流失客户的真正价值外文翻译.docx

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流失客户的真正价值外文翻译

流失客户的真正价值

摘要：

在最近几年,市场营销的客户赢利模式已经发展成一个重要的战略工具。

作者表明，传统模式可能不适合市场涉及新产品或服务，因为他们没有考虑到对社会的影响（例如，口碑和模仿），可以影响未来的客户获取。

他们制定一个客户赢利模式，抓住这些社会影响和显示失去了客户的价值取决于是否缺损客户的竞争公司或不采纳的技术和当客户不采纳技术-常常被忽视的区别在客户挽留模式。

网上银行业界实证应用模式表明，金融不采纳的影响可能是巨大的。

结果表明，企业遭受的经济损失不仅在自己的客户不接受一个新的服务或产品，而且当他们的竞争对手的客户也不接受时。

通过将影响竞争对手的不接受者到客户赢利模式，作者确定一个迄今未被承认公司的市场份额和顾客的盈利能力之间的联系。

此外，该模型可以量化公司的流失客户价值的整个产品生命周期的结果表明，该公司早期采用损失的费用远远超过了损失以后收养。

结果还表明，管理者必须更多地注意购买服务后的战略在产品市场的演变之前，以尽量减少不接受对未来的客户收购的影响。

一个有吸引力的方面，提出的方法是，它可以执行使用电子表格，从而使其成为一种实用工具，可以帮助公司管理其客户关系，使公司更加有利可图。

关键字：

流失客户价值

引言

试想下列案例。

琼最近从朋友并通过杂志和电视广告已经听到了很多关于无线网络功能的手机。

经过几个星期的酝酿，她决定加入她的服务，现有的移动电话服务进入网络和收发电子邮件当远离家时。

经过几个月的时间，她开始使用它越来越少，直到她最终把它丢在一边，并取消她的服务订阅。

是什么财务因素影响卖方琼决定不采用网络功能的移动电话服务？

常规客户赢利模式将属性利润损失的价值琼的潜力产品升级，服务合同，软件和配件，以及她可能未来购买。

然而，这种做法将大大低估琼的价值。

曾琼继续使用这项服务，她将影响潜在的客户转向从基本的移动电话服务转向网络化服务，她每次都用公开或不知道，她如何大声以往任何时候都设法活它。

换言之，仅侧重于“直接影响”有关联的利润，琼的未来购买忽略了“间接效应”琼的口碑相传，仿制，以及其他社会影响，对未来的销售。

正如我们显示在这项研究中，盈利的影响对这些“失去”的社会影响可能是巨大的。

近年来，客户赢利模式已经发展成一个重要的战略工具对于管理人员在不同的市场。

如果这种模式来指导营销策略的决定，但是，他们必须考虑更全面的创新方式，影响社会互动的现有的和潜在的客户。

从理论上说，这些互动代表之间的一个重要环节保留现有客户和获取未来的客户还没有得到充分的探讨研究。

怎样的社会影响，如口耳相传纳入客户赢利模式，以确定的价值失去客户？

不幸的是，现有的研究客户关系管理提供了一些洞察这一问题。

虽然大量的研究主要集中于直接采购时，评估的价值失去了客户（比照，伯杰和纳斯尔1998年;布拉特伯格和顿1996年;德怀尔1997年;锈病，曼尔和柠檬2000年），学者们还没有制定一个可行的办法评估间接的社会影响。

正如我们展示本文中，重点是完全直接采购将低估的价值，失去的客户在市场上不接受是常见的。

由于传闻证据表明，越来越多的商家依赖于个人客户赢利模式来指导营销策略（布雷迪2000年），不包括在关键的早期阶段这些社会的影响可能会导致分配稀缺的营销资源不当，一个新的产品市场。

鉴于越来越多的科技含量，许多产品和客户服务应用，这似乎是一个紧迫的管理问题，应该解决的学术研究。

本文的目的是建立一个估算失去客户价值效果的方法。

我们开发一个模型，演示了如何的价值失去了客户取决于是否缺损客户的竞争公司或不接受的产品类别全部。

实证应用模式的网上银行业界表明必须考虑的失去顾客价值。

具体来说，我们发现，流失的客户可能会影响该公司通过“自我流失”有关由该公司的客户，并通过“竞争对手的损失”有关经济放缓的整体类级别的销售由于不接受竞争对手的产品。

我们还发现失去客户的价值的变化在整个产品生命周期，损失的早期采用的技术公司成本远远超过损失以后收养。

最后，我们显示出公司之间的市场份额和个人客户的盈利能力的联系。

这项研究是相关的各种各样的市场，因为企业越来越多地依赖于新技术和服务来管理客户体验。

即使是“成熟”市场，如银行目前主要依靠技术，如自动取款机，网上帐户管理，以及自动化处理贷款管理的交易和许多客户服务功能及以前的个性化。

这项研究表明新的理由公司参加后购买的客户服务战略的早期发展过程中的产品市场，以尽量减少不接受的可能性。

一个有吸引力的方面的模式是可以执行的试算表，使其成为实用工具公司试图管理自己的客户关系更加有利可图。

该文件是安排如下。

我们首先讨论概念背景的模式。

然后，我们发展模式的对于不接受的失去客户的价值影响。

这是遵循的经验和成果的应用。

最后，影响市场营销理论和实践，并为未来方向的研究进行了讨论。

概念背景

消费者抵制新产品

不接受相关的现象，消费者的抗拒到新的产品或服务。

这种不确定性，快速产品开发和复杂性的技术革新创造了重大的挑战消费者（曼联1991年;海德和韦斯1995年;莫里亚蒂和科斯尼克1989年）。

这种挑战之一来自消费者的缺乏足够的了解产品能够作出明智的采购（希佩尔1986年）。

这种缺乏知识往往会导致更多的搜寻成本和可以放置过多的要求，消费者的认知处理能力（海德和韦斯1995年）。

学习挑战可诱导消费者抵制采用新产品;一种现象往往归因于“技术恐惧”（2000年里德;谢斯1981年）。

技术恐惧可诱导消费者，以避免通过一项新产品或服务的推迟购买决定，甚至发起攻击的新技术（Ram和谢斯1989年）。

一般来说，连续的技术更导致更高层次的消费阻力（公羊1991;Ram和谢斯1989年）。

营销有强大的财政刺激消费，克服阻力的新产品。

抵制新技术的采用消费者缓慢扩散过程和减速预期现金流量的企业（斯塔瓦，谢尔瓦尼和费伊1998年）。

新技术还可以降低公司的成本对服务的自动化以前遇到的个性化服务，如事务处理和客户服务。

例如，美国银行家协会估计，银行节省约0.80美元，每个性化的交易，转换为自动取款机。

抵制新技术的消费者防止企业获取这种节约成本。

经济效益来源于新技术导致了扩散的自助服务技术，如电话的反应系统，在线反应系统，及互动服务站，使消费者产生一个独立的服务员工参与（奥斯特罗姆，比特纳2000年）。

不足为奇的是，消费者通常的经验相当大的压力来自企业通过这些新的服务技术。

银行业一直特别积极推行自助式服务技术的成本的增加使用个性化的服务与自动化技术，如大气压和电子银行业务（斯通曼1997年）。

不足为奇的是，技术的抗消费者被迫尝试新的技术往往成为深感挫折和抵御未来使用（Meuter等，2000年）。

消费者也可以体验强大的社会压力，尝试新的技术通过媒体关注，描绘那些谁抵制技术创新乏味和失去联系的新经济。

这可以创造一个“潮流”的效果，使个人受到压力，试图创新的技术面前，他们完全理解他们的利益可能会收到（亚伯拉罕，1993年）。

这些消费者往往不接受创新后的初次试用期。

例如，一些家用电脑以来一直稳步上升，在过去十年中虽然最近的证据表明，家用电脑的使用已下降。

同样，有更多的人实际上订阅互联网接入比实际使用它（里德1999年）。

缺陷与不接受

在这些年里，汉和Sasser（1990年）首次演示的效果留住客户对公司的利润，研究人员已经取得了实质性的进展了解力学的客户叛逃。

最近的研究提供了深入了解叛逃过程（Keaveney1995年），消费概况交换机（Ganesh，阿诺德和雷诺2000年;锈病和Zahorik1993年）的作用感到满意（奥利弗1997年），以及如何防止叛逃（琼斯，Mothersbaugh和贝蒂2000年）。

虽然其中一些声称之间的联系，留住客户和盈利能力已受到质疑最近（林叔叔和1997年;赖纳茨和库马尔2000年），有一个普遍的共识是防止客户流失是一个健全的商业战略（安德森和Vittal2000年;曼尔2000年）。

重要的是要区分的影响叛逃和不采纳坚实的盈利能力。

客户叛逃是指这样一种情况，即一个客户离开一家公司，以购买另一种。

当客户的缺陷，该公司失去了直接销售，客户这样做了它仍然忠实于公司。

与此相反，不接受的发生在客户拒绝创新和停止采购的产品类别全部。

一个不接受和叛逃的特别特征是，有两种方式可能会影响长期的盈利能力。

当客户不接受时，该公司不仅失去了直接影响客户购买，也失去了间接影响的口碑，仿制，以及其他社会影响，影响今后的收购客户的类别。

间接的社会影响是不可分割的扩散过程在许多市场，因为他们帮助潜在消费者减少风险的通过。

正如事先研究的贡献表明这些间接的社会影响的速度增长较大（罗杰斯1995年）。

后通过的行为问题，特别是不接受，已收到相当重视的技术管理文献中关于实施信息技术组织（迈耶斯Sivakumar，和中田英寿1999年）。

一些研究发现，使用新技术，如物料需求计划系统（Cooper和Zmud1990年），电脑辅助设计系统（Liker，弗莱舍和Arnsdorf1992年）和面向对象的软件（菲克曼和Kemerer1993）常常远低于一些报道收养。

在更广的范围内，罗杰斯（1995）观察到，需要进一步研究的前因和后果的不接受，以便更充分地了解社会进程驾驶扩散。

越来越多的不接受研究表明，它可能是一个重大的问题，市场营销，特别是在市场上利用新技术来管理客户体验。

值得注意的是，因此，这个问题的理解所产生的影响不接受客户的盈利能力没有得到解决的学术研究。

一个原因是缺乏研究可能是最实证研究处理失去的客户集中在成熟的市场，如保险公司，信用卡和目录销售的客户数据是现成的。

从历史上看，不接受已较少关注这些市场，因为相对缺乏技术创新这也许不再是作为公司的情况在这些成熟产业再造他们的客户服务功能使用互联网和无线技术。

另一个缺乏研究的原因是，将间接社会影响口碑客户估价模型已认为是一个棘手的问题，迄今（锈病，Zahorik，并Keiningham1995年;曼尔2000年）。

然而，日益突出的作用，在大多数技术产品市场，增加了必要的管理工具，可以占利润的影响不接受客户的盈利能力。

在下面的节中，我们演示了如何才能完成。

结论

在本文中，我们表现出失去了客户价值取决于是否缺损客户的竞争公司何不接受完全的技术。

30In经验应用示范，结果从网上银行业界展示的价值，失去的客户是受产品生命周期，该公司的市场份额，而且速度竞争对手的客户不接受的影响。

该方法是，为管理人员，提供了一个很容易适用的、实用的工具，它们可以管理客户关系在激烈的市场创新中。

在过去的几年里尽管理论的进步和客户关系管理已大量在过去的几年里的实践，纪律是远远不能成熟。

到目前为止，研究人员已经几乎完全侧重于成熟，服务行业的开发和测试的理论和分析模型，因为数据的可用性。

这种限制性的重点是不利于提高纪律，因为它会导致模式，可能无法有效的技术驱动的市场，正在迅速地成为规范。

正如我们已经表明在本文中，研究人员在这方面应该关注的是，医生正在申请中不恰当的模型市场不接受是常见的。

这项研究的一个步骤是扩大客户赢利模式概念域。

我们希望，它为更多的调查提供了一个有益的基础。

WhatistheTrueValueofaLostCustomer?

Customerprofitabilitymodelshaveevolvedintoanimportantstrategictoolformarketersinrecentyears.Theauthorsshowthatconventionalmodelsmaybeinappropriateformarketsinvolvingnewproductsorservicesbecausetheyfailtoaccountforthesocialeffects（e.g.,word-of-mouthandimitation）thatcaninfluencefuturecustomeracquisitions.Theydevelopacustomerprofitabilitymodelthatcapturesthesesocialeffectsandshowhowthevalueofalostcustomerdependson（a）whetherthecustomerdefectstoacompetingfirmordisadoptsthetechnologyaltogetherand（b）whenthecustomerdisadoptsthetechnology--distinctionsoftenoverlookedincustomerretentionmodels.Anempiricalapplicationofthemodeltotheonlinebankingindustryshowsthatthefinancialimpactofdisadoptionscanbesubstantial.Theresultsdemonstratethatfirmssufferfinanciallossesnotonlywhentheirowncustomersdisadoptanewserviceorproduct,butalsowhentheircompetitor’scustomersdisadopt.Byincorporatingtheeffectofcompetitors’disadoptersintothecustomerprofitabilitymodel,theauthorsidentifyaheretoforeunrecognizedlinkbetweenafirm’smarketshareandcustomerprofitability.Inaddition,themodelenablesthefirmtoquantifythevalueofalostcustomerthroughouttheproductlifecyclewiththeresultsdemonstratingthatthelossofanearlyadoptercoststhefirmmuchmorethanthelossofalateradopter.Resultsalsosuggestthatmanagersmustpaygreaterattentiontopost-purchaseservicestrategiesearlyintheproduct-marketevolutiontominimizetheeffectofdisadoptiononfuturecustomeracquisitions.Anappealingaspectoftheproposedapproachisthatitcanbeimplementedusingaspreadsheet,makingitapracticaltoolthatcanhelpfirm’smanagetheircustomerrelationshipsmoreprofitably.

INTRODUCTION

Considerthefollowingscenario.Joanhasheardalotaboutwirelessweb-enabledcellphonesrecentlyfromfriendsandthroughmagazineandtelevisionads.Afterseveralweeksofdeliberation,shedecidestoaddtheservicetoherexistingmobilephoneservicetoaccessthewebandcheckemailwhileawayfromhome.Afterafewmonths,shestartstouseitlessandlessuntilsheeventuallyputsitasideandcancelsherservicesubscription.

WhatisthefinancialimpactonthesellerofJoan’sdecisiontodisadoptweb-enabledcellphoneservice?

ConventionalcustomerprofitabilitymodelswouldattributethelostprofittothevalueofJoan’spotentialproductupgrades,servicecontracts,software,andaccessoriesthatshemightpurchaseinthefuture.Yet,suchanapproachwouldsignificantlyunderestimateJoan’svaluetothefirm.HadJoancontinuedtousetheservice,shewouldhaveinfluencedpotentialcustomerstoswitchfrombasiccellphoneservicetoweb-enabledserviceeachtimesheuseditpublicorwonderedaloudhowsheevermanagedtolivewithoutit.Inotherwords,focusingonlyonthe“directeffect”associatedwiththeprofitsfromJoan’sfuturepurchasesoverlooksthe“indirecteffect”thatJoan’sword-of-mouth,imitation,andothersocialeffectshaveonfuturesales.Asweshowinthisresearch,theprofitimpactofthese“lost”socialeffectscanbesubstantial.

Inrecentyears,customerprofitabilitymodelshaveevolvedintoanimportantstrategictoolformanagersinavarietyofmarkets.Ifsuchmodelsaretoguidemarketingstrategydecisions,however,theymustaccountmorecompletelyforthewaythatinnovationsaffectthesocialinteractionsofcurrentandpotentialcustomers.Theoretically,theseinteractionsrepresentanimportantlinkbetweentheretentionofcurrentcustomersandtheacquisitionoffuturecustomersthathasnotbeenadequatelyexploredbyresearchers.Howcansocialeffectssuchasword-of-mouthbeincorporatedintoacustomerprofitabilitymodeltodeterminethevalueofalostcustomer?

Unfortunately,extantresearchoncustomerrelationshipsoffersfewinsightsintothisquestion.Althoughconsiderableresearchhasfocusedondirectpurchaseswhenassessingthevalueofalostcustomer（c.f.,BergerandNasr1998;BlattbergandDeighton1996;Dwyer1997;Rust,Zeithaml,andLemon2000）,scholarshaveyettodevelopaviableapproachtoassessindirectsocialeffects.Aswedemonstrateinthisarticle,focusingsolelyondirectpurchaseswillunderstatethevalueoflostcustomersinmarketswheredisadoptionsarecommon.Sinceanecdotalevidencesuggeststhatincreasingnumbersofmarketersrelyonindividualcustomerprofitabilitymodelstoguidemarketingstrategy（Brady2000）,failuretoincludethesesocialeffectscouldleadtomisallocationofscarcemarketingresourcesduringthecriticalearlystagesofanewproductmarket.Giventheincreasingtechnologicalcontentofmanyproductandcustomerserviceapplications,thisappearstobeapressingmanagementissuethatshouldbeaddressedbyacademicresearch..

Thepurposeofthisarticleistodevelopamethodforestimatingtheeffectofdisadoptionsonthevalueofalostcustomer.Wedevelopamodelthatdemonstrateshowthevalueofalostcustomerdependsonwhetherthecustomerdefectstoacompetingfirmordisadoptstheproductcategoryalt