酒店改建及经营可行性报告.docx
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酒店改建及经营可行性报告
一、概述
XX酒店坐落风景秀丽的西湖边,环境优美，历史悠久。
自19xx年建成以来，以接待国宾为主；19xx年，美国总统尼克松曾在此下榻。
经历了数十年风雨的洗礼，如今的XX酒店与杭城其他新建的宾馆饭店相比，已显得有些老态龙钟了。
但目前正在进行的西进工程又为XX酒店带来了新的机遇与挑战，如何审时度势，把握机会，利用这一有利时机，重塑对外形象，提高自身品牌，扭转目前的经营现状，已成为当务之急。
二、XX酒店的经营情况现状
首先，让我们来看一看XX酒店近三年来的相关营业数据：
表一单位（万元）
2000/占营业比例
2001/占营业比例
2002/占营业比例
营业收入
营业成本
2212056.91/18.44%
2378395.55/17.52%
2437028.79/17.61%
营业费用
5788802.09/48.26%
5559738.76/40.96%
5678049.29/41.03%
营业税金
400850.85/3.34%
336745.85/2.48%
300480.81/2.17%
管理费用
8389061.60/69.94%
6999956.90/51.57%
6174509.57/44.62%
财务费用
1655495.85/13.80%
1611688.32/11.87%
1428476.70/10.32%
营业外收入
4929.79/0.04%
248.00/0.002%
32243.48/0.23%
营业外支出
109654.50/0.91%
4144.42/0.03%
---
净利润
-6556652.54/-54.66%
-3315702.35/-24.43%
-2148393.57/-15.53%
通过对XX酒店近三年的营业数据分析比较后，可得：
表二
2000
2001
2002
营业收入
—
↑13.18%
↑1.94%
营业成本
—
↑7.25%
↑2.47%
营业费用
—
↓15.99%
↓10.77%
营业税金
—
↓3.96%
↑2.13%
管理费用
—
↓16.56%
↓11.79%
财务费用
—
↓2.65%
↓11.37%
净利润
—
↑49.43%
↑35.21%
从表一与表二各项数据比较来看：
2001年营业收入上涨幅度较大，较2000年增加158万元，年增长率为13.18%，而营业费用、管理费用分别下降了15.99%和16.56%，使当年的营业净利润同比2000年减亏324万元，减亏幅度为49.43%；2002年营业收入上涨幅度大幅减弱，较2001年增加26万元，年增长率为1.94%，而营业费用、管理费用则分别下降了10.77%和11.79%，当年营业净利润同比2001年减亏116万元，减亏幅度为35.21%。
再看表一各年度各项营业数据占当年营业收入比例，不难看出2001年经营较为成功，营业收入提升幅度较大，而各项费用较2000年并无明显提升，部分费用支出还呈下降趋势，故减亏幅度也较大；2002年营业收入较2001年提升不明显，但在各项费用支出上继续挖潜，取得了减亏35%的成绩。
通过以上数据的比较可以看出，近几年XX酒店在开源和节流方面都做了许多工作，但亏损的局面还是未能有实质性的改变。
想要彻底改变亏损局面，应从根本入手，全面提升XX酒店各项服务产品的品质，重塑酒店的对外企业形象，突破性地提高酒店的整体营业收入，稳定各项费用开支，从而让酒店的经营工作实现良性循环。
三、XX酒店的改建设想
（一）酒店目前的优势
1、酒店环境精致优美，占地14公顷，绿地面积在90%以上，庄内山环水绕，古木参天，绿树成荫，具有浓郁的江南园林风格。
别墅式的建筑与自然环境和谐融洽。
2、酒店悠久的历史积累并沉淀下了丰富的人文历史，如苏东坡石像的出土、高丽太子义天曾在此修行的惠因寺遗址等，均有待发掘并宣扬，可作为酒店的一大卖点。
3、雅虎泉为优质天然矿泉，有待开发，可作景点处理，成为酒店的又一自然亮点。
4、当前的西湖西进工程改善了酒店原先交通不便的弊端，“花山霞鹃”、“法巷探春”、“三台泽韵”、“茅乡水情”及“金沙醇浓”等新建景区也坐落在酒店周围，为积聚人气，丰富客源营造了有利条件。
5、酒店原有的客房面积均较大，有发展和提高的空间。
尤其是一号楼主楼的客房，均带有单独的露台，稍加修饰即可成为客房的一大特色。
6、别墅式建筑可将改建工程给经营带来的影响降低到最低程度。
（二）酒店目前存在的问题
1、酒店的各项设施设备陈旧、老化程度高，尤其是客房及一些公用的客用设施。
客房的卫生间洁具和室内装修，与同档次酒店相比已明显落后，不能较好地适应宾客的需求。
2、酒店缺乏娱乐配套设施，无法满足住店客人的需求，从经营上来说，也损失了一个经济增长点。
3、酒店的内部管理较薄弱，服务人员素质普遍跟不上宾客的要求，管理人员的管理理念和员工的服务理念都有待于彻底改进。
其中用工机制是问题的根本，一定要打破旧机制，从根本上激发起全体员工的工作热情和敬业精神。
4、办公用房占用了酒店的20余间客房，长包房的合同期限为十年。
长包房占用了有限的营业用房，对平均房价的影响不容忽视，且合同期限过长，极大地限制了酒店在经营上的主动性。
5、XX厂对外承包，既影响了景点的开发和利用，又给酒店的经营和管理带来了一定的负面影响。
6、酒店流动资金紧张，短期借款量达两千多万元，这也给酒店的经营工作带来了很大的困难。
如何清偿旧债以确保今后经营工作的顺利开展，这也是首当其冲的一件大事情。
（三）改建设想
XX酒店四周宾馆林立，各具特色，各有千秋。
这对酒店来说，竞争压力虽然增加了，但酒店如能充分渲染自身的优势和特点，在生态主题和文化积淀方面做足文章，并以此作为市场竞争的有力筹码，从而从该区的酒店群中脱颖而出，独树一帜也不是一件难事。
鉴于酒店上述的优、劣势特点，我们建议对酒店进行全面改建，改建的目标定为五星级标准的别墅式度假酒店兼国家外交部定点培训中心。
完成改建后的酒店大致设想如下：
1、目前的一号楼与二号楼作为一个整体按五星级标准改建，奠定酒店的星级基础。
一号楼与二号楼之间考虑增加一室内通道，将两幢楼合二为一，加上贵宾楼的总统套房，一起形成酒店的主建筑群。
2、大堂仍定在一号主楼，西餐厅及大堂吧也集中在一号楼；中餐厅则集中在二号楼，这样有利于整体氛围的布置和营造。
3、一号楼及二号楼的客房改造严格按五星级标准执行，要做到高品味、高品质，主要作为接待高档散客之用，要突出个性化。
4、目前的三号楼及四号楼（原定的娱乐楼，未装修）通过改造，适当增加会议室面积，并按四星级标准建成客房楼，主要作为培训、会议及团队的接待之用。
改建后酒店的客房总数可达180—200间左右。
5、所有客房的卫生间均改为玻璃移门式，既能增加美观度，也可增加卫生间的实用面积。
6、客房内所有的家具、洁具、灯具、地毯、壁纸及棉织品均需统一更新。
7、贵宾楼总统套要重新装修，更新有关客房设施及用品，进一步提高品质。
8、一、二号主楼要合理减少原有的会议室数量及面积，以适应改建后新的客源市场结构。
9、原办公用楼改造为娱乐综合楼，增加必要的娱乐项目。
10、酒店主要入口定在面向XX路方向，入口应有明显的标志，堂皇的装饰，体现酒店的品味。
11、酒店内所有绿地及绿化均应全面设计整理，突出精致秀美的自然意境。
12、增加建筑外围及绿化艺术灯光，营造酒店整体氛围。
13、XX厂将建为一景点，作重点宣传，突出健康、生态主题，塑造成市内唯一一家生态型酒店。
14、众多遗址也应整修，重点作文化宣传。
（四）酒店改建进行步骤
酒店的改建工作采取边经营边改建的形式进行。
初步设想在不影响原有经营格局的情况下先完成四号楼、娱乐楼的改建，而后对一号楼、二号楼及三号楼依次进行改建。
室外改造工程同时进行。
酒店的整个改建工程历时约为一年半。
（五）其他
针对酒店占地面积的实际情况以及今后的营利潜力，考虑依山建立小别墅群，主要以出售使用权的方式进行经营，是酒店潜在的经济增长点。
具体的设想为：
选择合适的位置依山建立小别墅10幢左右，建成后对外了售别墅的使用权，年限为50年。
按现行市场价估算，售价可达8，000元/平方米左右。
如按每幢别墅面积300平方米计，则在当年即可回收资金24，000，000元左右。
建别墅出售使用权的做法，目前XX宾馆也在酝酿之中，可行性较强。
四、改建投资预算
1、客房改建：
50，000元/间×180～200间=9，000，000～10，000，000元；
2、大堂、公共区域、中西餐厅、娱乐楼改造等约10，000，000元；
3、酒店的大型设备设施（空调系统、锅炉设备等）更新扩容、室外工程及其他机动费用约8，000，000～10，000，000元。
因此，总投资额约为27，000，000元～30，000，000元左右。
五、改建后酒店的经营设想
（一）管理机制的改革
1、精简机构，实行扁平化管理。
初步设想，酒店主要机构设置如下：
行政部：
主管行政、人事、安全、工程、娱乐管理等；
财务部：
主管财务、采供；
营运部：
主管前厅、销售、客房、商场等；
餐饮部：
主管中、西餐厅、会议室等。
2、改革用人机制，提高员工整体素质。
（1）重视管理人员的综合素质，中层管理干部应具有丰富的宾馆管理工作经验，并具有大专以上的学历。
（2）员工任职资格按各岗位工作要求制定，重视员工的在岗培训，切实提高业务技能和整体素质。
（3）改变原有的用人机制，酒店原有的员工经过筛选，留用的员工和新招员工均重新签订劳动合同；不留用的员工则实行工龄买断。
（二）服务模式的改革
引进国外先进的服务理念，全面改革服务模式，以新型的服务模式作为一大亮点吸引广大宾客，从而也树立酒店对外崭新的形象。
如总台接待拟采用流动秘书式的服务，即宾客入住酒店，总台接待人员并非坐以待客，而是采用随身秘书式的服务，由接待员引领客人前往大堂吧就坐，采用无线服务系统从容为宾客登记入住。
我们还将引进记忆式服务卡，将宾客的信息全部记载在一张小磁卡中，方便宾客在酒店各营业点刷卡消费，也方便服务人员及时掌握宾客的所有信息。
这样，XX酒店将成为杭城第一家采用流动秘书式服务的酒店。
与此同时，我们还将在其他服务环节中引进新的模式，创造出更多的杭城第一，从而彻底改变酒店的对外形象。
（三）经营设想
市政府的西进战略政策将极大地刺激西线的旅游热潮，在这过程当中，西线酒店群将迎来自身发展的黄金时期。
XX酒店的经营思路就基于这一总体环境背景前提。
同时结合自身现有优势和周边酒店情况，形成一套适合长远、可持续性稳定发展的经营模式。
就目前情况看，西线星级酒店主要由下列酒店组成：
地区地位
酒店名称
星级
性质
第一集团
5
国宾馆
第二集团
4
中、高级会务酒店
第三集团
3
中、低档度假、会务酒店
由地理因素所决定，西线星级宾馆无法成为纯商务型酒店，但是做度假型、会务型酒店却相当适合。
从上述列表分析看，西线酒店层次鲜明，客源分工明确，形成了一个较完善和成熟的酒店群。
但是这其中也存在了明显的缺陷，或者称之为产品缺省。
而这正是XX酒店的发展契机。
1、西线酒店群中的第二、三集团酒店存在重大价格问题，与西湖周边其他酒店比，西线这两类酒店价格严重偏低。
XX宾馆改造结束后，加之如果花港饭店发展顺利，第二集团酒店的价格问题可以得以解决，西线会议价格的空间也可得以体现。
但是第三集团的价格问题的解决则需要时日。
2、第一集团是现有承担起豪华度假和超高档会务客源的唯一两家西线酒店，但是这两家酒店都属于国宾馆性质，其浓厚的政治色彩决定他们不可能完全面向市场，产品的提供和服务承诺的兑现都存在很大的不确定性。
综上所述，XX酒店一旦摆脱第三集团，就可以受益于现有第一、二集团酒店已经确立起来的西线豪华度假、高级会务价格体系。
而且可以成为西线唯一一家完全面向市场的顶级酒店。
同时，从酒店历史、知名度，酒店现有地貌、设施设备基础等各方面看，XX酒店也是现有西线二、三集团酒店中最具潜质的一个。
根据上述分析，以下为酒店经营模式陈述：
1、保持酒店现有园林式酒店环境和外观，档次达到汪庄、刘庄水平。
2、客房总数通过改建达到200间左右，其中80间客房达到五星级档次；另外120间客房参照改建后XX宾馆水平，达到四星级档次。
3、餐饮由中餐、西餐、日本料理组成，体现酒店特色。
中餐、西餐由酒店自己经营，日本料理寻找知名品牌企业承包经营。
4、会议室档次五星级水平，配置达到接待最多200人的高档次会议。
5、配置桑拿、足浴、卡拉OK、美容美发等娱乐设施，寻找知名品牌承包经营。
6、配置健身房、游泳池、网球场等康乐设施，由酒店自己经营。
7、配置露天茶室、垂钓等西线特色产品设施，由酒店自己经营。
8、收回外包经营，由酒店自己经营，并形成酒店独有的特色。
以下为酒店2004年-2006年的主营收入和其他收入预测：
1、客房
客房改造预计从2004年3月开始，至2005年7月结束。
改造逐部分进行，在前述改造设想中已有具体说明。
配合此进度，2004年9月之前，酒店现有价格体系和客源结构将不作变化，重点做好营收的平稳过渡，同时进行相应的前期宣传工作。
2004年9月-2005年6月是客房经营的第一个调整期，在此过程中改造完成的客房逐步投放市场，在酒店整体市场认可度不断提升的情况下，客房出租率和平均房价也将通过合理运作得以不断提升。
现有长包房也将在此阶段收回，纳入整体经营。
2005年下半年和2006年则是客房经营的稳固期，各项营业指标将逐步达到预期水平。
2006年
可用房：
200间
客房年平均出租率：
75%
客房年平均房价：
400元/间夜
客房年营业收入：
2190万元
2005年
1-6月份
7-12月份
可用房：
150间
客房年平均出租率：
70%
客房年平均房价：
320元/间夜
客房年营业收入：
560万元
可用房：
200间
客房年平均出租率：
75%
客房年平均房价：
360元/间夜
客房年营业收入：
990万元
客房年总营业收入：
1550万元
2004年
1-2月份
3-8月份
9-12月份
可用房：
150间
客房年平均出租率：
75%
客房年平均房价：
190元/间夜
客房年营业收入：
128万元
可用房：
120间
客房年平均出租率：
60%
客房年平均房价：
160元/间夜
客房年营业收入：
210万元
可用房：
150间
客房年平均出租率：
70%
客房年平均房价：
320元/间夜
客房年营业收入：
404万元
客房年总营业收入：
742万元
2、餐饮
酒店自行经营的餐饮项目包括中餐厅、西餐厅和大堂吧。
酒店受地理环境因素影响，现有餐饮无论团队、会议和散客都与客房出租率密切相关，所以在客房进行大规模改造的阶段，餐饮经营也将受到较大影响。
而客源调整的过程中餐饮也将经历阵痛。
所以，2004年餐饮营收将力争接近上年的营收水平。
进入2005年，中餐厅通过改建工程，餐位数可达到250-300个；西餐厅早餐客源、自助正餐和大堂吧经营也将趋于稳定，餐饮营收也将有一个质的飞跃。
2006年餐饮营收则将与客房营收相对同比增长。
2006年
中餐部分（含会议室）：
650万元
西餐厅：
300万元
大堂吧：
35万元
总计：
985万元
2005年
中餐部分（含会议室）：
600万元
西餐厅：
200万元
大堂吧：
20万元
总计：
820万元
2004年
中餐部分（含会议室）：
450万元
西餐厅：
100万元
大堂吧：
15万元
总计：
565万元
3、外包收入
包括娱乐、康体和日本料理等。
2005年、2006年可达100万元/年，2004年下半年也可产生外包收入，为40万元左右。
综上所述，酒店2004年-2006年总营收情况如下：
项目
2004年
2005年
2006年
客房收入
742万元
1550万元
2190万元
餐饮收入
565万元
820万元
985万元
外包收入
40万元
100万元
100万元
年总计
1347万元
2470万元
3275万元
2006年为酒店整体改建成型后完整经营的第一年，在此之后每年营收按10%增长。
六、总论
从XX酒店的现有条件以及改建设想中，我们可以看出，将其建成五星级的度假酒店兼国家外交部定点培训中心，不仅从根本上确立了酒店的品级基础，也是最适合册庄在经营上持续性发展战略的。
酒店作为一个自负盈亏的经济实体，以改建工程完成后，我们不仅要有服务质量上充分体现出酒店的高品味、高星级，而且要在经营上积极开拓，努力挖潜，争取能在最短时间内收回所有投资。
XX酒店2004年3月份开始进行整体改建工程，可在2005年8月份顺利完成星级改造工程。
从此以崭新的五星级度假酒店的形象屹立于西线酒店群；国家外交部定点培训中心的身份又将赋于酒店神秘而独特的文化品味，浓厚的主题特色将彻底改变酒店以往的对外形象，促使酒店的经营完全进入良性循环轨道。
2004年将是改建工程集中展开的一年，特别是3-8月份阶段，在部分设施进行改建的情况下用于销售的是原有的旧设施，酒店的经营必将受到较大的影响。
但是，只要我们抓住商机平稳过渡，同时在9-12月份利用改建完成的新设施在最快的时间内取得营收的突破，2004年仍可达到上年营收水平。
在通过对费用支出的控制和压缩上挖潜，则可做到减亏100-150万元。
2005年则是酒店各项改建工程收尾的一年，该年的各项营业指标也将在逐步提升的前提下稳固在较高的水平上。
酒店营收也将在本年度取得突破性的进展。
2005年将是酒店扭亏为盈的第一年。
自2006年起，酒店各方面状况将按计划达到预期水平，在西线酒店群中的地位也将获得确立。
从该年度起，酒店每年将产生700万元以上的净利润。
则酒店可在6-7年内收回所有投资。
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