出版社绩效考核.docx

资源描述

出版社绩效考核.docx

《出版社绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《出版社绩效考核.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

出版社绩效考核.docx

出版社绩效考核

篇一：

浅谈出版社绩效考核改革

作者：

贾慧娟李莉

来源：

《现代出版》20XX年第03期

摘要：

以北京交通大学出版社为例，介绍了如何通过绩效考核体制改革来缓解编辑、发行矛盾，提升图书产品的市场命中率。

关键词：

编发矛盾；绩效考核

20XX年，原新闻出版总署要求除少数几家出版社保留事业单位体制外，其他出版社一律由事业单位转为企业。

为了在市场竞争中维持原有的优势和地位，编辑和发行的职能都与传统意义上有所不同。

现在的编辑，已不再坐等来稿上门、凭自己的学识和文字功底“为人作嫁衣”，而是改做“策划”。

策划编辑不仅需要进行市场、读者需求等调研，还要在调研的基础上策划出有市场潜力的选题，还要会算盈亏的平衡账、效益账。

新体制下的发行，也不再以“发”为主，而是改做“营销”。

“营销”需要找市场，找客户，懂自己的产品，有自己的宣传手法，还得会分析市场，会算账，能做到及时回款，不形成呆死账。

在出版工作中，编辑与发行犹如人的左右手，编辑是出好书的龙头，发行是卖好书的关键，只有二者密切配合，才能实现出版社经济效益和社会效益的双丰收。

但在日常工作中，经常听到编辑埋怨发行：

“这么好的书，别的出版社能卖出去多少万册，可在我们出版社怎么就成了库存？

”发行也这样指责编辑：

“做不出好选题，编不出好图书，如何能卖得好？

”双方的出发点不可谓不好，都是为了出版社的发展，但结果却是责任推诿，互相拆台，增加内耗。

随着市场竞争日益加剧，编辑与发行的矛盾日渐尖锐，解决不好将会严重影响出版社的良性发展。

一、当前绩效考核制度加剧编发矛盾

出版社转变为企业后，在经营管理上，一般都是通过按部门实行绩效考核来提高企业整体的绩效水平。

1.绩效考核制度现状

以北京交通大学出版社为例，员工薪资由按月发放的基本工资和年底发放的奖金两大部分组成，基本工资与职务、级别、岗位有关，奖金则与业绩挂钩。

对于策划编辑，奖金与所策划图书的盈利水平有关。

单本书盈利越多，带给策划编辑的奖金就越多，而且奖金占图书利润的比重随图书盈利的增加而增加。

比如，一本图书毛利2万元以下，则该图书不能给策划编辑带来任何奖励；如果一本图书的毛利超过10万元，则10万元以上部分的盈利可以给策划编辑带来超过10%的奖励。

对于发行，奖金总额与回款、回款周期挂钩。

回款越多，奖金越多；回款周期越短，奖金比重越高；对于不能按期回款的在途欠款，则根据欠款数量和欠款时间按一定的比例从奖金中扣除。

为了提高出差效率，差旅费从年底奖金中扣除。

2.绩效考核制度存在的问题

（1）绩效考核的指标过于偏重经济效益

编发人员的绩效考核只关注财务类指标，有助于提升出版社的经济实力，却忽视了图书的社会效益。

这样的考核会导致编发人员追求短期性行为，忽视长远的战略发展。

编辑选题出现同质化，单品种出版不能形成规模，选题结构不合理。

发行对渠道随意降扣，出现超额结款现象。

（2）绩效考核指标未考虑工作协作性

编辑岗位虽然在选题、组稿、编辑加工等流程的工作中具有较大的自主性和创造性，但是很多工作都需要编辑人员协同配合，对于需要分工协作的项目，编辑个人往往不会投入较多的精力，导致协作的图书项目难以按时完成；这样的考核方式还导致编辑人员各自为战，部门层面的选题规划难以实现；出版结构不均衡，员工都争相选择经济效益好的图书出版方向，不愿意去开拓短期效益不明显、但是有利于部门形成完整出版结构的出版方向；编辑为争抢选题而产生激烈的竞争，有时以牺牲部门乃至出版社的利益为代价，比如为争夺作者资源而答应作者不合理的要求。

此外，编辑与发行工作是相互联系的，但目前针对发行人员设计的考核指标没有体现这种联系性。

发行人员往往将精力用在销售渠道上，忽略了图书市场信息的收集，不能为编辑部门策划图书选题提供市场的反馈信息。

（3）绩效考核指标未考虑知识型员工的特性

在当前的绩效考核指标中，没有针对知识型员工特性的考核指标，没有考虑到员工知识水平提升对于部门乃至出版企业整体绩效水平提升的促进作用。

二、试点绩效考核制度改革，缓解编发矛盾

1.绩效考核制度改革试点方案

考虑到出版社编辑与发行系统绩效考核中的突出问题，北京交通大学出版社成立了策划营销部，根据关键业绩指标法和平衡计分卡的思路，设计绩效考核指标体系。

首先，出版社把策划和营销作为一个整体来看待，成立策划营销部。

出版社每年对策划营销部下达任务，包括每年的发货实样、库存、在途款、回款率等。

具体做什么样的图书、做多少图书、什么时候做，由策划人员和发行人员共同商定。

其次，策划营销部的所有成员都兼有策划和营销两种职能，工作侧重点根据个人的具体情况有所不同。

每个成员对部门的贡献，用以下3个指标考核：

（1）发行工作量：

与传统发行考核方式类似，从发货、回款、在途款等几方面考核，在回款率合格的情况下，重点考核回款实洋。

（2）策划工作量：

与传统策划编辑的考核机制类似，考核所策划图书的发货、库存及回款状况，重点考核发货量。

（3）文稿加工工作量：

根据编辑加工文字的多少计算工作量。

以上三个指标，考虑各自的权重，相加后形成一个综合的绩效考核指标——工作当量，用以对每个成员进行绩效考核。

工作当量的计算方式是：

GzdL=fx/a+ch/b+bj/c，其中，GzdL表示工作当量，fX表示发行工作量，以回款实洋计，单位为万元；a表示发行工作的权重系数，ce表示策划工作量，以发货实洋计，单位为万元；b表示策划工作的权重系数，bj表示文稿加工工作量，以万字为单位；c表示文稿加工工作的权重系数。

2.绩效考核体制改革试点后，编发矛盾逐步缓解

自20XX年北京交通大学出版社策划营销部成立以来，原在发行岗位但对组织选题情有独钟的同志可以进行选题策划了；对发行有兴趣偏好的编辑可以做图书的营销和发行工作了。

通过工作当量这个评价尺度考核每个人的实际贡献，更加公平合理，调动了每位员工的积极性。

对于每一个选题，从策划案提出之时，就得到了部门所有人的关注，每一个人都从策划的角度提建议，从发行的角度分析市场，甚至把来自不同策划编辑的类似选题进行整合，组建编委会，使选题更优，更贴近市场。

两年来，绩效考核体制的改革，让社里的编辑和发行工作面貌焕然一新。

编辑，对市场更加了解，对发行工作也逐步熟悉，也具有了片区管理和网络营销的工作能力，例如个别编辑管理亚马逊网站图书销售工作，业绩得到了很大提高，策划的图书也与市场需求更为贴近。

发行，能在工作中敏锐的发现好选题，同时提高了书稿策划、文稿加工能力，部分发行人员已经拿到了中级编辑证，个别发行人员的年策划选题达到20多种。

编辑、发行矛盾得到有效缓解，图书的市场命中率不断攀升。

（贾慧娟，北京交通大学出版社副社长，编审；李莉，中国传媒大学出版社市场中心主任）

篇二：

出版社编辑部门绩效考核指标体系构建

【摘要】作为知识密集型企业，出版社想要寻求可持续发展就必须重视人力资源管理，采用合适的测评体系来考核员工。

又因出版社性质的特殊性，其产品—图书必须以社会效益为主，以经济效益为辅。

所以对于产品的生产者—编辑的考核也必须兼顾社会效益和经济效益。

本文以平衡计分卡理论为依据，讨论编辑部门的绩效考核指标构建，以期对出版行业的编辑部门绩效考核有一定的借鉴作用。

【关键词】出版社编辑部门平衡计分卡绩效考核

图书出版业作为知识密集型企业，人才更是重中之重。

采用合适的测评体系来衡量员工的工作数量和质量，并将其反馈给员工，不仅可以让员工了解出版社的发展目标以及出版社对其个人发展的愿望，还有助于激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效。

但是出版社改制之后，出版企业自负盈亏，经营压力大，难免会产生经济效益和社会效益的冲突。

因此，构建一个兼顾社会效益和经济效益的编辑部门考核体系是目前出版社亟待解决的问题。

而平衡计分卡理论恰恰是平衡社会效益和经济效益的最有效的考核方法，本文将采用平衡计分卡理论为指导来构建出版社编辑部门的绩效考核指标体系。

一、平衡计分卡理论简介及其应用

平衡计分卡产生于20世纪90年代，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和诺顿诺兰执行总裁戴维·诺顿两人共同开发。

平衡计分

卡理论的核心思想就是从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个相互关联又相互制约的维度来保持企业长期目标与短期目标之间的平衡，保持企业财务指标与非财务指标之间的平衡。

博意门咨询公司在1996年首次将平衡计分卡引入中国，随后引发了各行业实施平衡计分卡进行绩效考核的热潮。

本文将以平衡计分卡理论为指导，深入探讨出版社编辑部门的绩效考核指标构建，来解决本文提出的平衡经济效益和社会效益的问题。

二、编辑部门绩效考核概述

编辑部门绩效考核是指出版社根据绩效目标，参照绩效标准，采用科学的考评方法，对编辑部门的工作质量和数量进行系统、全面、客观的评价。

编辑部门绩效考核可以从经济效益和社会效益两个方面进行。

经济效益方面，主要考察图书的盈利能力，即销售图书所得扣除掉各项成本之后的所得利润。

社会效益方面，主要考察图书的学术价值、文化价值、社会认可度等。

三、基于平衡计分卡的出版社编辑绩效考核指标体系构建

目前图书出版业并没有一个统一的绩效考核指标体系，本文主要参考目前管理学著作中的平衡计分卡基本指标体系，并结合出版行业的特点，在分析出版社编辑的工作职能之后，形成了以下指标分析：

（一）财务维度

对于出版社编辑部门财务维度的考核应该从提高收益和节约成本两个方面综合考虑，即所谓开源节流。

“开源”方面要考核编辑图

书所创造的利润，包括当年创造的利润和累积创造的利润；“节流”方面要考核在图书制作过程中的成本控制率。

同时为保证编辑工作的高效性，编辑字数完成率也应该是被考核的指标之一。

具体指标如下：

（1）图书净利润。

该指标考核的是当年编辑部门推出的图书所创造的利润，以考核编辑部门在当年的工作成果。

（2）连续两年图书净利润。

该指标的设定主要是考察所编辑图书持续获利的能力。

图书并非快速消费品，其所产生的价值是长远的，因而需要持续地考察其在市场上的表现。

（3）部门费用预算控制率。

该指标主要考核编辑部门对于成本的控制能力，编辑一本高质量的图书，并非是耗费过于高档的质才去充门面，而更注重其内涵价值。

另一方面来看，控制图书的成本，也是创造利润的另一来源。

（4）编辑字数完成率。

该指标主要考核编辑部门的基础工作。

编辑部门最重要的职能就是编辑图书，该指标旨在保证编辑部门每年一定的产出量，以保证部门乃至出版社的持续性发展。

（二）顾客维度

出版社乃至企业的存在，即是为了满足顾客的需求。

在顾客维度考核的具体指标如下：

（1）市场占有率。

该指标考核的是图书走入市场之后的整体反应，不仅包括图书本身的内容质量问题，还包括图书的排版、编帧等在市场上的受欢迎程度。

（2）再版率。

该指标考核图书进入市场之后的长期表现，属于加分项。

图书的价值体现并非一朝一夕，需要长期地接受市场的考验。

因此在图书投入市场之后，若多次被再版，则需要出版社更加重视其品牌价值。

（三）内部流程维度

图书制作是一个需要编印发三部门通力合作的工作，因此为了保证图书制作的质量，减少编印发部门之间的矛盾，需要在源头上保证出版质量、成本和周期。

具体的指标如下：

（1）编校节点完成率。

该指标考核编辑部门按照项目安排按时向后续部门提交工作的完成率，作为图书编辑的源头，唯有编辑部门按时提交工作，才能保证项目按照原计划顺利进行，减少印发部门和发行部门的工作压力。

（2）编校质量合格率。

该指标主要考核编辑部门提交给后续部门的工作的质量。

编辑部门将书稿提交给印刷部门之后要将其付诸印刷，之后发行部门会将其推向市场。

如果编辑部门提交的图书质量不合格，则会加重印刷部门和发行部门的工作负担，影响出版社的运转。

因此必须从源头上保证图书的编辑质量。

（四）学习和成长维度

参考文献：

[1]文鹏，王亚琼.基于平衡计分卡理论的出版社绩效考核平[j].出版发行研究，20XX，（4）.

[2]王关义.中国出版社绩效考核评价指标体系探讨[j].中国行政

管理，20XX，（5）.

篇三：

出版社绩效管理现状及存在问题分析

摘要绩效管理是出版企业实施竞争战略的重要操作工具。

通过对国内数十家出版社进行深入访谈，发现国内出版社的绩效管理具有绩效管理程序日趋规范、绩效考核周期各有侧重、绩效考核方法丰富多样、绩效考核指标针对性强、绩效管理职能日趋完备等特点，但在绩效标准的合理性、公平性以及资源共享、长短期利益协调等方面也存在一定的问题，需要通过实践不断完善。

关键词出版社；绩效管理；现状；存在问题

我国的新闻出版体制改革目前已取得全面进展，出版行业迎来了高速发展期，各个出版社面临的市场竞争也越来越激烈。

绩效管理与绩效考核作为出版企业实施竞争战略的操作性工具，在有效配置企业资源和提升效率方面发挥着重要的作用。

目前，国内出版社在规模、性质及管理水平等方面存在很大差异，绩效管理系统也不尽相同。

笔者对一些出版社进行深入访谈，并组织几十家出版社的人力资源管理者召开了关于行业绩效管理现状的座谈会，归纳总结出国内出版社绩效管理的基本情况及现存问题，以期能提出更有针对性的具体措施，并在此基础上丰富相关理论研究成果。

1出版社绩效管理的现状

很多出版社都意识到了绩效管理的重要性，一些大出版社借咨询公司之力完善绩效管理体系，小出版社则更多地向大出版社学习，逐步调整绩效管理方法。

总体来看，国内出版社的绩效管理有如下几个特点。

1.1绩效管理程序日趋规范

很多出版社已经认识到，对员工绩效的管理不仅限于评价绩效这个单一环节，而是全面完成绩效管理的所有流程。

第一步，制定绩效考核标准，且这些标准要经过考核者和被考核者的讨论并取得共识；第二步，评定绩效，将员工实际工作绩效与绩效标准进行对比和衡量，依据对比结果评定工作绩效；第三步，将考核的结果反馈给被考核者；第四步，应用考核结果，将考核结果与薪酬挂钩。

1.2绩效考核周期各有侧重

多数出版社以年度考核为主，以月度或季度考核为辅。

不同考核期的考核侧重点也有所不同。

例如，在人民邮电出版社，季度考核以收入（如发行人员的业务收入）作为指标，年底考核以利润（如发行人员的回款率等）作为指标。

人民邮电出版社和电子工业出版社还实行以三年为一个目标责任期的考核。

社会科学文献出版社在考核周期的确定上更为细致，以单品种图书作为考核的基础，分别对部门和图书项目负责人实施不同周期的考核：

对部门只进行当年考核，主要评估单品种图书当年的利润；对图书项目负责人进行两次评估，即图书发行后的一年半考核和三年考核，分别以图书在一年半和三年内的利润为考核依据。

这种设计能更准确地考核项目经理人在单品种图书上的长期业绩，会起到更好的激励作用。

1.3绩效考核方法丰富多样

就绩效考核方法而言，常见的有等级评估法、行为锚定评价法、目标管理法、360度考核法、关建绩效指标法等。

其中，目标管理法最为普遍，人民邮电出版社、电子工业出版社、人民交通出版社均采用该方法。

按照目标管理法，这些出版社将绩效考核过程分为几个阶段：

第一步，出版社基于未来发展战略、市场调查及各部门的业务状况（在制图书品种、在库图书的选题、前几年的净发货、未来选题方向、编辑力量等）分析，制定出版社发展目标及具体的年度计划，如毛利润、出版品种、出版码洋、销售回款等指标；第二步，将年度计划分解到各部门，在与各部门主管沟通后签订目标责任书，形成各部门的绩效考核标准；第三步，各部门主管在与编辑、生产印制和发行等部门员工沟通的基础上制定这些人员的绩效考核指标值；第四步，考核执行，此过程分为两级，第一级为出版社对各部门绩效指标完成情况的考核，第二级为部门负责人对部门内员工绩效的考核。

高等教育出版社采用了基于平衡计分卡的绩效管理体系，除将利润作为对部门和员工考核的主要指标外，还综合考虑册数增长幅度、市场占有率、费用率、深化出版程度等指标。

1.4绩效考核指标针对性强

各出版社在制定绩效考核指标体系时，大都根据岗位性质将部门和员工加以分类。

最常见的是分为编辑系列、印刷系列、发行系列、业务支撑和职能管理系列，针对不同系列的部门和员工，选取与岗位相匹配的关键绩效指标为考核指标。

对编辑部门和编辑人员主要考核经济指标完成情况，包括选题策划、编辑审稿的数量和质量、产品创新性、文化积累价值、获奖数量、利润率等；对发行人员重点考核回款、发货量、退货率、客户维护开发、图书卖场营销、特殊渠道营销等；对辅助部门主要考核其履行岗位职责的工作态度和完成岗位工作任务的情况、工作效率、工作业绩以及服务部门满意度等。

以人民邮电出版社为例，其将所有部门分为三类：

一是业务部门，即下属的各个分社以及已经公司化独立运作的业务单元，包括图书与期刊公司等，对这类部门主要以利润为考核指标；二是业务支撑部门，主要包括发行印制和美术设计等部门，对这类部门以成本和费用作为考核重点；三是职能部门，即人力资源部、党委办公室、财务等部门，以工作完成情况作为考核重点。

1.5绩效管理职能日趋完备

绝大多数出版社由人力资源管理部门与其他部门的管理者共同承担着绩效管理的职责。

例如，在人民邮电出版社，当完成绩效考评之后，人力资源部根据各个部门的考核结果平衡薪酬总额，再由各个部门根据每位内部员工的绩效完成薪酬分配。

尽管有各部门管理者分担任务，但许多出版社的人力资源部门都认为工作压力太大，很难确保绩效管理工作的公正性。

社会科学文献出版社为解决这一问题，在人力资源部之上成立了薪酬考核委员会，专门负责对考核过程和结果的评估工作。

该委员会属于出版社的高层部门，其成员主要包括社领导、各编辑部门和业务支持部门的负责人以及员工代表，委员会的成员每年都进行调整。

2出版社绩效管理存在的问题

国内出版社在人力资源绩效管理中存在如下一些问题。

2.1考核参与方相互博弈以致绩效标准不尽合理

绩效管理要达到预期效果，首要条件是绩效标准合理并取得考核者与被考核者的共同认可。

然而，在实际执行过程中，许多出版社面临一个共性的难题，即目标制定过程中的博弈现象。

具体而言，在考核者（多为上级管理者和人力资源管理部门）与被考核者协商确定考核标准时，后者倾向于争取低标准，以降低实现当期目标的难度，并防止目标升级，而考核者则更倾向于制定较高的标准，因此双方协商的过程就是一个博弈过程，考核标准的高低取决于博弈双方力量的强弱。

对多数出版社而言，由于管理者和人力资源管理部门很难全面掌握被考核者的信息，难以准确把握考核标准的尺度，结果往往是在与被考核者讨价还价后形成偏低的考核标准。

这种不尽合理的考核标准无法对员工和部门的绩效作出客观的衡量，达不到奖优罚差的目的，整个绩效管理系统难以发挥预期作用。

人民邮电出版社的三年目标责任期制度在一定程度上避免了这一情况。

按照其规定，所有中层干部在每三年一个责任期结束后应重新参加竞聘，在竞聘时必须接受出版社对部门下达的新一轮三年期绩效任务，较好地避免了重复博弈现象的发生。

2.2绩效标准横向比较很难体现公平性

出版社往往由多个业务部门或事业部组成，而这些部门可能在规模、发展阶段、经营的图书类型等方面存在很大差异，如果采用同一套绩效考核标准体系，很难保证公平性。

以人民邮电出版社为例，业务领域非常多样化，其出版的图书涵盖各种类型，期刊业务也很丰富，此外还涉足数字出版业务，开发了手机出版和通信专业内容数据库。

各个业务部门的规模、发展阶段差别很大，有些业务部门规模大，且从事的是已经很成熟的领域的业务，有些部门处于新开拓领域（如数字出版业务），有些则处于走向衰退的领域。

目前出版社对这些部门还采用同一套考核指标体系，在进行横向比较时就有失公平性。

因此，人民邮电出版社正在考虑如何调整思路，重新设计绩效考核指标体系，为开拓新领域的部门提供一个成长期。

高等教育出版社有13个出版事业部，这些事业部规模不等，发展阶段不同，图书出版领域不同，因此也面临上述难题。

为解决这一难题，出版社按照规模将所有事业部分为大、中、小三类，大事业部的码洋可能达到6亿以上，一些小事业部则只有几千万码洋。

在制定绩效考核指标时，对同一级别规模的事业部采用同一套标准，无论这些事业部在图书类型等方面有何差异。

然而，这些措施的实际执行很困难，无法真正实现13个事业部之间的平衡与公平。

中国科学出版集团没有按照业务部门的规模分类考核，而是按照书刊性质将业务部门分为技术类、教材类和畅销书类三种，分别制定考核指标。

其出发点是，不同性质的书刊在目标定位、赢利性等方面有很大差异，如果采用相同的考核标准，会有失公平，挫伤某些部门的积极性。

2.3绩效考核引起的竞争使内部资源共享难度加大

目前，出版社对编辑的考核和奖励主要以选题策划、编辑审稿的数量和质量、产品创新性、获奖数量、利润率等为依据，而这些指标与编辑掌握资源的多少、资源的重要程度息息