企业战略管理期末复习提纲doc.docx
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企业战略管理期末复习提纲doc
企业战略管理复习提纲
单选（2'*5）,多选题（3，*5）,简答题（10'*3）,论述题（20'*1）,材料题（25'*1）
第一童战略管理导论
战略：
就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动
战略的特点（5P理论）：
战略是一种计划（Plan）（计划学派）
战略是一种模式（Pattern）（学习学派）
战略是一种定位（Position）（定位学派）
战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）
战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）
战略管理：
“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。
企业战略管理过程模型
有效的战略：
两个目的——发现现有优势创造未来优势有效的战略管理：
坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动竞争优势（competitiveadvantage）:
是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现岀来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
利益相关者：
能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。
资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者
利益相关者关系可以成为竞争优势的来源
力佃打他■反行北附怙输特点匱秫它
•■血血颜利润
•*章歯额利润
第二童外部环境分析
2.1外部环境的构成
人口
■
「、
:
社金女牝'•
外部环境分析的步骤和目的
2.2宏观环境分析：
PEST模型（详细看PPT）
政治环晚
籃济环境
Rilitiml
/KmEcammkr
［存业命业）
社会环境
技术环境
Socijil
TchniiliigkAl
2.3行业环境分析：
五力模型（详细看PPT）
/战略群：
是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
（可口可乐和百事可乐、耐克和阿迪达斯）
同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。
同一战略群内的竞争更直接和激烈；其次是相近的战略群之间的竞争。
战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。
第三章内部环境分析
内部环境分析过程
/内部环境分析的挑战:
・复杂性：
•不确定性：
•利益冲突性：
/企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。
重点包括:
资源的数量和质量资源的分布
资源的稀缺性资源获取的难度
资源的可转移性
有形资源
财务资源
企业的资产负债状况企业内部产生现金流状况
组织资源
企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等
实物资源
企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平
人力资源
企业员工的数量以及素质、知识和能力结构
无形资源
技术资源
企业的专利、商标、版权和商业秘密
关系资源
企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系
声誉资源
品牌和企业的声誉
管理能力：
计划、组织、领导.控制等一般能力
企业能力
是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。
经营能力：
企业中的专业技能（如营销能力、财务管理能力、研发能力、生产能力等等）
整合能力：
将企业内部和外部各种资源和能力动
态整合、优化配贸和发挥纽合优势的能力
动态能力：
在应对环境变化与竞争互动的过程中能够表现出应有的速度和创新
/核心竞争力（CoreCompetence）,也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手,提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准：
■有价值的■稀缺的
■难以模仿的■无法替代的
/价值链：
表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程
•企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价值大小不一样。
•价值：
顾客愿意为其买单。
•本质：
尽量以最少的成本创造更多的价值。
主要业务
在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？
取决于多种因素的综合分析：
1.取决于企业所在的行业。
对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。
2.取决于企业的目标市场。
例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。
同样，如果在相对落后的省份，抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。
3.取决于企业的商业模式。
例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。
/外包：
指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务
好处：
•改善经营集中度。
通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。
•达到世界级能力。
高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。
•分担风险。
使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。
•为其他目的释放资源。
将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。
专业公司一般能够提供更有效率的服务。
弊端：
难以控制、风险
SWOT模型
部因素
内部优势
内部劣势
外部誦、
Strength
Weakness
外部机会
SO战略
wo战略
Opportunity
发挥优势利用机会
利用机会克服劣势
外部威胁
ST战略
WT战略
Treat
发挥优势避免威胁
克服劣势避免威胁
第四章企业愿景、宗旨和目标
/愿景：
以最简明的语言陈述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标。
/宗旨陈述：
企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面和具体的表达和传播方式。
“企业目标：
是企业实施战略意图与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果。
・企业目标是战略意图、宗旨与企业战略之间的连接栓。
因为宏观的目标可能已经被包括进了宗旨陈述。
具体的目标也许就是战略的一个组成部分。
・即使企业不需要调整意图和宗旨，那么制定战略目标也就成为战略制定的起点
“企业愿景的作用：
1.促进与企业内外利益团体的沟通。
2.赢得企业内外利益团体的认同和理解。
3.寻求企业内外利益团体的监督和约束。
“宗旨陈述的作用：
对外：
针对那些基于特殊利益而关心企业的利益团体，宗旨陈述的目的仍然是认同、理解、支持、监督、约束等。
对内：
针对企业内部，宗旨陈述的目的是促进内部共识的形成；提供有效使用和分配资源依据；创造一致的节奏和良好环境；提供制定目标和战略的依据。
/宗旨陈述的主要内容：
・企业的经营目的
・企业的经营范围
业务经营范围：
例如啤酒、医药、家电
市场经营范围：
例如国内、国际
・企业的经营方式：
多元化或单一行业
・需要建立和强化竞争优势的领域
・企业对利益相关者的承诺
/目标体系的结构
•内容结构
（1）规模指标，例如销售规模、市场占有率及其年平均增长率等目标；
（2）财务指标，例如总投资收益、自有资本收益率、利润总额及其年平均增长率等；
（3）创新目标，包括技术创新和管理创新等方面的目标，例如拥有专利数量、新产品占总销售额的比重等等；
（4）与社会责任有关的目标，例如员工收入、股东回报、减少污染、社区贡献等等。
*层次结构
在一个高度多元化发展的企业中，企业总部的主要战略目标是投资收益率；企业各个事业部的主要战略目标是市场占有率和利润；各个职能部门的主要战略目标是职能活动的有效性和速度。
•时间结构
长期目标是指涉及时间跨度在五年或五年以上的目标，它通常是企业根本性的、全局性的战略目标。
中期目标是指涉及时间跨度在一年以上五年以下的目标。
而短期目标通常是指涉及时间跨度为一年或一年以下的目标。
第五童业务层战略
/业务层战略（business-levelstrategy）:
也叫"经营级战略”，是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。
/业务层战略的特点：
・业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。
（经营级战略）
・业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。
（竞争战略）
・业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。
・业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。
・企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
迈克尔・波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：
一是在全行业中占据成本领先的位置二是在全行业中占据差异化取胜的位置基于此，迈克尔•波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略（PositionalStrategy）。
/成本领先战略（CostLeadershipStrategy）:
也称为低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务（这种特性是被消费者所接受的）。
在建立成本优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路上进行战略思考：
（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量，通过调低该部分产品性能或质量（必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求）,降低产品和服务的成本，提高相对的成本竞争力。
（2）在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品或者服务的成本结构，找出其中的主要构成，并通过加强管理和创新，提高绝对成本竞争力。
/建立成本优势的主要领域
1.高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备
2.将营销、研发、服务的成本降低到最低水平
3.严格控制采购成本
4.严格控制生产运营和行政开支
企业基5H«i6、
育效矩磁本的訐简化的计划剖卞以阵低相对较少的它理层次X少理信息系统计划％动成本行政开支
人力农源管理
边际收益
»*开发
采购管理
建立原材料和采购成本餐低的系统和册频驚的评价和监瞥供应商效益的礙
/成本领先战略的风险：
•采用成本领先战略的企业可能会忽视顾客需求；
•技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势；
・采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则
解决办法：
（1）保持顾客导向
（2）保持创新能力
/差异取胜战略（HighDifferentiationStrategy）:
也叫差异化战略，是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务（基于可接受的成本）。
在建立差异化优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路进行战略思考：
（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量，在调高这些产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者服务的价格：
提高相对的差异化竞争力。
（2）在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者服务在性能和质量上存在的问题，通过加强管理和创新，提高绝对的差异化竞争力。
/建立差异化优势的主要领域
1.市场和消费者研究
2.创造新的营销概念
3.全面质量管理
4.产品/服务的研究开发
5・充分发挥人才作用的管理体制
企IkMKXixW
MATM*户采■多好在全公司范麼内鼻调主产
的鬲效信@界城M&的产品
人力麴胡
加大对収丁的补偿.也蛆性和隽动生产率
枝术开发
研丸耳开发•产品开发和审场直&时使企Jt不■生产鬲粉产品的技术鼻诃基越审丸
•有效的协调方tfttft證力
專本舌动
/差异化战略的风险：
•顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/服务定价太高
・顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的
•采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者服务
•采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难
/聚焦战略（FocusStrategy）:
是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。
/聚焦战略的风险：
•竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场中。
•整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的企业所服务的细分市场很有吸引力。
差异取胜
成本復先
非异砒
•狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。
“独特性定位战略
对波特通用定位战略的思考
•对目标市场的描述过于简单一一广泛与狭窄，从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性。
•对竞争优势来源的描述过于简单一一高差异与低成本，忽视了两种优势可以产生多种不同的组合，容易在客观上导致全行业的企业全部采用上述两个通用性战略去争夺同样的位置以建立同样的优势，从而陷入同质化竞争。
优势
差异成本
•主要从静态的角度说明企业赢利的来源，但是忽视了行业与竞争战略的动态演化；以及，如果两个或者多个企业围绕着某个位置而发生一系列的竞争互动,那么应该什么样的竞争战略。
/独特性定位战略的基本内容（详细看PPT）
•选择独特的顾客诉求
•设计独特的产品/服务
•建立独特的价值创造体系
•保持取舍和持续创新
公司层战略的基本模式
第六章公司层战略
组合优势
（哺育优势）
最大化的实现
/纵向多元化：
创造价值：
降低了交易成本/防止重要信息外泄/增加市场影响力降低价值：
难于获得规模效益/增加了代理成本/增加了经营的风险解决：
分解化战略/虚拟整合/共享型多元化：
创造价值：
规模经济/范围经济/核心专长的传递和提升/获得多点竞争的优势
降低价值：
行业选择不当/协同和共享的成本过高/无法建立相应的机制/核心专长过分分摊/不相关多元化：
创造价值：
财务的杠杠作用/—般管理技术的转移/改善财务业绩/分散经营风险
降低价值：
学习成本高/难以形成核心专长/增加了代理成本/增加了财务风险
/组合效益的发挥与管理模式的匹配
•纵向/共享型相关多元化的管理模式：
相关多元化战略-＞合作型的事业部结构
•不相关多元化的管理模式：
不相关多元化战略竞争型事业部结构
•混合多元化（非限制性多元化）的管理模式：
企业总部可以采取战略经营单位的事业部结构
这种混合性事业部结构至少白三个层次组成。
最髙层次是公司总部，第二个层次是作
为相对独立的战略经营单位，第三个层次是隶属于不同战略经营单位的事业部
第七章国际化战略
/国际化的动因
1.扩大市场
2.获取资源
3.提高效率
4.控制风险
5.学习和创新
/国际化的风险
政治风险：
在东道国面临的政治风险主要来源于东道国政府政策变化的不确定性。
（这种政策变化可能来源于政治事件的影响）
经济风险：
经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要指的是汇率变动对企业未来国际经营盈利能力的影响，具体是指汇率变化对企业未来产品价格、成本和数量的影响。
经营风险：
经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境不熟悉时所产生的不确定性。
/国际化的进入方式：
1.出口（Export）:
通常被认为是投入少、风险低、速度快的国际化进入方式之一，因此也被认为是企业国际化进程中最理想的初级进入方式，尤其是在进入那些高度不确定性市场（例如战乱地区）的时候。
主要优点：
初始投入少/灵活性强
主要缺点：
1）关税与非关税壁垒可能导致出口产品失去与当地产品的价格优势；
2）运输成本高，产品到达当地市场的时间过长；
3）难以保持对当地代理商和当地市场需求的监督等，并且对产品在国外市场的市场营销和分销控制较少，因此不得不支付分销商一定的费用或允许分销商提价以补偿其成本。
2.许可经营/特许经营（Licensing/Franchise）：
主要优点：
1能绕过东道国所设置的进口壁垒，由于许可经营是无形资产的贸易，不受进口壁垒的限制；
2能实现最少量的资本投入即在国外市场开展经营活动；
3投资风险低，一般东道国更喜欢用许可经营的方式来获得先进技术，因为这一方式受外国企业的控制小；
4充分利用本企业不再使用的技术，有偿地转让出去；
5当东道国市场太小，不足以维持最低规模的制造生产时，为了充分利用技术本身的价值和分担企业研发的高昂费用，技术许可经营是最佳的方式。
主要缺点：
1缺乏有效的控制：
由于投入的有限性，从而对被许可人的市场营销计划缺乏了解，对产品的生产和质量控制也不易获得满意的结果，其利用许可技术进行生产与销售依赖于被许可方的经营努力。
2容易树立新竞争对手：
当前的技术许可可能培育未来的竞争者，而且被许可方有意无意地泄漏专有技术秘密，不仅会造成专有技术的失效，而且也会引起新的竞争风险。
3.战略联盟（StrategicAlliance）
主要优点：
1有利于突破市场进入的政策障碍（例如家乐福、跨国汽车企业等）；
2能够在一定程度上（取决于控股和参股的程度）保持控制；
3能够节省运输成本、海关关税等，最终导致产品成本的降低；
4有效提高产品对当地市场偏好的适应性；
5在文化冲突与协调中更直接地获得国际营销经验。
主要缺点：
1合资企业各方之间有可能发生冲突，如经营目标上的冲突、利益分配上的冲突、销售市场上的冲突等；
2对财务、管理等方面资源更大的承诺，风险大；
3因投资回报的时间较长而导致初期成本过高；
4缺乏灵活性。
4.收购（Acquisition）
主要优点：
跨国并购可能是国际扩张最快也最方便的方式。
主要缺点：
1成本非常高昂，且常需要借债融资
2跨国并购的谈判通常比国内收购更加复杂，目标公司所在国家的法规限制和能否获得谈判所需的准确情报也是企业需要面临的问题。
3跨国并购后的整合也比国内并购复杂得多。
收购公司要对付的不仅是不同的企业文化，还有潜在的不同社会文化和习惯。
5.新建（Greenfield）:
指在目标国家/区域投资建立全资的企业。
主要优点：
1企业具有独占所有权，不和其他投资者分享利润。
2没有合作伙伴，不会存在利益、目标等方面的冲突问题，子公司的战略与企业的整体战略更容易有机整合。
3是企业采取这种最直接的方式进入国外市场，可以更直接地、更全面地积累国际营销经验。
主要缺点：
1企业投入的资金多、时间长、风险大，为了建立新公司，企业需要获取当地市场的知识和专业技能。
2东道国政府和公众可能不欢迎外来独资企业，不能得到当地合作者的帮助等。
/国际化的业务层战略（成本/差异/聚焦/整合）
国家特定优势（Country-specificadvantage）:
与企业从事经营活动所在的国家有关的优势
波特的钻石模型：
国家优势决定因素
国际化的公司层战略（具体看PPT）老师：
各战略考虑的重点，各自优缺点，要懂得判断，分析优缺，提建议
低地方响应的編險离
不同类型的国际化战略的战略导向与资源能力
梦EI化战崎
全球化掘缰
腐国我略
战陽导向
通过蛋大的、SSWI应变的和开紙性的运骨建立灵
羞别・岀反曲
通逮集中化，全睞规HI迄H建立成本优势
同封发展全球效车一灵活性和全的学习能力
责聲催力
姐合分鮭和一定睥1*的F1足
篥*化和全球班
分叢化•相互依
MGUK1化
第八章联盟.并购和重组
战略联盟的形式：
•产权战略联盟（equitystrategicalliance）
＞两个或者两个以上的企业通过共同参股建立企业,或者相互持股现有企业而形成的战略联盟。
（康师傅&百事、腾百万）
＞合资（jointventure）：
两家企业对等出资建立一家新的企业，联盟投资双方共享收益，同担风险。
（一汽、广汽）
•非产权战略联盟（non-equitystrategicalliance）
＞两个或两个以上的企业通过签订协议或合同，以实现双方共享资源或能力为目的,从而提升双方的竞争优势。
一般情况下，有如下形式：
•战略外包/供销契约/特许经营/合作开发
战略联盟的风险：
1合作目的的冲突
2合作合同不完善
3合作双方的传统和文化冲突
4双方的投入不对等
战略联盟的产生原因:
市场类型
战略联盟的原因
慢周期市场
1•获得进入限制市场的渠道
2.在新市场建立特许经营
3.保持市场稳定性，如建立市场标准
快周期市场
1.加快新产品或新服务的开发速度
2.加快新产品或服务进入市场的速度3•保持市场领先地位
4.形成行业技术规范
5.分担产品研究开发所需要的大量投入
6.减少市场的不确定性
标准市场
1.争取市场权利
2.资源互补
3•规模经济
4•贸易壁垒
5•应对其他竞争者的挑战
6.为大型投资项目筹集各种资源
7.学习新的营运技术
并购的动因：
突破行业和市场进入的障碍加快行业和市场进入的速度增加市场份额和影响力加快新产品和新技术开发速度克服多元化的难处
成功实施并购的要素:
国外学者提出了成功并购的七个要素：
业务互补、善意并购、严格筛选、重视创新、低负
债、保持灵活性和适应性。
考虑到中国企业面临的实际情况，有效的并购应该注意以下问题:
精心选择和合理评价目标企业；
全力争取友好并购;
并购和整合要留有余地;
“己所不欲，勿，施于人”;
不要并购成瘾。
重组（Restmcturing）:
是企业对其业务架构或财务体系进行改变的战略。
常见的重组方式有三种：
精简、收缩、杠杆收购
第九章战略实施
战略实施内容
战略输入
-第3章I
内部环境J
战略行动战略输出
战略制定
战略推进1赢M
优势/利润可持续发展
升级会员 