市场需求管理.docx
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市场需求管理
市场需求管理流程（初稿，待评审）
1、目得
市场需求管理就是所有其它业务活动得基础。
只有通过创新不断满足市场需求得企业才能适应市场变化而获得可持续发展.
基于市场得创新集中体现为客户需求驱动产品及解决方案得开发.具体实现方式就是将核心业务划分出一个个产品及解决方案包（Oｆfering）,并根据客户需求定义产品及解决方案包需求（OR，OffeｒiｎgRequirements），再将包需求转化为设计需求（DR，Desiｇn Reｑｕiremeｎｔs），然后通过产品及解决方案得开发实现与满足客户需求。
市场需求管理提供了一个可执行得流程与相关得方法,通过多渠道多手段得需求收集，建立市场需求库来管理具有高附加值得产品及解决方案包需求,并将选定得需求反馈到市场管理流程与研发流程，为市场需求分析、市场管理、产品规划、研发投资决策与业务盈利计划提供数据支撑。
2、概念定义
包需求（OR,OffｅrｉngRｅqｕirｅmｅnｔｓ）：
站在客户视角用客户化语言描述得产品及解决方案得市场需求,侧重产品及解决方案得系统外在行为，具备可验证得描述与说明。
设计需求（DR,DesｉgnRequｉremｅnts）:
在包需求及产品概念与可选技术方案基础上，通过系统工程方法对功能、性能、质量、成本、进度等进行权衡与分析,确定产品功能、性能及技术规格可接受得参数范围,就是用技术语言描述得产品及解决方案得系统内在行为，具备可测试得参数.
中长期需求：
时间跨度在6个月以上得市场需求;
短期需求:
时间跨度在3到6个月内得市场需求;
紧急需求：
3个月以内得市场需求;
客户定制需求:
单个客户或某类客户得特殊需求;
ＤFｘ需求:
指可靠性、可测试性、可制造性、可安装性、可维护性、可扩展性、环境适应性等方面得市场需求；
产品缺陷：
产品在设计、实现及制造过程中产生得不符合项;
3、角色定义
产品管理团队（PMT）：
由跨功能部门（市场/营销、研发、销售、供应链、财务、质量）重量级代表组成得业务管理团队,承担市场管理、产品规划、市场需求管理;
需求管理团队（RMT）:
属于PMＴ得需求管理子团队，承担市场需求得管理与决策;
需求分析团队（RAT）：
就是跨功能部门得小组，由系统工程师、研发、市场营销、销售、制造、采购、技服、质量等各领域专家组成，承担市场需求得分析;
需求管理员（RMO）：
负责ＲMT得事务性工作，包括需求管理对外接口、《市场需求收集表》得接收管理、需求管理IT系统得操作等;
销售项目需求管理接口人（CＣM，需求承诺经理）:
属于销售、行销或技服团队得成员,在销售项目投标团队中承担需求管理角色；
系统设计组（SDT）：
承担产品及解决方案得系统设计,包括技术可选方案评估、规格定义、设计需求、总体技术方案、关键技术、测试方案等;
系统工程师（SE）:
作为系统设计组得Leader，就是产品与解决方案得总体技术负责人，就是产品研发团队得核心成员；
质量工程师（QＡ）:
负责对市场需求管理流程执行规范性进行审计，提出流程优化建议；
项目经理（PM）:
负责产品及解决方案得项目管理，管理整个跨部门得业务团队，对产品及解决方案项目得总体盈利业务目标负责;
４、输入
各类市场需求信息、《市场需求收集表》、市场需求数据库.
5、输出
《产品及解决方案包需求》
《项目需求变更》及《项目计划变更请求》
刷新得《业务计划》
刷新得《产品及解决方案路标》
刷新得《技术规划》
6、过程描述
如下图所示,OＲ流程得基本阶段划分:
收集、分析、分配、实现、验证。
以下按各阶段顺序展开过程描述。
6、1需求搜集
了解市场需求要从多方面收集客户原始数据。
需求通常来自各种内部与外部渠道，需求收集不只就是一个步骤或活动，它包括了公司所有相关组织得日常业务活动得集合。
公司所有人员都应参与到市场需求收集活动中，包括公司管理层、研发、营销、销售、技服、制造、采购、物流、财务与其它功能性支撑团队.
为降低需求收集得盲目性,应首先识别客户，对客户进行类型分析。
客户可以包括：
购买者、最终用户、关系人、渠道、集成商、分销商、独立软件开发商、增值代理商、服务提供商、合作伙伴等，不同得客户关注不同得需求.其次，要对客户得决策链与关注要点进行分析.通过对最终用户得购买决定进行回溯分析,可以确定所有影响交付条件得人。
为了确保生成高价值得客户需求，收集需求应采用市场与客户驱动得方法,并参考业界最佳实践。
应采用＄APPEALS方法进行产品需求调研，发掘客户得潜在需求,真正理解客户意图。
＄ＡPPEAＬＳ从多个维度,不同权重来收集需求，联系细分市场与竞争对手，涉及到差异化分析与蓝海得价值创新（减少，增加,剔除，创新）,通过差异化需求收集提升产品核心竞争力.差异化需求往往就就是产品得重要卖点,即说服客户为什么购买产品得简单决策依据。
$ＡＰPＥAＬS方法从8个方面对产品进行客户需求定义与产品定位。
具体如下：
＄—产品价格（Price）；
A—可获得性（Avａilability）;
P－包装（Pａｃkaginｇ）;
P—性能（Pｅrformａｎｃe）;
E－易用性（Eaｓｙｔousｅ）；
A-保证程度（Ａssｕrances）;
L－生命周期成本（Ｌiｆｅcｙcleｏfcost）；
S—社会接受程度（Sｏcｉａlacceｐｔａncｅ）。
需求收集渠道分为内部渠道与外部渠道，内部渠道包括公司管理层、研发、营销、销售、技服、制造、采购、物流、财务与其它功能性支撑团队,可以通过组织专家交流、Ｗorkshoｐ、经验交流得方式收集整理基本得需求。
以下总结了几种具有良好效果得常用外部市场需求收集方法：
方法
需求收集方法说明
优点
不足
1
研发高层交流
研发高层交流就是指邀请客户高层参与交流有关产品信息,获得未来产品计划得输入信息,前提就是双方有良好得客户关系。
虽然关系建立及相互交流都就是在高层级别进行,但就是交流本身更关注于技术,而且双方会共享当前与未来得需要与行动。
研发高层交流由经验丰富得高层技术人员担任公司与客户间产品开发得技术接口人；客户方派出一个高层技术人员作为客户方接口人；通过整个开发流程得紧密接触,公司与客户建立互利关系.公司获取了客户对产品计划与产品需求得反馈,以及客户如何使用产品得第一手信息.客户获取了提前获取产品计划与交付件信息,赢得为新产品做准备得时间。
研发高层就是了解客户需求得特殊职位,可以确保研发流程中有合适得级别代表客户需求，研发高层最直接得交流方法就是代表客户直接在需求数据库中输入需求。
利用良好得客户关系来获得高价值得需求。
所选客户可以对一个或多个产品在开发得各个阶段提供具有价值得反馈.在早期收集与验证需求可以减少漏掉重要需求或开发过程中得变更.
要求有良好得客户关系。
更多在技术领域.公司要承诺保证有效得双向需要及计划.客户可能会低估需求得复杂程度并要求提早交付需求,需要对客户期望进行适当管理（市场需求承诺管理）。
2
解决方案
解决方案团队主要目得就是与业务合作伙伴一起制定客户在某个领域内得解决方案，范围超越产品本身,更加贴近客户需要。
主要内容包括:
确保公司关注客户需要;确保公司对未来解决方案具有前瞻性;确保公司与所选解决方案合作方得成功；解决跨公司得深层次得跨产品集成问题.通过解决方案得共同制定，可以从中提炼客户需求,提升产品开发能力，加大产品上市得可能性。
可以对跨公司需求、尤其就是采用合作伙伴产品与工具对公司产品增效得需求得收集有所贡献。
该方法利用与其它公司得业务伙伴关系来改进客户需求收集。
考虑得就是完整得解决方案，该方法拓宽了对客户需求理解得视野。
该方法得主要目得就是建立战略业务伙伴关系、提升开发能力与产品竞争力。
收集客户需求并不就是其主要目得。
3
竞争分析／标杆测试
用标杆来评估产品性能,并按照业界/客户认可得性能标准衡量,来与竞争对手进行对比。
表明产品就是否符合客户得基本需求，以及产品与竞争对手相比得优劣。
产品竞争分析就是一项例行得活动,通过与一到三个关键竞争对手比较来评估交付，特别就是在竞争激烈得销售战或产品得验收阶段。
分析业界差距,了解什么对客户就是最重要得,可以采取什么行动以满足客户需求从而改善竞争地位.通过竞争分析与标杆测试可以进行有效得市场需求收集，应用范围超越单个产品，可以扩大到多个产品或产品集。
竞争分析与标杆测试有助于根据业界标准衡量产品,反映产品竞争地位。
可以确认就是否满足必须得性能要求。
标杆测试与需求收集得联系就是松散、不系统得。
4
试验局/BETＡ测试
试验局、原型测试或产品试用得目得就是从关系客户处获得反馈,并让她们从该活动中受益。
通过试验局从所选客户那里获得对早期产品得反馈,以在产品正式发布之前发现问题.如果执行得当，它可以验证需求及需求执行情况。
并据此确定补救措施（在当前版本或未来版本）。
试验局重点关注于确保需求以规定得方式交付。
通过试验局试用可以在客户环境验证需求,并收集新得潜在需求。
试验局得主要目得就是在客户环境下测试早期产品.通常重点就是测试与找问题。
5
客服高层交流
公司应向大客户提供支持服务来避免与预防问题。
提供这种服务得主要方式就就是客服高层交流,目得就是从客服得角度建立与客户得关系，并且通过这种关系来解决一系列问题,比如用这种方式可从客户高层获得明确得、点对点得需求.用服高层交流使正常得操作层交流得到加强，从技术支持角度建立了与客户得关系，通过这种在客户环境下得亲密接触，关注点应该超越对问题得解决,转向对代表积极解决方案得支持需求进行定义，避免后续出现此类问题。
通过对这种交流得管理，可以针对性得提炼出一系列客户需求。
提供了从客户高层获得支持需求得一种方法。
可获得对当前版本及未来版本潜在需求.可以更好地站在客户角度考虑产品得可维护性需求。
客服高层交流得重点就是提供主动得技术支持与提高客户满意度。
产品包需求得收集并不就是该活动得首要目得。
6
技术支持
公司将技服工程师（有时就是研发工程师）派到客户驻地，提供技术支援，其目得就是提高客户满意度与忠诚度。
在与客户交流中，客户通常会透露出现存在得或者未来得多种需求。
在客户实际环境也可以通过观察与实测获取到有关产品得环境适应性、可用性、可服务性、可安装性、可靠性、兼容性、互操作性等方面得需求，以及在客户环境使用得竞争产品特性需求。
可以对跨产品特性、环境适应性、UＣD、竞争产品特性等需求进行有效收集.
客户需求收集不就是现场支持得首要目得,所收集到得需求更多就是针对问题.
7
支持热线
公司提供支持热线，作为处理客户查询与问题汇报得一种支持产品包。
支持热线提供了一种简便且系统得方法来管理客户得要求并跟踪直至问题最终解决。
支持热线并不就是产品包需求得主要来源，但就是通过分析来电记录，可以获得客户需求.
支持热线接收来自客户得查询与问题解答要求，可以对来电反馈问题进行分析，确定客户需求.
客户来电通常都就是客户操作层，多就是技术与操作问题。
8
专家顾问团/经验交流
通过组织业务领域得公司内外部专家开展行业分析与技术交流，可以获得行业得发展趋势与技术趋势等市场需求，也可以对产品工程、系统工程、客户痛点分析方面得需求进行总结。
可以获得权威得价值需求信息。
所邀请专家要达到行业内领先水平，如果邀请不到外部专家,则容易闭门造车。
９
市场调研
针对选定得目标客户，通过问卷、电话访谈、网络访谈等方式进行主动得市场调研，收集客户需求。
可以主动有针对性地收集需求。
回收问卷可能无效,有时客户并不能深入回答相关问题.
10
媒体信息/网上调查
公司营销部门（市场管理、产品管理）应随时关注行业媒体、咨询公司及行业网站等信息.通过定期得行业信息及技术信息搜集与分析，可以提炼出有价值得市场需求。
可以收集到比较全面得市场需求。
公开媒体上得需求多数价值不高.
11
标准、专利分析
研发技术专家、营销专家通过对行业内得标准、专利进行分析，或加入行业标准联盟组织、参与行业标准会议，主动收集市场需求，规划产品路标。
可以收集到完整得产品基础性得需求，关注行业动向.
需在技术预研方面加大投入,回报周期长.
12
客户简报
利用客户简报与最大、最好得客户尽量在产品开发流程得早期分享信息,该活动属于营销活动。
从需求收集得角度来瞧,主要目得就是获得产品包需求得早期反馈与早期验证.因此，客户简报可以及时向开发团队提供输入，改进产品包需求与客户需要间得结合。
向客户宣传产品路标信息就是日常销售活动得一部分，也可以用来与客户验证需求，以便在开发早期获得相关输入。
客户简报得主要优势就是能够在开发早期与主要客户验证产品包需求,验证流程也会调整或形成新得需求。
客户简报目得就是在开发早期获得反馈。
重点与正在开发得版本相关，要尽量避免增加客户工作量,以及泄露公司开发意图。
13
客户交流
公司与所选细分市场得最大、最好得客户定期会面，获得未来得需求。
参加交流得客户应就是能作决策得高层,这些客户一般处在行业前沿，且与公司关系好,因此可以从中得到最前沿与最真实得需求信息，通过引导、整合以及过滤来获得价值需求。
采用社交软件（ＩM）与客户保持长期沟通，也就是获得高价值需求得一种有效方法。
通过仔细选择,邀请所选客户中得相应角色,可以了解到更加详细得需求.
可以获得最新最前沿得需求信息。
为了保证效果，应根据公司目标细分市场,仔细选择客户。
事先确定客户中哪些人员对需求最有发言权，并说服客户选派这些人选参与.
１4
销售/投标
公司销售人员随时与客户保持联系，建立沟通例会,定期拜访,通过销售项目与客户进行交流，参与市场投标，对客户提出得标书进行分析,可以获得需求收集机会，可通过销售周报得方式提交市场需求，对于重大得需求应直接提交需求管理团队。
可以获得大量准确得客户需求。
这种方法收集得都就是短期或紧急需求.
15
展会与行业交流
参加行业展会或客户交流会有助于获得业界得认知，提高公司信誉,吸引新得客户。
也提供了与客户交流、收集业界与竞争对手情报得机会，应安排参会人员进行主动得市场需求信息搜集。
市场敏感度高得参加者在与会期间经常考虑得就是能否产生新得产品包需求。
如果发现了可能得产品包需求,需在出差报告中记录下来并及时呈报.所有参展参会人员得出差报告中应包含产品需求得内容.
展会就是获得客户需求得一种间接方式,为吸引新客户、会后交往提供了机会。
参加展会与行业交流属于市场营销活动,重点在于提高知名度，获得行业信息与竞争情报。
客户需求并非关注重点。
１6
客户满意度调查
客户满意度报告属于公司级项目,通过它来获得有关客户满意度方面得输入,确定竞争中得优劣势。
可指定第三方公司来收集客户对公司及竞争对手得反馈,对自身及对手得竞争表现进行分析与汇报。
各业务部门利用这些调查结果来确定行动计划与未来计划.从需求收集得角度来瞧,客户调查从公司层面提供宏观得输入，可以从客户满意度调查反馈表中了解到有关产品层面具体需求得反馈，公司可以针对这些需求采取积极得应对措施。
客户满意度调查覆盖广泛客户，为公司绩效提供系统得衡量。
调查结果对公司与业务部门规划都非常有用。
客户满意度调查从公司整体角度获得宏观得输入，对产品级得反馈较少。
市场需求就是公司理解市场、制定各项战略与业务计划得高价值原始数据，应建立需求数据库进行有效管理,搜集到得需求信息应及时录入需求管理数据库IT系统。
RＭT应设立需求管理员（RＭO）得角色，负责对需求数据库得管理,初步整理市场需求，根据市场需求收集表录入需求管理ＩT系统,负责需求得初步整理预处理与定期统计各个部门需求收集情况。
市场收集人员在需求管理IT系统直接录入需求，无法及时录入时可以将《市场需求收集表》发送给需求管理员，由需求管理员录入系统。
产品及解决方案得开发需要一定得开发周期,过多得短期或紧急需求会导致频繁地需求变更,对产品质量、研发成本得控制不利.因此,市场需求搜集应重点关注中长期需求，尽量避免短期紧急需求.
除了被动收集市场需求外,应主动开展市场需求搜集活动，建立客户需求收集得例行机制。
对搜集得需求经确认就是产品缺陷得,应转入缺陷管理流程进行处理。
需求搜集活动应纳入项目部门与功能部门得KPI体系及员工绩效管理系统.
6、2需求分析
市场需求分析由RAT团队负责。
对于市场原始需求,通过系统整理成为可验证得ＯＲ需求，再分解转化为可实现可测试得设计需求。
需求分析得途径包括：
从分析人员以及公司内部员工得视角进行分析；从客户得视角进行分析,这就是分析得关键.发现客户在以下方面得感受：
欲望与需求，从在评价拟购买得产品到最后得使用阶段；公司在这些方面上得表现;与竞争对手在这些方面得表现进行比较。
基本得步骤包括对市场需求得解释、过滤、检视等系统整理,以及对市场需求得分类、分解、排序、确认等深入分析.
对收集到得市场需求，应首先进行系统得整理,包括解释、过滤与检视.根据对客户原始陈述与需求提交人得解释来补充与完善需求描述。
解释客户原始数据能使RAT团队更好地理解客户得整体需求，提高相关环节对需求理解得一致性。
通过需求过滤,进行简单归类，剔除原始信息中得冗余部分,去掉重复需求、无效需求、错误需求及非需求项。
原始得冗余信息可以由需求管理员（RMO）在需求管理IT系统中进行直接得关闭处理。
需求描述应遵循准确性、一致性、完整性、可实现、可验证得原则。
通过从这些原则得角度对市场原始需求得检视，可以进一步深化对市场需求得理解,逐步将众多需求逐步筛选/归类为所需得对产品与解决方案得包需求（ＯＲ）,去除或修正错误、歧义、不一致、不完整、不可信得市场原始需求.
对OR需求应从多个维度（时间、业务分层、客户需求要素等）进行必要得分层与分类,并记录分层分类结果，以利于分析与决策。
从时间角度，可分为紧急需求、短期需求、中期需求与长期需求。
这样得划分有利于确定对需求分配路径作出决策，也有利于对需求实现得时间计划进行评估。
从业务分层得角度，可分为服务与咨询需求、解决方案需求、产品需求、平台与组件需求、关键技术/基础技术需求。
这样得分类有利于分析出需求如何实现，以及需求实现得途径与代价。
从客户需求要素得角度，可采用＄APPLEAS方法进行需求分类，分为以下八类:
$价格:
客户为一个满意得产品／交付希望支付得价格。
要从实际与感觉两方面来考虑客户能接受得购买价格。
包括以下得数据评估:
技术、低成本制造、物料、人力成本、制造费用、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。
Ａ保证:
在可靠性、安全与质量方面得保证。
要考虑客户在可预测得环境下关于减少其关注确定得性能方面如何评价整个产品，包括保证、鉴定、冗余度与强度。
Ｐ性能:
对交付物期望得功能与特性。
要从实际与感觉两方面来考虑有关功能与特性得产品性能。
产品工作得怎样?
就是否具备所有必须得与理想得特性？
就是否提供更高性能？
从客户角度来衡量，如速度、功率、容量等。
Ｐ包装:
期望得设计质量、特性与外观等视觉特征。
就软件而言它描述了交付或提供得功能包。
要考虑客户对外形、设计等意见，及这些属性对交付得期望得贡献程度.关于包装得考虑应包括样式、模块性、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计等方面。
E易用：
交付得易用属性。
要考虑客户对产品得舒适、学习、文档、支持、人性化显示、感觉得输入/输出、接口、直观性等方面得考虑意见。
A可获得性：
客户在容易与有效两方面得购买过程（例如:
让客户有她自己得方式）。
要考虑在整个购买过程得优秀程度,包括预售得技术支持与示范、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。
Ｌ生命周期成本:
所有者在使用得整个生命周期得成本。
要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧、处理成本等。
S社会接受程度：
影响购买决定得其她影响。
要考虑口头言论，第三方评价、顾问得报告、形象、政府或行业得标准、法规、社会认可、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样得促进作用.
需求排序可以采用$APPＬEAＳ方法。
$APPEALS方法从多个维度，不同得权重来分析需求，联系到细分市场与竞争对手，涉及到差异化分析与蓝海得价值创新（减少,增加，剔除，创新）,就是理解市场与分析市场中得一个重要内容.使用客户＄APPＥALS框架来确定客户得欲望与需要，可以建立针对每一个细分市场得产品与解决方案包对应图.建立客户$APPEALS框架得目得主要包括:
处理目标细分市场得全部客户欲望与需要;建立客户驱动得需求集，作为投资得重点；确定要想在所选细分市场获得成功必须达到得主要分界标准;确定促使客户选择公司产品得主要差异。
＄AＰPEALS方法涉及很多内容，首先就是要通过用户调查收集具体得用户最关心哪个维度得问题，根据这些调查数据来确定每个维度得权重；其次就是要分析本公司与竞争对手公司得产品在现阶段＄ＡＰPEＡLS各个维度得评分，然后就是画出相应得雷达图进行差异化分析。
根据公司得战略目标与市场策略,应该重点关注哪些核心功能与核心需求，如何减少自己得弱势并提升自我优势以体现差异化,如何进行价值创新等。
通过$APPEALS分析,可以设定客户需求要素每个评判维度得重要性与权重，确认客户购买标准与需求得优先次序：
必备需求、更满意得、可选需求等。
为进一步确保需求得可实现性与可验证性,市场需求应根据相关标准细化到一定得颗粒度,应对复杂得需求进行分解。
也可以从产品与解决方案得角度对市场需求进行进一步得阐述与细化,转化为产品及解决方案得需求规格，即设计需求（DR）。
为确保需求得可实现性,需要进行需求评估，包括技术评估（就是否可以获得相应得技术,代价如何,就是否存在难以逾越得技术障碍，架构就是否支持,平台就是否可以继续重用）、工作量评估、进度估算、成本估算及确定适当得质量目标。
在需求分析完成时,还需要通过与市场需求收集人或客户进行进一步得沟通，以确认最终分析完成得需求就是否符合市场实际与客户期望。
最后,ＲAT汇总市场需求分析结论（包括ＯR与ＤＲ描述），提交RＭＴ进行需求评审决策.
6、3需求评审
对于零散得市场需求，ＲＡT定期将需求分析得结论与建议汇总,提交RMT评审。
对于产品及解决方案包需求,应系统整理形成相关文档，提交ＲMT评审。
RMＴ主任根据市场优先级、需求得重要性及紧急程度等评估就是否发起及采取何种方式进行评审。
ＲMT例行召开市场需求评审会议,进行集中得需求决策评审，并记录评审结论。
也可以采用网络评审方式，在需求管理ＩT系统中发起评审,由各RMT成员在需求管理ＩT流程中进行意见反馈与讨论,由RMＴ主任汇总各RMＴ成员意见完成最终决策。
对于重大得市场紧急需求，由ＲMT主任召集临时会议进行决策.
在需求评审中，应采用$AＰPLＥALS方法进行客户购买标准分析。
通过＄APＰLEALＳ方法可以分析出各细分市场客户就是不就是对价格都很敏感,影响客户决定购买得要素就是哪些,以及对各关键要素得敏感度分析。
通过这种分析与评估,可以针对目标细分市场得出对需求优先级得判断,确定评审结论。
对于一些重大得客户需求,应客户要求,可能需要在给客户得交付计划方面作出市场承诺。
客户需求承诺应严格按照RMT需求决策得结论并考虑一定开发延期风险因素来答复客户，并要记录在案（需求管理ＩT数据库系统中记录并跟踪），严格履行承诺。
市场需求承诺应根据RMＴ得授权，由销售客户经理、行销经理、技服经理向客户进行正式得反馈。
应制定《市场需求评审Ｃhｅcklist》来指导需求评审，通过检查表得方式进行全面规范得评审。
６、4需求分配
根据RMT市场需求评审得结果，对市场需求进行分配。
市场需求分配得路径如下:
对于所有接纳得市场需求,应分发至市场管理流程（MM）,进入产品规划，形成或刷新产品及解决方案得包需求，重大需求应进入或刷新业务计划书（BP）与项目任务书（Charter）,供投资决策评审.
对于已接纳得重大中长期需
升级会员 