TCL并购汤姆逊案例分析.docx

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TCL并购汤姆逊案例分析

引言

企业并购一由来已久,从1895年开始到现在，世界经历了5次大规模的并购浪潮。

随着经济全球化进程的发展和中国加入WTO以及国企改革的深入，我国也面临着产业整合、企业重组、社会资源的重新配置等系列改革活动。

我国企业已大幅度放宽了企业并购的限制，国内也掀起了并购的热潮。

并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。

在这样的背景下，2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%，确立了TCL全球彩电制造业的行业领导地位。

然而并购后双方并没有实现预期的规模效应，TTE公司经营亏损严重，双方的合作以失败告终。

TCL在并购之路中失败的原因有哪些，这一教训又给中国企业哪些启示，本文将基于这两点内容进行分析阐述。

关键词：

TCL汤姆逊并购规模效益启示

一、案例介绍

TCL集团股份有限公司创办于1981年，经过20多年的发展，TCL从无到有、从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。

1999年，TCL在香港主板上市。

凭借资本优势，TCL在越南开设其第一家境外工厂。

如今，TCL彩电在越南市场的占有率已达20.25%，仅次于三星的21.84%，位居第二。

TCL彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌。

2003年7月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到TCL，希望出售其彩电业务。

汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位。

这对一直图谋欧美市场的TCL来说，无疑是一个难得的契机。

面对如此巨大的诱惑，TCL的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。

2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。

TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。

然而，事与愿违。

TTE的经营状况却每况愈下。

从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。

2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。

其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。

2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：

受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期则赢利3.73亿元。

连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头。

二、TCL并购汤姆逊失败原因分析

（一）外部因素分析

1、政治法律差异带来风险

TCL是一家中国企业，而并购汤姆逊则是一家传统的法国企业，两个有着不同的政治环境和法律法规，在政策保护、劳动力使用等方面的法律规范不同，这些差异会使TCL在短期内很难适应，很容易陷入法律纠纷中，进而给TCL的财务和企业形象带来负面影响。

2、经济环境差异带来风险

我国虽然走市场经济的路线，但国家的干预政策比较多，相比法国完全开放自由的竞争市场，TCL在进入法国市场后难免会遇到各种挑战，这些挑战也增加了合并后实现规模经济的难度。

3、文化差异带来风险

TCL与汤姆逊双方的企业文化存在较大的差异。

跨国并购下的文化冲突更为明显，既有法国文化和中国文化的冲突，也有TCL文化与汤姆逊文化的冲突，汤姆逊公司崇尚产品的细节而TCL公司重视产品更迭的速度。

并购使得他们原本不同的企业文化处于同一时空环境之中，需要经过一个接触、冲突和适应的互动过程。

TCL公司没有重视并购后整合公司所应该处理好的文化方面的冲突，使得企业内部出现不利于组织规模经济发展的现象，进而导致并购失败。

4、技术差异带来风险

作为一家传统的法国企业，汤姆逊相比TCL拥有高端的技术，注重高端市场。

TCL则缺乏这种技术能力，双方技术能力和要求的不对称无疑加大了并购后发展的难度。

（二）内部因素分析

1、整合失败

并购后的整合工作是并购成功的关键所在。

TCL欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效地调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进迟缓，以致从2004年末到2005年整整一年，TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有整合在一起，使TCL－汤姆逊变成一种形式上的婚姻，双方没有能够实现协同效应。

2、并购后财务加重

并购之前汤姆逊就已经负债，并购后这笔庞大的债务负担就落在了TCL的肩上，加上高额的并购价格以及并购后各项整合事件的花费，使TCL的财务负担加大，一定程度上影响了TCL的业务运营。

3、人力资源的冲突及人才的流失、短缺

并购后企业需要对人事进行整合，TCL和汤姆逊由于在很多方面存在差异，这些差异则通过人员之间的冲突表现出来。

大量的裁员和人事变动引起内部人员的不满情绪，对工作缺乏热情，造成人员的工作效率降低，优秀人才流失。

加上国际化人才短缺一直是TCL集团的硬伤，在两者合并后对TCL在其他新业务领域的发展要求更多也更高，人才短缺问题就更加突出，这一现象让TCL在并购后的国际化发展进程中力不从心。

4、高级管理层对并购评估不足

企业的高级管理层往往会倾向于企业并购，因为并购可以快速扩大企业规模，这样可以降低企业被收购的可能性，从而满足高层人员的利益追求。

因而在进行并购决策时往往有失偏颇，并购前缺乏科学的评估分析，更多地追求短期效益，忽略了并购带来的长期影响，作出不理智的选择。

TCL并购汤姆逊事件也不例外。

三、从TCL并购案中得到的启示

并购是一项庞大的系统工程，并购之前对并购双方进行全面的考察的评估，有利于双方作出科学的决策，提早发现失败的诱因，事先做好有效的防范工作，减少因盲目行动带来的不利后果。

并购合同的签订并不意味着并购的结束，而只表明并购整合工作的开始。

并购成功与否，不仅表收购公司的选择上，而且体现在并购后的企业重组整合过程中。

结合TCL与汤姆逊并购事件，企业并购应当注重以下方面进行评估和管理：

（一）并购之前进行全面的评估防范措施

1、从战略的高度挑选目标企业

企业要进行扩张，首先要站在战略的高度寻找目标企业，只有这样，企业才能找到与自身发展方向相符的合作对象，在并购中获得双赢。

2、对目标企业和自身进行缜密的财务分析

企业的资金作为企业运转的血脉，并购前有必要对双方的财务状况作出细致周密的调查分析。

企业在进行并购前可以聘请专业人士，对双方进行多角度全方位的财务分析，在此基础上衡量并购后企业的财务承受能力，以此作出科学的并购决策。

3、评估双方的文化和价值观

并购过程涉及到两个不同的企业，双方在文化、价值观、道德操守等方面存在着不同程度的差异，特别是在跨国并购中，这种差异更加明显。

对双方的文化及价值观进行全面才能发现这种差异的严重性，判断这种差异是否在可化解的范围内，从而做出正确的取舍决策。

4、制定完善的整合计划

并购后缺乏缜密的整合计划是多数企业并购失败的原因之一。

企业在进行并购之前应当制定完善的整合计划，在财务、业务、文化、人事等方面制定管理计划，这是并购成功的关键所在。

（二）并购后开展积极的整合工作

1、战略整合

并购后双方企业所面对的内外部环境都发生了变化，要保持双方的动态平衡，需要根据双方环境的变化对企业总体的经营战略进行合理调整与设计，以形成新的竞争优势，做到与目标企业的最优组合。

2、财务整合

财务管理作为企业管理体系的核心，不仅关系到并购战略能否贯彻，而且关系到并购双方并购意图能否实现。

并购后企业应当进行有效的财务整合，从而有效地规避风险，保证财务安全。

3、人力资源的整合

并购后企业面临着人事的重组和变动问题，人员的裁剪与调配是并购后双发和谐发展的关键因素。

企业应当制定合理的评价体系与激励机制，根据员工的能力、经验、发展要求对人员进行合理配置，在保持原有优秀人才的基础上选择最合格的人力资源。

4、文化整合

并购后企业面对的难过最大的就是文化整合部分，不同的组织环境形成不同的企业文化，两个企业合并后会在价值观念、行为认同、管理风格等方面存在差异，如果不能做好文化整合工作，双方成员之间就会产生文化冲突，无法适应新文化新环境，这样会直接导致并购和企业之间的和谐发展，进而对企业的绩效产生负面效应，造成合并的失败。

因此，并购后企业应当注重文化的整合工作，积极开展文化的评估与分析工作，开展各种活动促进双方文化的融合。

总之，并购是一项纷繁复杂的系统工程，要想实现并购后的规模效应，首先应当在并购前对双方作出系统全面的调查与分析，从财务、战略、文化等方面进行评估，明确双方的差异，做出正确的取舍决策，做好规避风险的准备。

并购后更要注重整合工作的开展，从人事、财务、文化、战略各个方面进行整合工作，在科学管理的基础上实现规模效应。

四、结论

TCL并购汤姆逊彩电业务失败既受宏观环境的影响，也是自身战略不当、信息不对称、整合无效、决策失误造成的结果。

总结其失败的经验教训，企业在以后的并购之路上既应当做好并购前的风险预测和防范工作，也应该在并购后开展积极的整合工作，从财务、人事、战略、文化等多个方面进行整合，减少并购磨合期的冲突，只有这样，才能使双方优势互补，实现预期的协同效应和规模效应。