企业战略管理一体化多元化案例.docx

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企业战略管理一体化多元化案例

企业战略管理一体化、多元化案例

1、大家看视频：

青啤再造（这是横向一体化的案例）

2、上海汇众的发展（前向一体化）

2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。

汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。

商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。

轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。

其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。

在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。

2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。

“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。

”上海汇总市场总监如是说。

汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。

从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。

零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。

一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。

如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。

如果不寻求新生之路。

最终只能成为廉价的代工者。

可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。

思考：

上海汇众为什么进行前向一体化？

3、香港溢达集团纵向一体化战略

香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。

目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。

为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。

第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。

第二，投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。

第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。

第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。

由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。

它的优势表现在：

1、经济性，内部资源的共享、订单信息的共享、减少了多级订货而耗费的大量时间、因庞大的业务量使得集团可以享受最优物流服务等，都给溢达集团带来了经济方面的节约。

2、确保供给和需求，从植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣一直到最后的销售，溢达集团都能在供应链的各个环节进行积极有力的控制，各个环节的成员在没有局部利益冲突的前提下以极大的积极性专注于生产运营的顺畅程度，积极合作解决运营中出现的各种问题，这形成了集团很强的核心竞争力：

整个供应链实现了真正的资源整合。

3、提高差异化能力，从服装的原材料---棉花开始控制产品的质量，给客户充分的信心保证，从棉花开始的强有力的研发、设计能力为顾客提供更有价值的服务，“一站式服务”使得整个供应链只有两个环节：

顾客—>溢达集团。

4、有助于及时改变产品的设计与生产技术，从植棉一直到与顾客接触的销售，溢达集团都可以直接了解是市场、消费者的需求的变化，可以及时调整产品，使之更能满足消费者的需求、满足市场的需求。

其局限性表现在：

1、增加经营成本，纵向一体化增加了企业的固定成本部分，在溢达集团相继投资制衣厂、针织布厂、购置大型棉花基地、兴建染整厂和色织厂后，溢达集团的固定成本部分大大的增加，面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。

2、失去获得供应商及顾客的研究技能的通道。

纵向一体化可能切断来自供应商或顾客的技术流动。

溢达集团的纵向一体化可能会造成溢达集团无法从供应商获得供应商有的研究技能。

通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务。

然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。

3、失衡问题。

整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则就会出现问题。

纵向链中有任何一个有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产品，否则将牺牲市场地位。

五、总结

随着时代的发展，“分工为王”的理念成为了经济发展的主流。

而这一理念带来了行业细分、人才专业化的同时，也存在着不成熟甚至产业链断裂的弊端——一蚁足以溃千堤，往往产业链条中一个细节出现了问题，将直接造成整个链条的溃塌。

虽然纵向一体化的战略因为“分工为王”的潮流失色不少,但是不可否认纵向一体化不仅可以保证原料的供应和产品质量，更可以为企业获利。

纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。

企业到底应该怎样选择自己的发展战略则应根据具体的情况来分析和考量。

毕竟没有一种模式是万能的，也没有一种模式是适合永久的。

4、巨人集团多元化案例

1989年初,史玉柱完成硕士论文答辨,回到老家安徽。

但他无法安于机关里平静的生活。

这年7月,他毅然辞去安徽省统计局的工作,再次南下深圳。

可他身上只有东挪西凑的000元钱以及他耗费9个月心血研制出的M6401桌面排版印刷系统。

一个月后,他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。

史玉柱明白创业之路开始起步,但自己有的只是技术,而没有市场的认可。

于是他决定“赌”一把,利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差,用全部的4000元做了一个8400元的广告“M6401历史性的突破”。

13天后,8月15日,史玉柱在银行帐户上第一次收到3笔汇款共15820元。

到9月下旬,当初4000元广告投入换来的10万元的回报,面对第一笔的利润,史玉柱索性又一次将其全部变成广告。

4个月后,M6401为他赚回100万。

有了资金和新技术,史玉柱决心要办一个属于自己的公司。

经过几番努力,他的公司却难以在深圳当地注册。

无奈之下,史玉柱只好来到珠海,在这里他受到意外的领导礼遇。

1991年春,珠海巨人新技术公司应运而生。

他向朋友宣布:

“巨人要成为中国的IBM,东方的巨人。

”

1993年伴随电脑业步入低谷,史玉柱赖以发家的本行也受到重创。

巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱,由于当时的全国正值房地产热,他决定抓住这一时机。

他原本想盖一幢18层自用办公楼,此时一改初衷,设计一变再变,楼层节节拔高,一直长到70层,投资从2亿涨到12亿,气魄起来越大。

如果按巨人当时的电脑单一产业的结构,根本无法支持大厦所需资金的1/3。

史玉柱苦思冥想,憋出一个绝妙的资金运作方式:

用卖楼花所筹的1亿多资金,发展一个新兴产业,所赚利润再反哺巨人大厦。

因此,史玉柱瞄准生物工程。

巨人迈向产业多元化的起步之路,史玉柱已预感到大集团的管理隐患。

由于巨人集团资产规模急剧膨胀,管理上随之进入“青春期”,出现浮躁和混乱。

1994年起,史玉柱一直在构想着一个伟大的计划。

8月,史玉柱突然召开全体员工大会,抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”。

他直截了当地剖析了巨人集团的大陷患:

1.创业激情基本消失;2.出现大锅饭机制;3.管理水平低下;4.产品和产业单一;5.开发市场能力停滞。

在此基础上,史玉柱明确提出二次企业的总体目标:

跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。

为实现第二次创业,史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命,全部重新委任。

1995年底,巨人营销出现严峻形势,集团财务状况吃紧,史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”,各省总公司一批总经理被撤职“,巨人”迎来有史以来最寒冷的冬天。

到1996年下半年,一个更大的压力向史玉柱袭来,巨人大厦急需资金。

这可是硬碰硬的压力,逼迫他迅速作出抉择:

是停掉巨人大厦,还是拆东墙补西墙。

实际上,史玉柱此时已意识到,仅靠巨人生物工程和电脑两个产业支柱,已不足以支撑巨人大厦,但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定,抽调生物工程的流动资金,去支撑大厦的建设资金,活钱变死钱。

进入7月份后,保健品销量急剧下滑,维护生物工程正常动作的基础费用和广告费投入不到位,许多公司一筹莫展,只好等待总部政策。

进入8月份,史玉柱发动了一场秋季攻势,力挽颓势,但并未奏效。

所有公司完成任务率都有程度不同的下降。

巨人大厦抽干了巨人产业的血,史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦,结果生物工程一度停产,资金补给线戛然中断。

从11月份开始,史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。

一刀斩下,巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明,但为时已晚。

1996年9月11日,巨人大厦终于浮出地面,完成地下室工程。

11月,相当于3层楼高的首层大堂完工。

老天老像和史玉柱成心作对,巨人大厦非常不巧地建在3条断裂带上,为解决断裂带积水,大厦支柱必须穿越40至50米的砂土而达到岩石层,多投了3000万,大厦桩基为此竞达65米深。

其间,珠海还发生两次水灾,大厦地基两次被泡,整个建设工期耽误10个月。

在1996年下半年,巨人集团财务运作日益窘迫,营销状况衰势尽现,员工士气不振。

在这整体状态疲软下,公司管理陷于混乱。

尽管史玉柱勉力支撑,但他已经无回天之力。

直到1997年1月12日,危机总爆发。

当大难临头之际,谁能帮史玉柱。

尽管他坚信巨人不会因此趴下,终有东山再起之日。

分析巨人集团在多元化战略上的失误。

5、大宇集团多元化案例

大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。

70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。

经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。

大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达６５０亿美元。

在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。

然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。

在1999年，受亚洲金融危机冲击，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。

韩国政府因此被迫向国际货币基金组织紧急贷款５８０亿美元渡过危机。

同年１０月，金宇中借一次商业访问机会离开韩国，开始流亡生涯。

一个月后，他发给员工一封告别书，宣布辞职。

2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。

其产品一直以来代表着韩国机械工业的发展水平，在柴油发动机、挖掘机、车辆、自动机床、机器人等领域创造了公认的成就；在柴油机方面，1958年与澳大利亚合作生产船舶发动机，1975年与德国MAN公司合作推出了系列重载柴油机，1990年成立欧洲大宇工厂、1994年成立大宇重工业烟台公司、1996年成立美国大宇重工业公司。

大宇柴油机被广泛应用于国防、航空、车辆、船舶、工程机械、发电机组，并以其体积小、重量轻、抗突加负载能力强、噪音低、经济可靠等特点被世界认可。

这是一个拥有无比辉煌经历的家族，不到20年将一间5个人的小公司打造成韩国第二大企业；这个家族曾创造出600多亿美元的总资产，却也创下了韩国历史上金额最大的商业破产案；这个家族同样难逃命运的怪圈，