人大考验人力资源管理参考书目.docx
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人大考验人力资源管理参考书目
人力资源管理
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Ø参考书目
1、[美]加里·德斯勒.人力资源管理（6th.ed）.中国人民大学出版社
2、[美]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理（3th.ed）.中国人民大学出版社
3、[美]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理.机械工业出版社
4、[美]R·韦恩·蒙迪.人力资源管理（6th.ed）.经济科学出版社
5、[美]伊兰伯格.现代劳动经济学（6th.ed）.中国人民大学出版社
6、[美]约翰·W·纽斯特罗姆.组织行为学（10th.ed）.经济科学出版社
7、[中]李燕萍.人力资源管理.武汉大学出版社
第一章人力资源管理概论
第一节人力资源理念与人性假设
从名企看人力资源管理理念
Ø海尔的人力资源理念：
斜坡球体理论
从名企看人力资源管理理念
Ø联想的人力资源理念
发动机理论：
员工作为“发动机”，在与领导一同确立了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人为你的目标服务。
这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。
从名企看人力资源管理理念
Ø海尔本质是X理论，联想是Y理论
中国传统的人性假设
Ø孟子：
人性善；品德（贫贱不能移，……）
[观点]司马光论德与才
X理论与Y理论的演变
Ø[观点]X理论与Y理论是适用于不同阶段的人力资源理念。
组织的生命周期
Ø与组织的生命周期相对应
理念指导行为
Ø不同的理念指导不同的行为
[实例]柳传志：
搭班子、定战略、带队伍
[对比]倪润峰与李东生的投资方式
[旁证]柳传志
第二节人力资源管理内容
人力资源管理体系图
第三章招聘
Ø招聘（recruitment），是能及时的、足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请一个组织中工作的过程。
Ø招聘流程图
第一节招聘流程解析
1.招聘的起点
Ø企业战略与人力资源规划
1）进入新行业2）生产新产品3）规模扩大4）组织架构变革5）管理重点转移
以及为了实现以上目的而进行的人才储备。
Ø部门人员变动需求
1）人员提升2）人员离职、退休3）人员转岗等
2.确认岗位标准
Ø工作分析已经完成了岗位标准要求，但由于工作分析往往很长时间才进行更新，因此，在招聘时要重新审视岗位标准，以确保新招聘人员的条件与岗位需求条件相吻合。
Ø人力资源部经常面临的困境：
人力资源部招聘的人能力太差的原因分析。
[原因]归因理论
明确的岗位要求：
1）专业及学历要求2）性别要求3）技能要求4）工作环境5）工作时间
6）操作特种设备等
3.需求类别分析：
生产性与服务性，不同类别的人员有额外的要求。
1）生产性人员：
生产性人员与顾客接触的机会少，要求员工具有更高的（相对于服务性人员）技术技能，能够高效处理日常事物，以及产品及流程的标准化
2）服务性人员：
服务性人员与顾客接触程度高，要求员工机灵、漂亮，微笑服务，要求具有机智应变的能力。
如：
售后维修人员，前台接待人员等。
4.企业内部协调
（1）加班：
这是解决工作量短期波动最常使用的方法，这种方法对劳资双方都有利：
1）资方避免了招聘、选择、培训等费用而获益；2）员工则可以得到较高的报酬。
我国《劳动法》规定：
周六、周日加班，1天按2天计酬；
节假日加班，1天按3天计酬；
平时加班，1天按1.5天计酬，夜班有补贴。
（2）兼职：
由一个人负责原来是两个人或多个人的工作。
这要求有更高的工作效率，付出更多的劳动。
因此，必然会出现薪酬方面的问题。
（3）内部提升（调动），Promotionfromwithin，PFW通过HRIS对符合技能要求的人员进行初步遴选，结合考绩及能力水平，选定合适的人选填补岗位。
5.外部供给分析
一般说来，外部供给是有规律性的。
1）每年春节后、八九月份为供给高峰期；
2）每年春节前、四五月份、十和十一月份是供给低谷期。
3）春节寒假是应届大学生供给比较充足时期。
六七月份则供给较少。
6.招聘渠道
Ø企业需求与企业外部供给决定了招聘渠道的不同。
招聘渠道一般有以下几种：
1）竞争上岗（内部）2）劳动力市场与人才市场（人事局与劳动局的关系）3）人力资源专业外包公司4）猎头公司5）人才交流会6）雇员举荐7）毛遂自荐8）校园招聘
Ø内部竞争这种方法又称为：
工作张榜（JobPosting），将是将岗位空缺通知贴出以使雇员都能看到，所有拥有相关资格的雇员都可以申请或“投标”该职务。
第二节应聘指南
1.学生如何写简历
Ø简洁，不要太华丽
简历绝不是越长越好，尽量不要超过两页，一页最好。
陈述个人能力时更要简洁，不要担心罗索，怕不能充分表达自己。
招聘方特别感兴趣时会在面试时详细问的。
Ø重点突出
自己的闪光点能让招聘方一眼看到，不要指望招聘人员会仔细去找。
一般来讲，阅读一份简历不会超过1分钟。
Ø真实
切忌虚构。
分数也未必越高越好。
Ø少附各种荣誉证书
简历内容不能引起招聘方的注意，他们一般也不会再去翻后面的证书。
Ø不要过分夸大社会实践
参加过帮企业散发小贴子之类，算不上有市场营销经验，不要过于夸大。
Ø一个企业只选择一个专业
不要给企业出选择题，否则，招聘方会认为应聘者自己定位不清。
Ø应准备几类简历
2.如何写跳槽简历
Ø简洁
Ø重点突出
Ø真实
未从事过的工作一定不要假冒，否则，面试时极易露陷。
不诚实是人品问题，是大忌。
Ø才能描述
对于有工作经验的人来讲，这一点特别重要。
不要采取时间顺序。
Ø应聘职位与过去相符
过去职位与现在的职位要相匹配，不能相差过大。
若过去是部门经理，现在去应聘一个科员，则成功可能不大。
若过去薪酬是5000元/月，现在求职是1500元/月，则成功的可能性也不大。
反之，亦然。
Ø专业跨度不易太大。
Ø不易频繁跳槽。
[问题]确实跳槽次数很多怎么办？
Ø工作经历
工作经历按时间顺序，但现在越来越接近欧美风格，那就是，时间由近及远的顺序。
Ø教育经历
同样采用时间由近及远的顺序
Ø一份好的简历要做到：
你是最适合这个岗位的，至少是所有应聘者中最优秀的！
无论是才能，还是资历，还是简历！
正确的心态
Ø每个招聘人员的经历、性格不同，会喜欢某一风格的简历，也可能不喜欢某一风格的简历，因此，投出去未必会有面试的机会。
Ø个人有突出的能力是事业成功的最关键部分，简历只是个敲门砖，只起到抛砖引玉的作用。
Ø就目前来看，通过网络投简历的命中率更小一些，但不可忽视。
Ø要有长期的准备。
第四章面试与挑选
人员选择流程
正确的人员选择的意义
（1）提高生产率当一个公司能够识别并且雇佣最合适的候选人时，生产率就会提高，因为候选人通常会变成生产办非常高的雇员。
（2）减少培训成本当公司的挑选以无效的程序为基础时，新的被雇佣的求职者将经常缺乏工作所需要的某些知识或技能。
为矫正这些缺陷，这些人将需要接受某种培训。
因而，如果挑选程序能帮助识别出那些具备进入该岗位所要求的所有资格的求职者，那么这种准确的挑选程序就能够帮助组织最低程度地减少或者甚至消除对某些培训的需要，并因此减少了培训成本。
Ø保证符合法律程序（欧公平，无歧视
Ø美国歧视的种类1）性别2）国3）婚姻4）残疾5）宗教6）种族7）年龄8）怀孕
9）身体10）信用11）配偶背景12）被捕13）犯罪14）学历等
第一节人员选择过程
1.选择招聘考官
Ø选择面试考官就是决定由哪些人来完成人员的选择工作。
Ø招聘的层次不同，招聘考官的来源一般也不同。
1）一般来讲，人力资源部的人员要参加全过程。
其它的参加人员视具体情况而定。
2）规模不大的企业，一般要由企业的企业主参加，对于私人企业，尤其如此。
[讨论]为什么私人企业主要参加？
3）比较正规的企业，一般由人力资源专业人员、岗位专业人员、使用部门人员等组成。
Ø面试考官应具备的素质
1）和蔼可亲，具有一定的亲和力。
2）知识丰富，眼界开阔，具有判断能力。
3）人力资源专业人员一般要主持面试，因此，除具有一定的招聘岗位知识外，还要有一定的组织能力，掌控挑选全过程的能力。
[面试考官间的争执]
4）岗位专业技术人员主要从应聘人员所具有的技能、知识方面给予判断，因此，必须对空岗的职位所应具备的技能、知识有全面的理解。
5）使用部门人员将站在部门的角度上对应聘者予以判断。
2.培训招聘考官
Ø虽然经挑选出的招聘考官可能是某个方面的专家，但毕竟不是专业的人力资源人员，也不是谈判专家，因此，对人员甄选过程中要注意的问题必须进行培训。
Ø招聘考官的水平是一个企业管理水平、企业文化的重要体现。
招聘考官的行为经常被视为组织“人格”的延伸，结果，求职者把招聘考官的行为知觉为人际关系的质量和公司中现行监督的性质之类事情的一个模型。
[讨论]如何建设良好的企业形象？
Ø“烙饼原理”体现了招聘考官的重要角色。
招聘考官必须由高水平的人组成。
Ø应聘者对企业的认识
Ø对招聘考官培训的内容
（1）面试考官的仪表；
（2）面试考官现场问题发问的原则：
a）尽量多问与工作岗位有关的问题；b）不问关于社会关系等与工作岗位毫无关系的问题；
c）原则上提问公司预先设定好的问题；d）原则上每位考官提问的问题不要超过三个。
（3）摆平心态。
求职者并不低人一等，公司也需要高素质的员工。
因此，双方的目标是一致的。
[互惠性原则]
（4）招聘现场的安排
（5）与应聘者告别。
Ø避免面试中常见的错误
（1）单一标准错误由于每个工作岗位一般都包含有较多的职责与流程，因此，如果用单一标准来衡量应聘人员的资格，将会使得结果有很大的局限性。
比如面试一个应聘制造业的采购岗位的求职者，除了要求应聘者具有相关的采购知识外，还要求应聘者要具有一定的机械学知识、谈判技能、亲和力等，如果仅从采购知识方面决定结果，则必然会出现偏颇，也就犯了单一性错误。
[解决方法]异质性的面试团队
（2）宽厚性错误所谓的宽厚性错误是指由于每个面试考官有自己的价值取向，这种价值取向会在面试过程中起到标准的作用，因而对于应聘人员，有的面试考官评价较高而另一些则可能评价较低。
评价高者被称为积极的宽厚性错误，评价低者被称为消极的宽厚性错误。
（3）晕轮错误晕轮错误是指面试考官对应聘者个人的一种特质的评估会影响到对该应聘者的其他特质的评估。
典型的晕轮错误就是以貌取人。
对于面试考官来说，最初得出的印象会很快占据统治地位。
研究表明，面试开始四五分钟以后，绝大多数面试考官的决策几乎不再发生变化。
对于应聘者来讲，穿着、举止、表达等都是非常关键的。
[谚语]一俊遮百丑
（4）相似性错误如果面试考官在对应聘人员进行评估时，特别注意到应聘人员是否具有他自己所具有的某些特点或有与自己相似的经历，那么他就犯了相似性错误。
[成语]同病相怜
（5）强调负面信息招聘考官受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。
事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息
（6）不熟悉工作主试者未能准确的了解工作包含什么，以及什么类型的求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。
（7）雇用压力
（8）求职者次序错误
3.选定测试方法
Ø测定方法要达到五个标准：
1）信度2）效度3）普遍适用性4）效用5）合法性
4.初选应聘材料
Ø在对应聘材料进行初步分类的基础上，根据岗位要求，对材料进行初选，选定基本符合条件的应聘者。
Ø对不符合条件的求职者，尽可能地给予答复。
答复的原则如下：
1）尽量委婉，切忌直来直去；
2）尽量不采用电话通知的方式，email方式最佳。
3）双方平等，不要气势压人；
4）若能给予简短的求职指导，效果会更好。
5.通知符合条件者
Ø通知符合条件者应遵循以下几个规则：
1）招聘考官与应聘者见面的时间尽量不要固定在一天之内，可以采用几个半天，以给应聘者一定的机动时间。
2）对于还在工作的求职者，双方见面时间应尽量选在周六或周日或下班之后。
3）初步估计每个员工的面试时间，要求应聘者按时间要求、顺序到达面试地点。
不能出现应聘者同时到达，但面试是一个一个进行的糟糕状况。
4）根据应聘者离面试地点的距离，距离近的早点到（如早8点），距离远的晚点到（如上午10点）。
5）到了进餐时间，应为应聘者提供进餐
第三节面试
Ø面试一般包括五个步骤：
1）准备2）建立和谐气3）提问4）结束5）复审
1.面试准备1）准备合适的面试地点，理想的面试地点应当安静，不受干扰。
2）审查求职者的申请表和履历表，并注明模糊或表明求职者优点或缺点的地方。
3）查阅岗位工作流程，这样面试考官将带着理想求职者特征的理想图像进入面试。
4）带齐相关的资料，以纸、笔或笔记本电脑等相关器材。
2.建立和谐的气氛注意]面试过程中双方的目标是共同的，绝不是招聘方施舍给求职方！
一般由招聘方主动欢迎应聘者，可以通过问一些没有争议的问题开始。
如天气、交通等，这样可以降低应聘者的紧张情结。
除了降低紧张情绪外，建立和谐的面试气氛还有另一目的：
它帮助你与求职者交朋友，而不论求职者最终是否被录用。
3..提问提问的方式可以是一对一的方式、小组方式或一系列主试者提问。
提问时必须谨记几件事情：
1）避免能以“是”或“否”进行回答的问题；
2）提问那些需要求职者更详尽地做出回答的问题；
3）不要传递所期望的答案的信息；
4）不要像审问囚犯似的审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度；
5）不要让漫谈笼罩整个面试；
6）不要求职者支配整个面试；
7）不要与求职者辨论。
Ø面试中的方法
（1）常规方法
1）提问法2）实地操作法3）情景模拟法4）案例分析法
（2）投射技术
1）故事和句子完型法2）词语联想测试法3）消费者绘图法4）照片归类法5）叙述故事法
6）漫画测试法7）第三人称法
4.结束面试
在结束面试之际，应留有时间回答求职者的问题。
面试的类型
Ø结构化面试非结构化面试情境面试系列式面试小组面试压力面试等
应聘者应注意的问题
Ø面试中要胜人一筹，要做好八项注意
（1）准备最关键。
在面试前，尽可能了解公司情况、职位要求、考官的情况。
可以通过互联网、报纸、杂志等。
有一些开放性问题要提前准备，比如：
你最大的优点与缺点是什么？
你工作中最后悔的三个事是什么？
之类的问题
（2）发现主试者的真正需要。
尽可能少花时间回答问题，而尽可能多花时间让考官说明他们的需要。
尽可能不要让考官牵着鼻子走。
（3）将你与主试者的需要联系起来。
一旦知道主试者需要的人员类型，主试者需要解决的问题类型，你就处在一个从主试者角度说明你的成就的良好位置。
（4）先思考，后回答。
不要不假思索的马上回答考官的问题，即使你已胸有成竹；要思考一下，然后再回答。
否则，容易给人一种不稳定的感觉。
但要注意时间，不要思考的时间太长。
（5）仪表和热情很重要。
得体的服装、良好的修饰、有力的握手以及表现出控制力都是很重要的。
a）服装不必是名牌，得须得体；b）女孩要化淡妆，但不要太妖艳；
c）香水可以施，但不易使用刺鼻的香水。
d）不要戴贵重首饰。
你是在找工作，不是富婆。
[准则]淡妆浓抹总相宜
e）握手要有力，但不是比谁的手劲大；f）尤其在压力面试的情况下，要表现出很的修养与控制力。
（6）留下良好的第一印象。
研究表明，在多数情况下，主试者在面试的第一分钟就对求职者形成了判断。
留下良好的第一印象的注意点：
a）得体的服装b）良好的修饰c）有力的握手d）表现出控制力e）恰当的幽默和微笑f）对过去绩效的自豪g）对雇主活动的真诚关注和对主试者讲话的高度注意。
h）提出有道理的思想观点
（7）非语言行为可能比语言行为传递更多的信息。
注意点：
a）保持眼神的交流b）不要弯腰驮c）不翘二郎腿d）说话有热情，语言清晰、流畅，不干咳e）不时点头表示同意
（8）要言不繁，不多说话
准确回答主试者的问题，可以适当发挥，但切忌无限制的发挥。
尤其不要讲一些与所应聘岗位无关的见解。
[案例]暖倍尔的面试
招聘存在的问题
Ø规划性缺陷在一套标准化的招聘程序中，包含前期的筹备和规划、中期的操作和控制、后期的效果评估和总结三个阶段。
Ø科学性不足对于应聘人员的评价没有科学的依据，或者令人信服的依据，只是凭着面试官的一种对长相的感觉、对应聘材料的感
Ø专业性差距
招聘陷阱随着市场的发展，招聘中也出现了一些假招聘的现
1）招聘的目的是广告2）招聘的目的是学习3）招聘的目的是探知对手的情况
第五章上岗导引
Ø上岗导引是指给新雇员提供有关企业的基本背景情况，这种信息对雇员做好本质工作是必需的。
上岗导引的内容
Ø文化层面：
公司的历史、产品、服务、使命、愿景、经营理念、战略等
Ø管理层面：
仪式、考勤、劳动合同、假期、奖惩、薪酬福利、调转、晋升、离职
Ø操作层面：
岗位要求、技能
Ø导师制
第二节管理层面
入职仪式
Ø入职仪式是一些企业专为新入职员工举行的一系列欢迎活动。
[欣赏]华为公司任正非总裁《致新员工的一封信》
第三节操作层面
Ø要让新员工有事可做。
第四节员工入职的新研究
新员工岗前培训的问题
Ø企业的视角：
1）观念误区2）培训基础薄弱：
重硬轻软（内容）[海尔案例]海尔大学；《管理故事与哲理》与《海尔的故事与哲理》3）高素质的培训讲师4）培训内容枯燥5）培训形式单一6）培训时间理解狭隘7）价值观与实际行为冲突8）导师制
Ø员工的视角1）忘记2）借用3）学习
新员工离职分析
Ø群体反应与生命周期曲线
Ø新入职员工年龄与曲线峰值及位置
导师制
Ø翰威特2003年“领导力最佳雇主”调查结果显示：
在十佳雇主中80%提供导师制。
Ø导师制（mentoring）指富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。
人事咨询
就是与员工就通常带有感情因素的问题进行讨论，以帮助员工更好地处理问题。
主要是帮助员工促进心理健康，以提高自信心、理解力、自我控制力和有效的工作能力。
人事咨询主要包括六方面的内容：
1）提供建议（告知员工你认为应该去做什么）
2）给以安慰（赋予员工面对困难的勇气和信心）
3）交流沟通（提供信息，对员工表示理解）
4）放松紧张情绪（帮助员工摆脱紧张情绪的困绕）
5）澄清思想（鼓励员工更为连续的、理智的思维）
6）再定位（鼓励员工内心的目标和价值观的改变）
第六章绩效管理
企业中的困惑
Ø主管的困惑
1）需要深入到每一个具体事务中去，否则，下属无法将事物处理正确；
2）白天的时间不够；
3）员工们太胆小，以致该做决策时不决策；
4）员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；
5）员工们给主管提供的重要信息太少；
6）问题发现的太晚，以致无法阻止它扩大；
7）工作质量低下；
8）员工们总是犯同样的错误。
Ø员工的困惑
1）不了解自己的工作做的是好还是好；
2）不知道他们有什么样的权力；
3）工作完成的很好时没有得到认可；
4）没有机会学习新技能；
5）被管的过细；
6）缺乏完成工作所需要的资源。
第一节绩效管理概论
绩效管理的目的从微观层面讲，如果绩效管理得当，对每个人包括主管、员工都具有重要的意义
Ø对主管
1）帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错（包括重复犯同一样错误的问题）；
2）通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的必要决策，以节省你的时间；
3）减少员工之间因职责不明而产生的误解；
4）减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
5）使你不必介入到所有正在进行的事务中。
Ø对员工
1）定期的信息反馈使员工得到有关他们工作业绩情况和工作表现情况；
2）帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么应该这样做，因此能让员工了解自己权力的大小，从而提高进行日常决策的能力；
3）为员工提高技能提供了可能，并找到阻碍绩效提高的原因。
绩效管理的标准要求
Ø不同的人对绩效管理的有效性评价不同，但以下五个标准是很突出的：
1）战略一致性2）效度3）信度4）可接受性5）明确性
第二节绩效管理过程
绩效管理流程
1.明确组织战略目标
Ø战略目标是整个组织的行动指向，而绩效管理的目的是确保组织内员工的行为与组织的目标保持一致，因此，明确组织的战略目标是良好绩效管理的第一步。
ØChandler’sStrategy-Structure-Performance，SSP
2.确定绩效考评方向
Ø为了达到组织的战略目标，开发出了许多种绩效考评方法，这些方法大体可分为如下几类
1）个人特质类2）行为类3）结果类
Ø比较法是另一种常用的方法，它不局限于以上的三类。
Ø组织应当选择一种考评方法，或者根据部门的不同而选择不同的方法。
3.制订绩效考评工具
Ø绩效考评工具，是绩效考评过程中所采用的相关表格、文档等。
Ø考评工具的标准同绩效管理的标准要求。
4.绩效考评方案
Ø组织选定考评方法后，就要完成绩效考评方案。
Ø绩效考评方案应包括以下内容：
1）绩效考评的时间安2）每个细分目标的考评工具3）分析目标与现实之间的差距
4）考评后的绩效反馈5）确定绩效改进方案
5.绩效考评方案培训
Ø这是保证绩效考评有效实施的重要保证，而这又是被绝大多数企业忽略的地方。
6.绩效反馈
Ø绩效管理的目的是为了发现员工的不足，提高员工的效率，而不是为了少发工资，为是刁难员工。
因此，绩效反馈是极为重要的一个环节。
Ø绩效反馈，不仅是通报绩效考评的结果，更重要的是要使员工清楚公司的要求与员工实际表现之间的差距，以及差是为什么差，如何改进；好是为什么好，如何加以保持并在群体中发扬。
Ø绩效反馈中寻找差距的模型
Ø系统原因与个人原因
7.绩效沟通中的原则
Ø绩效沟通中的原则
1）始终牢记：
绩效考评的根本目的是寻找未达到组织目标的原因，而不是为了处罚员工而考核。
2）要着力创造一个不责备人的环境。
3）要选择适当的时机。
4）若绩效不佳确由个人原因造成，则最好选择一对一的方式进行面谈，而且要注意言语。
5）要商量出一个如何改善绩效的方法。
并在以后的工作中予以检查、监督。
8.绩效结果仲裁
Ø如若双方无法达成一致意见，且被考评人对考评结果有异议，则必须保证被考评者有上诉的权力与部门。
仲裁是对绩效考评结果的最终决定。
因此，这会对双方造成很大的压力。
负责仲裁的人员必须公平、公正、责任心强、能力强。
第三节传统衡量绩效的方法
比较类
常见有三种方法：
1）排序法2）强制3）配对比较法
1.比较类——排序法（RankingMethod）分为二类：
简单排序法和交替排序法。
简单排序法简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者（或从最好到最差）排出一个顺序来。
交替排序法交替排序法要求管理
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