供应源搜寻复习必过.docx

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供应源搜寻复习必过

第一章供应源搜寻的过程第三节市场调研和接触

3.1市场调研是指识别或寻找有潜力满足供应需求的供应商

关于潜在供应商的信息来源

3.2在寻找潜在的合格供应商的信息来源有:

1.供应商的数据库2.信息索取函3.活动宣传4.互联网查询5.在线商品交易所

6.出版的供应商和批发商的名录7.行业出版物和专业性的采购期刊

8.行业会展和会议9.行业推介机构10.非正式信息交流（人与人的介绍）

与供应源搜寻过程中的利益相关者形成团队

3.9所谓的团队就是“一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事的方法，结合起来共担其责。

团队的种类

1.跨职能或跨领域的团队：

来自不同职能专业或部门的人。

优点：

使他们的能力融会贯通、相互交流。

2.多技能的团队：

成员都是多面手通晓不同的职能范畴，每个人可以担负团组中的任何一项任务。

优点：

工作可以灵活的分担共享，根据实际情况挑选最佳人手来承担相应的岗位。

3.项目团队和工作组：

是短期的跨职能队伍，为了特定的目的或成果而专门组建的，一旦任务完成即告解散。

4.虚拟团队：

也是由人构建起来的，他们共享信息、共担任务、但是并不是身处一地。

通过互联网、电子邮件、电子会议、共享数据库以及数据跟踪系统来紧密联系。

5.跨组织的团队：

把内部的跨职能团队加以扩展，请供应商和客户代表参与。

优点：

有利于实现更好的信息交换，供应商会更加支持团队目标。

还可以在关键领域做出更大的贡献（产品的创新和研发）（3.10）

6.长期性或临时性的跨职能团队：

采购人员也可以参加，团队的主要任务有：

实施特定的供应源搜寻，全球供应源搜寻或外包战略，质量管理与持续改进，新产品或服务的研发：

投资评估与资本性设备的采购：

降低成本，研究与审核。

3.12供应商搜寻过程的相关利益者有：

1.所购物品的使用者2.财务部门3.产品或服务的设计，工程研发4.潜在的供应商

3.13供应源搜寻过程的四个途径：

1.采购人员早期参与2.正式委员会3.非正式参与4.采购协调员

3.15供应商早期参与的优点：

1.提供买方所不具备的专业技术知识，请他们提出前瞻性的建议以改善产品或服务的设计，或则降低成本。

2.（3.18）可以通过更加先进的技术标准

3.提升产品质量4.缩短开发时间5.降低研发和生产成本来实现相对短期的组织收益。

3.19商早期参与的潜在问题

1.可能实际上是根据供应商的情况量身打造的

2.可能导致买方对于供应商的依赖

3.可能带来保密与安全的问题（产品研发计划可能被泄露给竞争对手）

第五节收集和验证供应商的信息

一．商调查问卷

5.3给潜在供应商发去一份详细的调差问卷请他们填写，并提出一系列相关领域的评估问题。

买方会对供应商的回答进行分析，并根据事先确定的分值打分。

针对具体的产品或过程，将供应商分级为：

“完全批准“、“批准”、“有条件批准”、“不予批准”。

二．推荐意见5.4-5.6

5.4推荐意见对供应商的评估的帮助有：

1.请供应商提供一些客户的联系方式并与这些客户取得联系，询问他们与供应商的合作情况

2.供应商提供客户所写的推荐函和表扬信，买方可以据此去电了解更多的情况，获得一些更加真实的看法。

3.向供应商要一份他的客户名单，并请他同意你自行选择跟哪位客户联系

4.与推荐人沟通，可以通过电话或调查问卷，也可以直接拜访。

三．工作抽样

5.7评估供应商质量水平的方法有：

1.索取产品样品用于评估2.生产线上随机抽取产品

3.尝试性地少量购买了解产品和服务的真实水平4.可以签一个小的测试合同或商定一个试用期。

四．现场访问和能力调查

5.9能力调查：

1.技术或生产能力：

供应商的运营能力、研发能力、质量管理体系、设备及维护保养情况、工人是否训练有素产出率高等

2.财务能力：

显示企业效率的财务指标、现金流状况、负载与盈利能力。

3.商务能力：

客户管理水平、订单处理流程和系统、电子商务系统、分销渠道、前置期等

4.环境能力：

环境政策、环境管理体系认证、碳足迹评估体系、污染防控、回收再利用措施、最终废物处理方法、绿色供应源搜寻等

第二章供应源搜寻战略第一节供应商基础

多供应源搜寻1.4-1.6

1.4多供应源搜寻的优点：

1.如果出现了供应短缺或中断或者需求发生未曾预料的高涨的供应商可以作为替补

2.供应商所处的环境发生改变，供应商和买方之间的兼容程度可能发生改变。

供货竞争力也有可能提高或降低，如有更大范围供应商可以选择

3.随时获取优惠价格，交易条件、质量、创新性以及灵活性

4.有助于保持供应商的基础竞争力

1.7多供应源搜寻的缺点：

1.导致不必要的高采购成本2.错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机会3.还会导致浪费

供应商基础优化

1.9供应商基础优化的好处：

1.避免多供应源搜寻的缺点和低效率

2.与少数几个值得信赖、能力出色的供应链合作伙伴达成更加紧密长期通力合作的业务关系

3.确保有足够的经过批准的供应商来防止出现供应失败、短缺或其他供应风险，从而保持供应安全性

1.10供应商基础优化的目的：

是为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物和服务的需求

1.12供应商的基础数量过少，购买面临的风险有：

1.过于依赖少数几个供应商2.供应中断3.首选的供应商失去友好与合作态度

4.供应商开始不思进取，不再具备竞争价值优势

5.被长期的合作关系和共同投资所“绑架”6.丧失了寻找或启用新的或更具有竞争力的供应商机会

单供应源搜寻与双供应源搜寻

1.15单供应源搜寻的好处：

1.总需求太小不值得把订单拆分给几个供应商，否则会导致费用增加

2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，实在没必要找别家

3.供货所需的启动费用

4.供给有风险或匮乏

1.17双供应源搜寻的好处：

1.购买方既可以获得供应狭小化的好处，又可以防范过度依赖于一家供应商的风险

双供应源搜寻的缺点：

削弱主供应商的信心或积极性

伙伴式供应源搜寻（单双供应源搜寻的B称）

1.23什么样的情况下伙伴式供应源搜寻尤为合适：

1.客户对供应商的支出巨大2.客户面临着很高的风险

3.所提供的产品技术复杂度很高4.产品很重要、很复杂

5.产品的供应市场变化很快6.供应市场受限、水平高、可信赖的供应商数量很少

1.24伙伴式供应源搜寻的关键特性在于：

1.文化相互匹配2.高度互信3.双方都认同供应链内双赢的理念4.强项领域互补

5.明确的共同目标和合理的绩效措施。

6.使用跨职能团队来提升协调性，以及持续改进

7.采用全面质量管理哲学，以及确保持续改进8.高度的系统整合

1.27伙伴式供应源搜寻对于买方优点：

1.供应和供应价格的稳定性提高2.分担风险和投资3.由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应更迅速

4.缩小了供应商基础数量，协作降低成本，节省成本5.可以使用供应商的技术和专业知识

6.共同拟定计划，分享信息，有利于产能规划和提高效率7.可以制定长期的改进计划

8.更加注重关系管理，列如更易联络到客户经理

1.27伙伴式供应源搜寻对于买方缺点：

1.不思进取导致的成本和质量的风险2.根据需要更换供应商的灵活度降低

3.可能导致保密、知识产权方面的风险3.可能不匹配或不够灵活的供应商绑定

4.在欧盟的公共采购领域受到规章限制5.关系管理成本

6.在供应市场发生改变，有新的机会出现时被当前的关系所绑定

7.相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失

对于供应商的优点：

1.业务稳定、业务额高，有利于业务发展的投资2.与客户合作有利于改善服务，学习以及研发

3.共同拟定计划，分享信息，有利于产能规划和提高效率4.分担风险和投资

5.效率提高，合力降低成本，按时付款带来的成本节约6.可以使用客户的技术和专业知识

7.更加注重关系管理，列如更易联络到采购经理

对于供应商的缺点：

1.可能被不匹配或不够灵活的客户绑定2.收入和风险的分担可能不公平（取决于力量对比）

3.客户滥用透明性的风险（如利用成本的透明性强迫降价）4.关系管理投资

5.对客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失6.在欧盟的公共采购领域受到规章限制

7.在供应市场发生改变有新的机会出现时被当前的关系所绑定

独家供应源搜寻

1.28独家供应源搜寻是指某一笔采购在供应市场上只能找到唯一一家供应商的情形。

相关市场可能被一家供应商所独占，这种市场结构就是我们所说的垄断

1.29垄断的形成条件是：

1.产品或服务的供应市场上只有一家供应商2.市场的准入门槛很高，导致其他竞争对手无法进入

3.产品或服务没有相近的替代品

1.31垄断对买方的不利：

1.市场上的绝对权力2.价格通常都会较高3.买方不能够完全制定自己所需的规格

第四节供应源搜寻政策和战略的其他方面

自制还是外购

4.3自制和外购决策取决于一系列战略性和操作性的因素

1.购进产品和服务，对于总生产成本的影响2.自制品的竞争力和产能

3.适合的外部供应商4.把资源、知识以及技能留在企业里以备日后应用

5.将关键活动的控制权交给外部供应商所带来的风险

4.7外包的优点：

1.有助于组织机构合理化和规模缩减，从而降低人员，空间以及设施的成本2.资源集中

3.可以借助承包方的专业知识，技术以及资源，对于非核心活动这样可以比组织自行承担增加更多的价值

4.获得规模经济效益5.可以实施竞争性的绩效奖励，而内部服务提供者却可能不思进取

外包的缺点：

1.管理的成本可能升高2.难以确保服务的质量和一致性

3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系或者技术

4.在绩效和风险方面可能失去控制5.拉长了与客户或最终用户之间的距离

6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7.保密数据和知识产权有失控的风险

本地供应源搜寻还是国际供应源搜寻

4.12国际供应源搜寻出现了显著的增长，原因在于：

1.运输技术进步，“缩小”了物流的距离以及相关风险2.信息和通信技术的发展

3.贸易壁垒不断降低4.供应源搜寻效率提升5.国别或地区性供应因素6.技术标准的统一

4.12国际供应源搜寻的优点：

1.可以获得所需的物资以及技能，供应能力和竞争力更强2.具有竞争力的价格和成本节省

3.环境和劳工方面的限制较少，成本较低4.可充分利用信息和通信系统

5.国际贸易可促进发展，繁荣国际等关系

4.12国际供应源搜寻的缺点：

1.汇率风险，货币管理问题2.询购和交易成本高

3.降低成本和较低的标准可能造成可持续性，合规性以及声誉方面的影响4.不同的法律框架，时区，标准，语言和文化

5.额外的风险：

政治，交通，付款，供应商标准监控6.交通运输对于环境的影响

本地供应源搜寻的优点：

1.资助了本地社区，雇佣了本地员工，培养了本地人员的技能2.有利于供应商开发和合同管理

3.供应商了解本地市场，可持续性事宜，法规标准4.运输，支付，文化方面的风险和成本的减少5.缩短供应链

本地供应源搜寻的缺点：

1.本地可能缺乏所需的物资，技能或则能力2.与供应商社会关系过于密切可能导致道德和声誉方面的风险，拉帮结派之类

3.供应商较小，没有规模经济效益，依赖性问题更严重4.本地供应源搜寻政策可能导致本地的供应商不思进取

合适的关系

4.14疏远到密切的顺序排列：

1.现场购买2.经常性交易3.固定或按需分批发货合同4.单供应源搜寻5.战略联盟6.伙伴关系

4.15什么样的关系才叫“合适”主要取决于以下因素：

1.所采购物品的性质和重要程度2.供应商的竞争力，能力，合作程度，绩效3.地理距离4.供应伙伴的兼容性

5.组织和采购部门的目标以及优先顺序6.供应市场状况

供应商转换

4.17改变或转换供应商的理由：

1.现有供应商的绩效或可靠性有问题2.当前合同即将到期要续约的时候

3.新的供应商具有一些老供应商所不具备的能力

4.风险降低，供应充裕，标准化程度高，与供应商关系很不密切纯粹交易性的采购项目

4.18供应商转换的风险：

1.新的供应商可能表现不佳2.流程不兼容3.文化以及人际方面的不兼容

4.学习曲线：

新的供应商需要一定时间才能达到巅峰绩效，需要磨合

供应商转换的成本：

1.识别新的供应商并进行资格审核2.发起于管理招标程序或其他询价及合同授予过程

3.老供应商尚未交付的货品如何处理，未结清款项如何处理：

“分手费”怎么算？

4.为配合新供应商而改变内部系统和流程5.需要培训和帮助新的供应商熟悉各种系统和程序以及要求

联合采购

4.26联合采购的好处：

1.联合采购可以增强议价能力2.联合采购可以建立框架协议

3.联合采购的各成员可以带来不同的专业技能和知识与关系网路，

联合采购的缺点：

1.成本高（花费时间与精力2.在联合采购成员之间有一个透明度的问题。

可能有商务或知识产权的风险

3.联合采购可能需要冗长的谈判与决策过程4.汇集的需求可能产生很大的订购合同

5.联合采购成员没有义务必须要按照商定的规格进行采购

第三章供应商选择与合同授予的标准第二节供应商评估和选择模型

2.2来森和法灵顿的供应商选择的八个角度（纬度）

1.财务：

财务稳定性，可通过一些指标和财务比率来衡量

2.生产能力和设施：

供应商能够处理多大的货物，以及在一定时间内能够生产多少单位的产品，创新和设计能力，生产设施是否完全

3.人力资源：

数量、质量、技能以及人力资源的运作水平，管理水平，团队精神，人员的创新意识，对质量的关注程度以及员工关系。

4.质量：

标准认证（ISO9000.BSI）质量管理方法和体系，全球质量管理意识：

质量文化

5.绩效：

在类似项目上的过往记录

6.环境和商业道德：

7.IT技术开发与运用：

电子商务潜力

8.组织架构:

l灵活度，客户管理

2.3雷.卡特尔的供应商选择10C模型

1.能力2.产能3.承诺4.控制5.现金6.一致性7.成本8.兼容性9.合规性（或企业社会责任）10.沟通

2.4多恩。

戴德斯FACE2FACE供应商评估模型10C模型

固定资产（Fixedassets）：

为满足买方所需求的有形资产

供货能力（Abilitytodeliverthegoods）：

产能以及可靠性的交货、质量、服务

成本（Cost）：

具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款

效率（Efficiency）：

高效率使用资源，将浪费最小化

财务稳定性（FinancialStability）:

保持供应的持续性，保持健康

合作能力（Abilitytoworkwiththebuyer）:

双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作。

质量承诺（Commitmenttoquality）:

在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进

环境和道德（Environmental/ethicalfactors）:

政策和做法考虑了企业社会责任，商业道德以及环境管理

第三节供应商选择标准

一．财务能力，状况以及稳定性

3.6评估财务指标：

1.供应企业三年来的营业额（总收入）

2.企业三年来的盈利能力及毛利润和净利润之间的相对关系（考察成本效率）

3.固定资产总值以及企业规模

4.供应商的借贷规模和资产负债率

5.被收购或并购的可能性，因其可能影响供应商持续供应的能力

6.是否过度依赖于少数大客户

7.供应商是否具有足够的资源和资本以完成订单

二．技术能力和产能-设备-厂房-生产

3.8.产能和技术产能是指供应商在生产运营以及生产设施方面的因素

技术或运营能力方面的因素包括：

1.创新能力2.生产能力3.辅助能力4.特殊处理能力5.精度要求进行生产6.风险水平7.生产率以及成本

三．系统能力

3.11使用高效的运营系统的能力用那些指标来衡量

1.买方体系，程序兼容性（产品能否匹配）2.遵循买方所提出的程序，规则或体系

3.质量管理体系，质量认证4.IT开发

四．质量和质量保证

3.12质量定义不同的维度

1.卓越：

产品的卓越程度或标准，其中包含的设计，工艺以及对细节的关注度。

最终产品在多大程度上避免了缺陷

2.相对卓越：

和对照标杆、最佳时间或者卓越标准相比，某个产品的水平高低

3.适用：

是否符合客户的要求

4.符合要求或规格：

产品满足采购规中提出的功能，特性。

效能以及标准。

5.质量和资金价值：

只要能满足需求即可

3.13衡量服务质量的方法，称为SERVQUAL模型

1.有形性2.可靠性3.响应性4.保障性5.感同身受

五．环境、可持续性、以及企业社会责任

3.27环境评判标准包括：

1.买方与各级供应商之间的地理位置关系2.使用较少且更为“绿色”的材料和包装

3.绿色设计和创新能力，逆向物流和循环利用能力等

4.制定并实施强有力的环保政策，资源效率，稀缺物资，减少碳足迹（减少运输里程和能源使用）

5.稳固的环境管理体系。

6.符合所在国的环境保护和排放法律法规

六．供应商的上下游供应网络

供应商的下游供应链的关注：

1.知名的“蓝筹”客户2.供不应求还是业务惨淡

3.产品是否贴合买方所在的行业和要求4.是否包含了买方的直接竞争对手

七．满足规格要求的能力

4.5规格的两种类型

1.一致性规格：

采购商提要求供应商严格执行2.性能规格：

供应商提要求，采购商提要求，供应商灵活性处理

第六章供应商财务评估第一节供应商财务稳定性的关键衡量指标

盈利性：

利润是指一家公司在支付完营业的各项相关成本之后挣的钱，在公共部门或第三部门组织中我们可称为：

“盈余”

流动性：

企业盈利并不一定意味着就有充足的现金资源可以用于偿还到期的债务，利润可能被用于购置“非流动”资产，而这些无法在需要的时候很容易地转化为现金。

也有可能这些利润被作为红利派发给股东了。

杠杆比率：

1.11是一个衡量企业长期资金与股东资本或自有资本之间比列的指标。

一个企业如果其很大比列的资金来自长期借债，那么我们就说他的“杠杆比率高”

1.12杠杆比率与长期流动性、企业的稳定性都是相关的。

1.杠杆比率的风险：

意味着公司总财务架构中有很大的一块是固定回报的资金，长期看来这就是一个风险的因素。

2.如果企业杠杆率低，则说明它主要依靠自有资本（没有固定的回报的问题）就比较容易熬过困难的年份

投资

1.13是指一个衡量企业对于潜在投资者有多大吸引力的指标，它的基础就是企业财务实力和可以预期的投资收益

比率分析

1.15上述所有衡量指标的分析中都有一个关键工具，那就是使用了财务比率

比率可分为三大类：

1.利润比率2.流动性和杠杆比率3.投资比率

第三节流动性和杠杆比率

3.1流动性比率衡量的是一个企业的流动资产是否充足，能否满足偿还短期和长期负债的需要

中长期偿付（杠杆）比率

3.5杠杆比率反应的是企业的长期流动性和稳定性。

3.7杠杆比率的简单表达方法为：

杠杆比率=固定回报资本（长期贷款）/普通股资本和准备金（净值）*100%

利息偿付比率

3.10贷款利息（债卷）是必须要支付的，无论公司盈利与否。

利息比率关注的是将支付利息和税款之前的利润（营业利润）和要支付的利息挂钩，从而支付（或保证）利息。

他体现的是利润是否足以满足支付利息的需求

利息偿还比率算法：

就是用相应的利润数字除以利息额。

这里的利润数字是去除利息、税金以及分红之前的利润。

第七章供应市场调研

第二节需求分析

相关需求和独立需求的预测预测方法

统计方法来预测市场需求和独立需求1.简单移动法2.加权平均法3.时间序列法4..时间序列法5.回归分析法

第四节供应市场分析

供应市场分析工具4.8：

1.环境审计和PESTLE分析2.行业分析3.SWOT4.竞争对手分析5.关键性成功因素分析

6.供给、需求和产能测试7.供应商分析8.市场分析

PESTLE分析4.10：

1.P=政治2.E=经济3.S=社会文化4.T=技术5.L=法律6.E=生态7.E=道德

风险评估对于组织的影响/冲击

A现象：

不大可能发生，即便发生也没用什么影响。

B现象：

发生的可能性相对较大，但不会有太大的影响。

C现象：

不大可能发生，但一旦发生就会产生巨大的影响。

D现象：

显示的是既有很大的出现率，影响又很严重的事件。

新加入者出现的可能性取决于进入壁垒的高度：

1.高昂的成本投资2.依赖于受保护的设计专利和权力3.高度的品牌忠诚4.当前参与者控制了供应源和分销渠道

第八章报价和招标

第1节询价和报价

报价邀请

向一个或多个供应商发出“询价”、“报价邀请”（RFQ）/“投标邀请函”（RFP）等。

（1.3）

1.5标准的询价函或报价邀请注明采购需求：

1.采购负责人的联系方式2.回函上需要注明的案卷号以及回复的截止日期3.对所需产品或服务的描述以及数量。

4.交付日期和地点、5.买方的标准采购条款（如有特殊要求应注明）6.付款条件

1.6对报价的评估方法：

1.竞争性招标2.供应商进行谈判的基础3.“市场测试”

报价评估：

收到供应商的报价后，买方就要对他们进行分析，看一看哪一个提供了最佳的价值。

1.14评估供应商报价应考虑得因素：

、

1.价格2.前置期3.附加成本（运费、保险费、安装费、培训费）使用成本以及残值和处理成本

4.保修条款5.备件的可获得性和维修责任6.过时的风险以及升级到更高规格的能力

7.付款条件8..对于海外供应商还有兑换率、税收、进口关税等问题。

第二节招标的过程

招标的类型

2.4招标就是邀请供应商来争取（投标）一个合同。

具体方法有：

1.公开招标:

广而告之。

（成本很高）

2.选择性招标：

先对潜在供应商进行资格预审，取3-10家发出招标邀请（节约双方的时间和成本）

3.限制性公开招标：

邀请未来的供应商来竞争合同，但是对招标广告的发布做一定限制（如刊登在对应的技术刊物上）从而部分的起到资格预审的作用

2.5选择性招标的优点：

1.节约买卖双方的时间和成本2.后期不容易出现技术能力和产能方面的问题，

3.不会导致没有经过资格预审的供应商参与没有实际取胜的希望的招标，无谓的浪费心力和金钱

2.6对招标商有哪些预审：

1.从事相关种类工作的经验2.稳固财务和经济资源3.人力或资源管理4.技术能力、设施能力、质量风险管理机制5.控制承包商的能力6.风险过高

2.8招标程序的步骤：

1.拟定详细的规格，起草合同文本，详细的描述采购需求2.决定招标方式（公开招标，选择性招标、限制性公开招标）

3.确定一个招标流程可行的时间表4.公告需求内容、招标程序、竞标意向表达时间、交标书时间。

5.对收到的竞标意向发出资格预审问卷

6.向在规定的时间内相应的招标广告或邀请的潜在供应商发出投标邀请函和招标文档、

7.规格以及其他文档一视同仁的发给所有潜在供应商

8.潜在供应商在规定时限内提交完成的标书。

9.在指定日期开标

10.将收到的标书记录在案。

11.按照预先设定的标准对标书逐一进行分析

12.开标后的供应商信息澄清与确认以及谈判13.合同授予14.总结汇报

第四节供应商的SWOT分析

供应商的SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）

优势

各方面的实力或者有助于达成目标的资源

劣