33 物业员工绩效管理手册.docx
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33物业员工绩效管理手册
**物业管理有限公司标准
QB/CPM-HR-111
CPM员工绩效管理手册
（试行）
2013-06-01发布2013-06-01实施
**物业管理有限公司发布
前言
本文件根据GB/T19580-2004标准“4.4.1人力资源”的要求编制，是《全面绩效管理手册》的支持性文件。
本文件的内容包括：
1目的
2原则
3适用范围
4管理职责
5绩效管理周期
6基层操作类员工的绩效管理
7非基层操作类员工的绩效管理
8绩效结果评级和应用
9绩效申诉
10相关文件
11记录表格
本文件由人力资源部提出、归口和解释。
本文件主要起草人：
本文件审核人：
本文件批准人：
1目的
1.1绩效管理的基本目的：
通过绩效管理，上级与下属之间就工作职责、工作绩效和员工发展等目标实现持续的双向沟通；运用绩效管理工具，客观评价员工的工作业绩、工作表现与贡献，帮助和引导员工不断提高自身的工作能力，促进员工职业发展；为公司提供相关人事决策信息。
1.2绩效管理的最终目的：
通过绩效管理将公司及部门目标分解到每个职位，从而实现公司整
体战略的达成。
2原则
2.1公开原则：
对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。
2.2客观原则：
以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
2.3开放原则：
建立考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。
2.4差别原则：
针对不同考核对象采用不同的考核内容和方式，客观反映不同岗位的业务特点。
2.5常规原则：
将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理与日常管理工作结合起来。
3适用范围
3.1本手册适用于公司职能部门、分支机构中级辅助经理及以下员工，中级经理的绩效等同于组织绩效，由公司战略管理部组织管理；
3.2各分支机构可结合自身实际情况制定具体的实施细则。
4管理职责
4.1公司绩效管理委员会：
由公司总经理和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力
机构。
其职责包括：
●根据公司发展战略和人力资源策略，负责审核、批准公司绩效管理制度。
●负责制定公司绩效激励政策和指导思想。
●负责对涉及公司绩效承诺及考核结果等重大争议问题的仲裁。
4.2公司人力资源部：
●绩效管理体系的设计，疑难问题的咨询、解答等；
●面向公司职能部门、分支机构进行绩效管理体系、考核工作的培训和宣贯；
●对各单位绩效评估结果进行收集和汇总，对评估结果的综合分析；
●针对各单位绩效管理过程的规范性、及时性，评估结果的公平性、客观性进行监督，并督促
相关单位及时改正；
●调查和处理公司职能部门员工及分支机构初级经理及以上干部的绩效申诉。
4.3分支机构人力资源部：
●根据公司的绩效管理制度制定并完善本单位的绩效管理实施细则；
●面向分支机构职能部门、项目进行绩效管理体系、考核工作的培训和宣贯；
●对各部门绩效评估结果进行收集和汇总，对评估结果的综合分析；
●针对各部门绩效管理过程的规范性、及时性，评估结果的公平性、客观性进行监督，并督促
相关单位及时改正；
●调查和处理初级辅助经理及以下员工的绩效申诉。
4.4各级用人单位和部门：
●完成本单位和部门的员工绩效管理工作；
●各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。
5绩效管理周期
5.1所有员工的绩效管理以每个月作为一个周期；
5.2公司初级辅助经理及以上干部，除参加月度考核以外，每年进行一次年度考核，具体规定
详见《干部任职管理办法》。
6基层操作类员工的绩效管理
6.1管理工具
6.1.1对安管、维修、客服（含班长或领班）等等基层操作类员工的绩效管理，使用以日常工
作行为为主导的“葡萄图”管理工具。
6.1.2基层操作类员工的绩效管理周期为一个月。
每人每月一张葡萄图（如下图所示），利用葡萄图评估、评价员工一个月的工作行为和工作质量表现，所有员工的葡萄图均在现场公开、公布。
6.1.3不同颜色葡萄对应不同的行为标准，具体情况见《绩效行为评价标准》。
考核者（一般为被考核者的直接上级，下同）可根据部门或团队实际情况对《绩效行为评价标准》进行调整，报分支机构人力资源部审批后执行。
6.2管理流程
6.2.1分支机构人力资源部门或考核者通过培训、宣贯，将葡萄图的原理及《绩效行为评价标准》告知员工。
6.2.2考核者对照《绩效行为评价标准》中的正、负向行为，对员工的行为表现进行评价，并判定员工当天应该记录的葡萄颜色（如未出现正、负向行为时，则为绿葡萄），当员工出现正、负向行为时，除及时肯定表扬或批评指正以外，考核者要将具体表现填写在《员工关键事件记录表》中，并与员工沟通，经员工签名确认。
其中考核结果为紫葡萄或红葡萄的，需报项目经理审批。
6.2.3考核者于次日将员工的考核结果填写在葡萄图上。
6.2.4如员工当日多次出现正负向行为，考核者可予以综合考虑并确定葡萄颜色。
6.3计分方式
6.3.1员工当月绩效标准分为80分，不同颜色的葡萄对应不同的加减分：
葡萄颜色
紫色
蓝色
绿色、白色
黄色
红色
加减分
+3
+1
+0
-1
-3
6.3.2根据上述规则计算出的结果即为员工当月绩效得分。
如员工当月获得紫葡萄2个，蓝葡
萄5个，黄葡萄4个，红葡萄1个，其他为绿、白葡萄，则：
当月绩效得分=80+2×3+5×1-4×1-1×3=84
6.4葡萄图看板
6.4.1鉴于各项目办公条件有所不同，公司不要求制作统一看板，各项目可结合自身情况制作
看板，建议采用白板作为看板为宜。
看板必须拥有以下三项内容：
●葡萄图简介；
●参加考核员工的葡萄图；
●《绩效行为评价标准》。
7非基层操作类员工的绩效管理
7.1非基层操作类员工的绩效管理适用于项目主管以上职位、职能部门专员、事务助理等职位。
管理周期为一个月。
7.2绩效计划
7.2.1每月5号前考核者和被考核者就被考核者当月应该实现的绩效目标进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议或电子协议，填写到《绩效计划/评估表》中。
7.2.2绩效计划包括以下内容：
●计划任务：
计划任务主要来源于年度重点（BSC）工作、岗位日常工作、临时性工作。
每月5-8
项为宜，最多不超过10项。
●任务权重：
考核双方根据计划中各项任务的重要性、耗时多少等对各项任务的权重进行合理
分配。
单项任务的权重最低为5%，最高不超过30%为宜，并且权重应设置为5%的倍数。
●任务目标：
目标可采取KPI（定量指标，如及时性、准确率等）或工作目标（定性目标，包括何时完成，达到何标准等）的形式设置，需符合SMART原则（即具体的、可衡量的、可达到的、具有关联性的、时效性的）。
7.2.3各级人力资源部门应对考核者的绩效计划执行情况进行监督。
7.3绩效跟踪辅导
7.3.1在绩效管理周期（每月）内，考核者和被考核者双方可主动通过绩效会议、OA、面谈等方式就计划进展情况进行沟通。
直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提供绩效辅导。
7.3.2具体辅导类型参考下表：
辅导类型
对象
辅导内容
辅导形式
具体指示型
新入职员工、知识技能比较缺乏的员工
给予关于具体怎样完成任务的指示；传授完成任务的技能或技巧。
一对一的面谈交流；实操示范
方向引导型
遇到一些特殊的情况无法处理，虽然掌握了具体的操作方法，但需上级进行方向性引导的员工
给予方向性的指引，给予下属下一步工作的方向。
一对一的面谈交
流；OA、电话沟通；定期的会议
鼓励型
具有完善知识技能的人员，辅导不必介入到具体的细节
给予鼓励和适当的建议，使
员工充分发挥自己的创造力。
一对一的面谈交流；定期的会议
7.4绩效评估
7.4.1绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。
7.4.2每月5日之前，完成绩效评估，评估分为以下两个步骤：
●员工自评：
考核周期结束时，员工应对照期初制订的《绩效计划/考核表》进行自我评价，
填写相关内容，并提交给考核者。
●考核者评价：
考核者应按照《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评的意见，对员工本考核期的工作绩效进行评价。
7.4.3员工当期绩效得分以考核者评价为准，自评分仅供参考。
7.5绩效沟通和反馈
7.5.1绩效评估完成后，考核者应及时将结果反馈给员工，并就结果进行绩效沟通；
7.5.2绩效沟通和反馈采取面谈的形式，内容必须包括但不限于以下内容：
●讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；
●对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；
●使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；
●指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；
●制定有效、合理的绩效改进计划；
●讨论下一周期考核指标和目标的修改意见。
7.5.3绩效沟通完毕，在《员工绩效面谈记录表》上记录（可由被考核者记录）并经双方签字确认。
7.5.4各级人力资源部门应对考核者的绩效沟通和反馈情况进行监督。
8考核结果评级和应用
8.1考核结果评级
8.1.1考核者按照由高到低的顺序对被考核者的绩效得分进行强制分布：
等级
A
B
C
D
E
分布比例
10%
20%
60-70%
0%-10%
备注
在实际操作中，具体计算人数时，实行四舍五入制，不足一人按一人计算。
8.1.2当同一考核者考核的人数不足5人时，可以以季度为单位计算本季度共计可评价的各绩
效等级总数。
例如：
某主管下属为2人，如直接强制分布，则难以确定各等级人数；按上述方式季度累计评价，则三个月共计可以评A级1人次（2*3*10%后四舍五入），B级1人次，C级4人次。
8.1.3各级人力资源部针对考核者的强制分布情况进行监督，对不符合强制分布比例的，可要求重新分布。
8.2结果应用
8.2.1员工绩效等级与月绩效奖金浮动比率挂钩：
等级
A
B
C
D
E
浮动比率
120%
110%
100%
80%
50%
8.2.2根据《组织绩效结果应用办法》，各职能部门、分支机构的奖金总额浮动比率按如下方
式确定：
一级组织绩效等级
A
B
C
D
奖金总额浮动比率
不超过奖金标准总额的
1.12
不超过奖金标准总额的
1.1
不超过奖金标准总额的
1.08
不超过奖金标准总额的
1.02
由于组织绩效评价存在一定滞后性，各职能部门、分支机构每月员工奖金总额不超过奖金标准总额的110%，季度或半年度组织绩效评价后再进行调整（多扣少补）。
8.2.3《员工绩效奖金发放表》的审批流程：
●公司职能部门及外派人员：
公司人力资源部拟制→中级经理分配奖金额→主管领导审核→总经理批准
●其他员工
分支机构人力资源部门拟制→初级经理分配奖金额→分支机构总经理审批→公司人力资源部备案
8.2.4基层操作类员工获得的“紫葡萄”，可作为“即时奖励”的依据，具体见公司及各单位
“即时奖励”的有关规定。
8.2.5员工绩效结果还普遍应用于年终奖、调薪、先进评比、干部考核等等工作中，具体规定
详见相关文件。
9绩效申诉
9.1被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行及时沟通，并达成共识；若不能达成共
识，可于一个月内以《CPM员工绩效申诉表》的格式向相应的人力资源部门提起申诉：
●公司职能部门员工及分支机构初级经理以上干部直接向公司人力资源部申诉；
●其他员工向分支机构人力资源部门申诉。
9.2人力资源部门接到被评估者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。
9.3员工如对处理结果仍不满意，可通过公司人力资源部向公司绩效管理委员会申诉，由绩效
管理委员会最终处理。
10相关文件
《绩效行为评价标准》（附件）
11记录表格
序号
记录名称
记录编号
保存地点
保存期限
1
《员工关键事件记录表》
QB/CPM-HR-111/01A
用人部门
长期
2
《绩效计划/评估表》
QB/CPM-HR-111/02A
用人部门
长期
3
《员工绩效面谈记录表》
QB/CPM-HR-111/03A
人力资源部门
长期
4
《员工绩效奖金发放表》
QB/CPM-HR-111/04A
人力资源部门
长期
5
《CPM员工绩效申诉表》
QB/CPM-HR-111/05A
人力资源部门
长期
QB/CPM-HR-111/01A
员工关键事件记录表
考核者姓名：
考核者职位：
考核周期：
年月
序
号
日期
相关员工
“葡萄”颜色判定
事件起因、经过及结果描述
员工签字确认
项目经理审批签字
（红、紫葡萄）
备注
说明：
1、产生紫、蓝、黄、红葡萄需要以《绩效行为评价标准》为依据，并填写本表。
2、判定蓝、黄色葡萄不需要项目经理审批，判定红、紫葡萄必须经项目经理审批。
QB/CPM-HR-111/02A
绩效计划/评估表
被考核者：
考核者：
考核周期：
年月
任务类别
任务名称
权重设定（计划）
任务目标
（定量指标或定性目标）
期末自评
考核者评价
备注
权重
评分
权重
评分
重点
（BSC）工作
日常工作
临时工作
工作态度和劳动纪律
其他直接加减分项
合计
注：
本表适用于非基层操作类员工。
QB/CPM-HR-111/03A
员工绩效面谈记录表
所在部门
面谈时间
被考核者姓名
被考核者职位
考核者姓名
考核者职位
绩效目标达成情况：
改进要求：
成绩和不足：
其他：
被考核人签名：
面谈人签名：
QB/CPM-HR-111/04A
员工绩效奖金发放表
单位：
序号
姓名
部门
奖金标准
假期应扣
绩效
得分
绩效等级
浮动比率
应发
奖金
其他应扣
实发奖金
备注
制表：
审核：
批准：
QB/CPM-HR-111/05A
CPM员工绩效申诉表
申诉人
所属部门
职位
考核人
考核人职位
考核时间
申诉事项及理由（可另附页）：
申诉人：
年月日
考核人意见：
签名：
年月日
人力资源部门处理结果：
签名：
日期：
1、申述人必须在知道考核结果一个月内提出申述，否则无效。
2、人力资源部须在接到申述的十个工作日内提出处理意见和处理结果。
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