管理者素质测评表.docx

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管理者素质测评表

管理者素质测评表

被测评人姓名：

杨先生职务：

IT经理填写日期：

2011.08.04

序号

素质项

内容描述（标准分项）

自评意见

（须附页）

下属意见

（须附页）

委员会评估

1

激情

1．1---始终保持乐观向上的工作热情，并带动团队成员及周围同事始终保持积极向上的工作状态。

1．2---敬业乐业，关注奥拓电子公司的长远发展，把工作当成自己的事业，面对压力和挑战，不回避，不退却，积极主动解决工作中出现的各种问题。

□完全达标

□达标

□基本达标

□未达标

□完全达标

□达标

□基本达标

□未达标

□完全达标

□达标

□基本达标

□未达标

2

责任

2．1---清楚自己的工作职责与权力，并勇于承担相应的责任，对单位、家庭、社会始终保持高度的责任感；生活作风自律，能抵御各种不正当利益的诱惑，为团队成员起到良好的表率作用。

2．2---遵守公司各项制度及行业规则，以始终维护奥拓电子公司的形象和利益为重；以职业化标准要求自己，不断提高自己的职业化水平。

□完全达标

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3

客户意识

挖掘客户需求：

3．1--从客户角度出发，主动找出客户的潜在需求，并采取相应行动

满足客户需求：

3．2--尊重客户，树立以客户为尊的意识

3．3--根据客户的需求，提供最有帮助的产品或服务

3．4--协助上司组织客户满意度调查，针对客户意见作出决策和行动

提升客户需求：

3．5--调动本人与团队力量，不断寻找新的方法为客户提供更快、更好的产品和服务

3．6--通过培训让客户掌握并提升评审产品的能力。

□完全达标

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4

系统性

思维

适应总体要求：

4．1--按照公司的要求开展工作

4．2--能主动了解公司、上级部门的战略和业务要求，主动规划、安排相关工作

跨层次思考：

4．3--既能从自身管理高度，又能从更高级别管理高度看待和处理问题

4．4--具备全局观，能从整体和局部、长期和短期、正面和负面等多纬度综合考虑问题

系统性解决：

4．5--能够抓住问题的关键、背景及发展方向

4．6--能够主动与领导沟通，与周边环节协调，制定全面解决方案

□完全达标

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5

创新意识

开放心态：

5．1--积极接纳他人提出的不同甚至是反对意见

5．2--在团队内建立创新氛围，鼓励团队成员提出新鲜的、有创意的观点，获取与提炼有创意的观点并与上司及团队成员分享

发现并解决问题：

5．3--善于发现问题，及时发现本人、团队成员工作中出现的问题，并想出解决问题的办法，不能解决的问题，不回避，不掩盖，及时汇报上司并提出解决办法的建议供上司参考或与上司并共同制定解决办法

5．4--打破思维定势，创造性地解决问题

持续改进：

5．5--及时分析、总结失败教训，建立失败案例资料库，并在团队内及团队间分享，以此促进本人及团队成员工作能力的不断提高，

5．6--不断把成功经验进行总结，并及时汇报至直接上司，由上司进行模板化

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6

换位思考

同理心态：

6．1--设身处地的理解表达者的立场和观点

6．2--关注对方所表达的思想、内容，不打断和攻击对方，尽量全面、准确接收信息

6．3--对自己及他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知

语言得当：

6．4--迅速分析、整合信息，并转换成语言，清晰地表达出来

6．5--利用简洁、精炼、深入浅出的语言，以对方乐于接受的方式表达，使得对方能够快速理解，并乐于接受

诚实守信：

6．6--信守承诺，用诚实正直的品格，获得他人的信赖

□完全达标

□达标

□基本达标

□未达标

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7

及时反馈

反应迅速：

7．1--接到的所有信息须四小时之内予以反馈

准确到位：

7．2--对客户的回复，要符合项目规定以及公司的政策；对团队成员的回复，要符合公司的制度和战略

7．3--充分理解上司的思路和要求，准确无误地传达给团队成员或项目组成员

7．4--做到善始善终，以最终处理结果为结束

节约成本：

7．5--反馈的方式简单快捷，以尽量减少公司的成本为原则

7．6--对客户的意见或要求须以书面的形式进行回复，并记录存档

7．7--部门之间或上司的意见或要求尽量以邮件形式进行回复

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8

信息共享

信息整理：

8．1--了解上司和相关部门所需要信息及数据，在职责范围内收集、记录、汇总和分析

8．2--收集外部信息及原始数据，进行整理、汇总、分析

信息分享：

8．3--部门内部信息与数据分享

8．4--本部门信息、对客户的承诺、项目进度及时与相关部门分享，保证信息对称

信息保密：

8．5--重视对信息保密，运用相应措施防止信息泄露

8．6--对公司经营信息、业务信息、客户信息严格保密

会议管理：

8．7--利用周例会，及时传达上级任务及思想，以及对团队成员的意见反馈等

8．8--每次例会明确会议目标，制定会议议题，控制会议方向，总结会议内容，跟踪会议结果，从而节省时间及人力成本

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9

执行力

任务管理：

制定合理的目标与计划

9．1--根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定团队工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。

9．2--根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到充分有效合理的利用。

9．3--与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

9．4--根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

组织实施工作计划

9．5--明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准

9．6--指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。

9．7--按工作目标的要求，组织工作资源，保证各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报上司及相关人员。

9．8--认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。

指导和控制工作计划的实施

9．9--根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。

9．10--根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。

9．11--找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时报上级及所影响的接口部门。

9．12--在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。

绩效改进

9．13--根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的团队工作改进目标，制定相应的改进计划。

9．14--结合团队实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。

9．15--定期对团队工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。

流程管理：

内部流程固化与优化：

9．16--对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改和完善的建议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。

9．17--对本团队负责的流程和工作中的成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化；对本部门流程和规则的运作情况及时评估并以合理的方式进行优化。

9．18--结合本部门实际工作需要，对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则。

流程执行：

9．19--与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，并特别注意与相关部门的接口程序，确保对流程的正确理解。

9．20--给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导。

9．21--对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施。

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□基本达标

□未达标

□完全达标

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□基本达标

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10

团队管理

团队管理机制建立

10．1--沟通机制建立：

建立例会制度、上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心

10．2--员工辅导：

明确对员工评价的客观标准，主动了解员工工作情况及思想动态，对员工的工作成绩予以及时、客观的肯定，对一个阶段的不足提出改进措施，体现对员工工作的正向牵引

10．3--例外事件处理：

对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯；明确有必要进行沟通的条件要求、熟练掌握各种不同的沟通方法。

组织气氛建设

10．4--帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实

10．5--及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化

10．6--在团队中树立正气，敢于承担责任、善于倾听他人意见与批评；对部门问题敢于陈述已见，并善于引导、听取、整合不同意见，共同推动管理进步。

10．7--倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理团队中下属之间的矛盾。

10．8--当下属工作中有切实需要或遇到困难时，应主动提供相关信息和援助。

在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺。

引导与培育创新

10．9--对工作中的成功经验与失败教训要及时进行总结，建立案例库并不断予以充实

10．10--学习内、外部标杆适时交流有关信息，寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利资源共享与相互启发，促进信息增值

10．11--奖励突破性的方法和试验，不断激发个人创意，完善创新机制

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11

变革管理

变革推行

11．1--服从公司整体利益，主动推行变革成果，消除变革中的阻力，勇于承担责任与风险（包括岗位风险和创业过程中的风险）。

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12

人才培养

人才培养评估标准

12．1--明确公司选拔和甄别管理者的标准，以高度的责任感培养、选拔、推荐管理者，管理者推荐要不以个人好恶出发，严格按照标准要求，做好部门内后备管理者资源池建设。

12．2--营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训；并注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。

12．3--根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施，并且对其下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。

12．4--根据工作需要和人力资源部的要求编制培训教材，协助人力资源部建立公司培训资源库。

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说明：

此表先汇总本人和下级评价情况（另附页），然后由认证委员会填写评估（须阅读个人和下级意见后再填写），最后结果以认证委员会评估为评估结论，并输入至评估表内

素质评估项判断结果

判断依据

完全达标

已形成习惯，抽检到的案例能全部符合单元中相关标准分项的要求。

达标

提供的案例能符合单元中相关标准分项的全部要求。

主管在评估过程中很难举出反例。

基本达标

所有标准分项都有一个基本达标的证据证明，即曾经做到过。

未达标

不是所有标准分项都有一个基本达标的证据证明。