发展方向的思维方式，学习宝钢将决策转变为执行力所依靠的方法论。
我们相信，无论国内的钢铁企业与宝钢在发展目标上是否一致，无论企业的实际情况与宝钢存在多大的差距，在这些层面，都能从宝钢身上获得对自身发展有益的东西。
宝钢的可学之处在哪里？
宝钢集团董事长徐乐江在接受我们的采访时，将宝钢发展所遵循的规律和原则总结为16个字：
“严格苛求”、“学习创新”、“实事求是”、“与时俱进”。
“严格苛求”是指宝钢及其员工对于自身严格甚至苛刻的要求；“学习创新”是指宝钢及其员工不断学习先进的技术、管理经验，并不断加以创新的精神；“实事求是”是指宝钢始终围绕中国特色社会主义市场经济的规律要求推动企业的发展；“与时俱进”是指宝钢紧扣时代发展的趋势，构建持续领先的竞争优势。
可以说，前两个方面，是一种态度、一种方法；后两个方面，是一种思维方式、一种科学的发展理念。
这16个字贯穿于宝钢发展历史的每一个阶段。
比如，在决策层面，“实事求是”保证了宝钢在每个阶段的发展都不会脱离客观实际的要求，能在正确的时间做正确的事情；“与时俱进”推动着宝钢不断根据变化的条件提出、修正未来创新发展的目标导向，确保在当前的时间做未来要做的事情。
而在执行层面，“严格苛求”保证了宝钢能够将决定要做的事情做得更加出色，“学习创新”则保证了宝钢拥有将发展目标转变为现实成效的创造力。
这16个字，渗透到宝钢决策和执行的各个层面，彼此交融，相辅相承，使宝钢完成了从找差距，到决策，到执行，到收效，再到新一轮找差距的良性发展循环。
这16个字，正是宝钢经验的本质内涵，也是我们学宝钢、推动转型升级的核心内容。
虽然已经取得了今天的成绩，但是宝钢是谦虚的。
无论是来自决策层的董事长徐乐江，还是来自管理层的股份副总经理王静，还是来自执行层的热轧厂设备点检员王军，有一句话始终挂在他们的嘴边：
“现在，兄弟企业的发展都很快，在很多方面已经超过了宝钢的水平，我们也希望能够学习兄弟企业的先进经验，共同探索出一条中国钢铁行业由大向强转变的道路。
”
这也是我们的希望。
我们由衷地期待着，在所有钢铁企业的不懈努力和积极尝试下，钢铁行业能够涌现出更多具有可学性和普遍性的经验，从而探索出一条有中国特色的钢铁强国之路。
《宝钢启示录》之二：
学习创新
王军（右一）曾对工友说：
“如果没有创新，大家到年底能总结的，只有故障时间的长短！
只有拥有了创新成果，故障率降低才有价值。
”现在，在这个作业区，创新已经成为一种习惯。
（刘杰摄）
“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。
”———邓小平同志1984年视察宝钢时的题词，今天被镶嵌在宝钢厂史陈列馆的一根宽大的立柱上。
在同一个展区，悬挂着曾乐、王铁梦、陈钰珊、王利、韩明明、孔利明、王军、王康健等优秀科技工作者、工人发明家以及来自宝钢各个单位的先进模范人物的照片。
今年4月28日，宝钢获得中国工业大奖。
大奖评审委员会在对宝钢的评价中有这样一句话：
“宝钢作为钢铁行业自主创新的领军企业，通过二次创新和自主集成创新，形成了具有宝钢特色的技术创新和自主创新体系。
”
今年7月份，当《中国冶金报》记者走进宝钢时发现，宝钢的技术创新体系和管理制度是如此庞大、细密，每个部门、每位员工似乎都是这个体系的一部分，使记者总感到自己接触到的仅是“冰山的一角”。
但是，从这“冰山的一角”，记者已然感受到宝钢创新的活力和生命力。
当创新成为一个协同的体系
“宝钢技术创新强调三位一体、协同互动的体系架构，追求体系的完整和完善、体系运行机制的健康和可持续性。
”宝钢科技发展总监卢金雄对《中国冶金报》记者这样说。
宝钢技术创新三大体系包括：
以研究院为主体的产销研和产学研紧密结合的研究开发体系，以工程项目为载体的生产、研发、设计和装备四位一体的工程集成体系，以生产现场为重点的、以稳定提高和精益运营为特征的持续改进体系。
宝钢研究院是由成立于1985年的上海宝山钢铁总厂技术处中心试验室发展而来的，目前承担公司重大、前沿、基础性技术研究与开发，以及新产品、新工艺、新技术、新装备研究，解决生产中出现的各种质量、技术难题，为公司重大工程建设、用户技术服务提供技术支撑。
2010年，宝钢R＆D（研究与试验发展）投入比例达到2.0％。
在宝钢新一轮发展中，宝钢的工程技术板块以成为国际化工程技术服务商为战略目标，承担着实现开放式自主集成创新的任务。
为了更好地发挥协同效应，在2009年集团业务整合中，宝钢工程技术公司、宝信软件、宝钢检修、宝华招标、建筑设计研究院等公司归并成立了宝钢工程技术集团。
以生产现场为重点的、以稳定提高和精益运营为特征的持续改进体系，则构建了宝钢坚实的创新基础。
据宝钢集团工会原经济工作部部长蒋晓农介绍，宝钢职工创新的特点是：
创新课题来自于现场，创新过程立足于现场，创新成果应用于现场。
近年来，宝钢专利申请量以每年20％的幅度逐年递增。
在这三大体系之上，是由技术创新委员会、专家资源库、宝钢研究院（技术中心及分中心）组成的统一指挥、科学决策、专家咨询、分层管理的较为完整的宝钢技术创新组织体系和决策体系。
同时，各职能部门也围绕创新体系积极推进管理创新，健全和完善了包括员工自主管理、职工经济技术创新小组、“员登高计划”、“最佳实践者”活动等平台建设，以及人才培养、科技奖励等激励机制在内的宝钢技术创新体系运行机制。
各个部门各司其职，有效协同。
在各体系和制度的保障下，宝钢研发、工程集成、现场三个体系互动融合，有力地推进了宝钢技术创新的可持续发展。
如在国家大型设备自主化的示范工程———宝钢集团梅钢1420毫米冷轧项目———建设中，研究院派出专家支持自主集成创新项目建设，工程技术公司积极跟踪世界先进水平，在设计、制造中不断寻求新的突破，现场员工和科技人员一起对生产线进行持续改进。
该工程从研发、设计、制造，到调试、运行等机组建设的各个环节，从工艺、机械到电气、仪表、计算机等机组的各个部分，全部实现了自主化。
当创新成为共同的价值取向
在宝钢各项创新体系和制度中，覆盖宝钢各层级、形式多样的评价激励机制的作用不容忽视。
与一般性的考核或表彰奖励不同，宝钢规范化、制度化、常态化的评价激励机制具有较强的约束力。
这使得创新成为从宝钢集团决策层到一线普通员工的思维习惯和价值取向。
为了使创新体系具有可量化的考评指标，促进体系协同，宝钢提出了体系能力概念，并梳理出技术创新体系统筹策划、组织保障、技术成果转化和固化、外部技术资源利用、研发条件保障、知识产权战略运作、技术标准战略实施、科技人员综合素质、创新文化渗透
升级会员 