标准工时改善项目.docx

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标准工时改善项目

[推荐]【WIP】标准工时制定及改善措施

第一章：

1． 标准工时制定的根本条件：

①在正常作业环境状态下；

                           ②确定而且最好是迄今最正确的作业方法；

                           ③适任合格的作业员；

                           ④以一定的正常的速度进行作业。

标准工时的应用：

1〕生产排程上的应用；

                  2〕产能负荷管理的应用；

                  3〕作业绩效管理的运用；

                  4〕标准本钱管理的应用；

                  5〕装配生产线平衡的应用；

                  6〕工作改善案的评估。

其他相关概念：

2． 生管排程可以大致分为“主排程〞MPS与“细排程〞DPS

细排程工时=准备工时+排程量×单件标准工时

3． 负荷工时=准备工时+单件工时×本周排程量

产能工时=工作天数×日工作时间×机器台数×机台操作率

某公司主排程原那么：

产能工时*95%≤负荷工时≤产能工时

4．有效工时=制令完工良品数*标准工时+准备工时

  毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100%

净效率=∑有效工时/〔总出勤工时-责任外损失工时〕*100%

所谓责任外损失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时间。

〔责任部门或责任者〕损失工时率=责任工程总损失工时/作业组总投入工时*100%

5． 关于“直接人工本钱〞，建议必须以标准工时为展开根底，加上制程调整系数，施予必要的宽裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直接人工本钱。

根据实际情况，必要时修订制程系数与人工费率标准。

6． 生管人员在做细排程进度方案时，必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑有效作业时间，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时间。

注意：

标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。

执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。

7．在以下状况下，标准工时必须重新修订：

1〕 工作方法变化；

2〕 生产设备变化；

3〕 产品线变化。

作者强调：

标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产方案或绩效管理时，一定要先调整为管理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准可以随实况而变，而标准时间不能变。

第二章：

秒表测时法：

1〕前提条件：

工作方法正确、合理，至少是目前最好的方法；

           2〕作业员必须具有足够经验，能够熟练地进行作业；

2〕测时人员必须懂得工作方法并经过〔正常速度〕评比训练；

3〕光明正大地到车间对实际作业进行实测；

           4〕作业单元细分或工序排列必须与实际一致；

           5〕必须使用统一的测时表格，测时工作时使用“时间观测板〞；

           6〕数据真实记录，不得伪造；

           7〕确认测时次数〔符合统计原理〕；

8〕摒弃异常值；

9〕正确评比：

合理掌握正常速度，尽量减少主观因素，区分手动与机动作业〔机动作业单元不用评比，即评比系数为100%〕；

10〕合理宽放，确定标准时间；

11〕保存原始数据表。

秒表测时法的问题所在：

①烦琐、耗时；

                 ②必须在生产效率到达一定的稳定水平时才可实施，适用于较成熟的作业；新产品、设计变更幅度大或批量小的产品、制程，都不太容易运用秒表测时来正确地制定标准工时；

                 ③评比的困扰：

主观因素影响大。

目前，大多数制造业都以接单生产为主，因此面临几大压力：

〔1〕多批、小量生产

                                                〔2〕订单交期大幅缩短

                                                〔3〕产品寿命周期短

                                                〔4〕数量、交期多变

第三章：

为克服秒表测时法的缺点，适应经营管理环境的变化，开展出了新的订定标准工时的模式与技巧〔PTS法〕，以到达以下管理上的需求：

1〕 无困扰的评比步骤，根本评比数值可以得到验证；

2〕 只需将根本的正确数值组合起来，就成了标准工时，不必花费大量的时间，大局部在办公室就可以完成；

3〕 不必等到生产效率稳定后再来测定标准工时，在产品设计完成，各工序作业标准制订出来后，就可以按图索骥，用根底数据拼凑出预测的较准确的标准工时；

4〕 可以提早测试工作方法是否“经济有效〞，提早预测生产本钱。

 PredeterminedTimeStandards 预定动作时间标准法，简称PTS法，它的根底是：

动作分析

 PTS的演化：

①1925MTA〔MotionTimeAnalysis〕动作时间分析：

以身体使用部位及运动距离，订出动作时值，现今其使用者极少。

②1935年，RCA公司的J.H.Quick及R.E.Kohler研究创立了“工作因素法〞〔WorkFactors简称WF法〕，此法根据身体使用部位、运动距离、重量或阻力、人力的控制四个要素，订出细微准确的时值表，这是迄今为止最准确的测时方法。

③因WF法非常繁复，有专家将它简化成ReadyWorkFactors〔RWF〕，在过去的日本工业界相当流行。

④1940MTM〔MethodTimeMeasurement 方法时间衡量〕系统，由460个数据组成，非常由条理，也方便易于套用，使用者最多。

⑤有专家将MTM的460个数据加以浓缩，称为“浓缩MTM时值表〞。

            ⑥瑞典的MTM协会再进一步简化，研发出“MTM-2”系统，它只有37个时值数据，简便易用，而精确度仍然维持在相当的水平。

            ⑦澳洲的MTM协会在近20年左右，又进一步简化，由G.C.Heyde开展出“MODAPTS〞法〔又称模特法〕，它以“MOD〞为时值单位，不再用MTM系列的TMU时值单位，只有21个时值数据，就涵盖了所有作业动作，通过对作业单元的工作方法的描述，直接得出时值；假设作业周期时间较长〔5分钟以上〕，建议使用MOD法。

     TMU：

timemeasurementunit  时间衡量单位        

 MODAPTS：

ModularArrangementofPredeterminedTimeStandards模特排时法     

=0.0006分                

  PTS法的使用过程：

通过对作业单元动作的详细描述〔细分到“伸手〞、“抓取〞、“加压〞等〕，结合距离、重量等因素查找对应时值，累加即为正常工时。

MTM-2是将MTM数据中的一些动作合并或简化后得到的，

由此可知，MTM-2的精神：

关键在于充分的工作改善。

第四章：

综合数据法订定标准工时

1．先花大量时间建立标准元件〔Component〕，而这些元件并不是立即可用的标准工时：

〔1〕     作业区分与建构：

按制程或车间段划分；

〔2〕     作业单元的决定与区分：

对工序作业的进一步细分，建立特性-工时对照表；

〔3〕     定常单元〔不随外在条件的变化而变化的作业单元〕时值建置；

〔4〕     “计算公式〞变动单元的时值建置：

由生产技术工程师直接订出作业标准与计算公式即可；

〔5〕     “直线图〞变动单元的时值建置：

必须一个一个单元去定义研究建置，如“从地面栈板上取工作件放到机台上〞；必须针对变动单元，做变动要因分析和定义，画出相对应的直线图或列出代数式。

2．建立完成综合数据表。

原理：

将所有可能情况考虑，按动作单元来组合〔而不是依产品划分〕，得到正常工时。

第五章：

运用工作抽查法订定标准工时

抽样：

运用统计方法，以一定数量的样本数据，分析整体倾向或比率，作为推定的依据。

工作抽查的几个用途：

1〕工作改善策略方向的提示〔找出问题的症结〕

                   2〕设定宽放率〔统计非有效工作时间的比率〕

                   3〕估定标准工时〔产品、作业条件必须一致〕

工作抽查执行步骤：

1、观测对象的设定〔产品与作业条件一致的加工组〕

                 2、观测工程的决定和观测表格的设计〔假设要求细密，可先预观测〕

3、拟订观测方案

                  〔1〕分析需要多少资料数

                  〔2〕确定观测时间〔一般3~10天〕

                       抽查日期=总资料数/每天可抽查资料数/人数

                 4、执行抽查工作

                  〔1〕随机时刻、随机路线

                  〔2〕实况实记

                 5、原始资料的整理与归纳

                    注意：

这是次数统计，不是计量化的数值，是不可能有异常值的。

第六章：

标准工时是设定管理基准的根底工具，而不是管理本身，因此：

1〕设定制程系数，调整工序间的等待、停滞等非标准时间；

2〕新产品投产，基于学习曲线原理，设定调整系数；

3〕新员工，用绩效目标方式作调整，绝对不能改变标准时间。

标准工时的应用：

〔1〕生产管理

                 〔2〕车间绩效管理

                 〔3〕本钱管理

第七章：

工作改善六步骤：

①选择改善主题的对象〔改善是否有意义〕

               ②观测及记录现状事实〔流程图、对动图等技巧〕

               ③检讨现状并质疑，找出问题点〔5W1H〕〔有想法，及时记录〕

                  ④针对问题点，设想改善方法〔ECRS四原那么，更重要的是个人经验〕

                  ⑤建立实施方案〔画设计图、填夹具导具申请单、上交提案审核批准〕

                  ⑥推动及检讨成效：

说服相关人员、教导作业员导具使用技巧、观察实际成效、进一步改善或推广。

第八章：

车间作业可用5个事项概括：

①操作或加工；②检验；③搬运；④停滞；⑤储存。

运用流程程序图进行改善的6个设想方向：

1、针对5个事项的质疑：

〔1〕有价值的事项——操作

                      〔2〕阻碍型的浪费——搬运与检验〔应尽量减少〕

                      〔3〕完全的浪费——停滞与储存〔优先整治〕

2、针对操作事项的检讨与改善设想方向：

〔1〕省力化〔使用辅助工具〕

                                   〔2〕省人化〔机器代替人〕

                                   〔3〕省时化〔作业条件/标准、工具的优化〕

                                   〔4〕抑减准备工时〔将作业细分，提前准备等〕

                                   〔5〕提升良品率〔改善工艺设计、加强检验〕

3、针对检验的检讨与改善设想方向：

〔1〕省人化〔自动化设备代替手工检验〕

                               〔2〕无检查化〔防呆措施、自动警报功能〕

                               〔3〕省时化〔作业员定量自检、使用便捷量测工具〕

4、针对搬运的检讨与改善方向：

〔1〕搬运距离〔工厂布置技巧〕

                           〔2〕搬运方法〔使用辅助设备、工具，单次搬运量〕

                           〔3〕逆搬运〔不正常的制程现象，尽量防止〕

                           〔4〕装卸方式〔叉车、栈板、吊举设备〕

                           〔5〕搬运人〔设备经济性考虑，尽可能作业员自行搬运〕

                           〔6〕物品放置状态〔如流水输送，直接放置，减少移动〕

5、针对停滞的检讨与改善方向：

〔1〕干预性的停滞〔合理分配工作，保持平衡〕

                           〔2〕制程移转设备因素的停滞

〔带轮手推车，方便快速转移成品〕

                            〔3〕流程作业方式因素的停滞

〔培训多能工、单人完成多工序、减少在制品〕

                            〔4〕派工与进度管制因素的停滞

                                〔设置合理经济库存、加强派工管理、及时移转〕

6、针对储存的检讨与改善设想方向：

〔1〕储存期间的缩短

〔适品、适时、适量，防止呆料、待料、积压〕

                               〔2〕提升用料的及时性〔看板管理、供料及时〕

第九章：

作业域内的改善技巧：

〔机器代替手工作业，既可降低本钱，又可减轻管理负担〕

1〕人机配合或多人配合的作业改善〔人机图〕

2〕作业员自身动作的改善〔动作细微分析〕

3〕作业条件的改善〔制定操作标准、明确的作业指导〕

4〕作业员本身素质与心态的改善〔作业标准书、绩效管理〕

第十章：

运用工作抽查法进行工作改善

制造业的几个绩效指标：

●库存周转率

库存周转越慢，对经营与财务运作越不利。

●产销周程期间

从接单到出货，时间太长，就缺乏短交期竞争力。

                     ●人均生产额

                       表示车间作业员的奉献度，同行业相比，如果人均生产额度低，就表示效率低，本钱高。

                     ●在制品呆滞日数

                       在制品是只有本钱没有价值的，停滞在车间的时间越长，就越乱，越容易损失，财务负担也越重。

                     ●作业率〔嫁动率〕

                       作业员或机器真正有效益的工作时间

准备作业的改善技巧：

日本新乡重夫的“SingleSet-up〞译为“单分准备〞或“快速换线〞。

         内准备：

准备作业时间放在正式作业周期内，可看作增加了一道工序。

         外准备：

利用作业周期以外的时间进行准备作业，不影响效率。

单分准备的原那么：

1〕区分内准备与外准备

2〕将内准备转化为外准备

3〕实施机能标准化〔标准化、分工化、简单化〕

4〕采用安装工具的机能性

5〕利用中介工具

6〕排除调整作业：

①决定正确位置

                                ②使用专用定位量规

7〕改善机构

防呆措施的改善技巧：

1〕防止过多、过剩的制造〔设计一套生产计量工具，控制作业电源〕

                   2〕防止准备作业的错误〔使用感应器，未到达标准，无法起动作业〕

                   3〕防止装卸的错误〔使用导具或模具协助定位〕

                   4〕防止机器精确度/机密度的缺失〔自动检验设备，连续不良、停机〕

                   5〕防止操作标准的偏差〔作业中，传感监控，超出标准，强制停机〕

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　我顶！

培训时间：

2021年3月3~4日〔星期五~星期六〕

培训地点：

苏州

课程目标：

通过培训,了解标准工时的构成、测量方法、影响因素、制定步骤，宽放率及标准工时的改善。

生产绩效的影响因素及改善，提高生产效率。

课程中穿插大量练习及案例。

 本培训主要提供标准工时、绩效与生产效率的根本知识，训练技术与管理人员怎么将这些知识应用到制造业中去。

〔最好能事先由企业提供局部案例或提前到现场研究〕。

课程大纲：

第一单元：

标准工时的定义与作用

"时间研究的定义

游戏一：

扑克牌游戏

标准工时的定义及分类"

标准工时制定的根本条件υ

合格工人λ

作业标准λ

λ正常的环境和条件

普通熟练程度和正常速度λ

注：

测量标准工时一定要注意上述四个要素。

标准工时分类υ

人的工时-LaborλHour

机器工时-MachineHourλ

注：

产能由机器工时决定，即将机器设置为瓶颈。

υ简单介绍人机协作-提高协作效率

案例一:

人机协作改善案例

时间研究的层次"

动作〔适合动作密集型〕υ

υ作业要素-假设干动作集合而成

操作-假设干作业要素的集合υ

程序-完成某项工需要执行的作业串υ

υ活动-完成某项工作需要经历的过程，由假设干程序或工作站组成

功能-构成产品的组件或零件，保证到达某个特定目的所必须的所有活动。

υ

υ产品-完成最终的产品

注：

在测定标准工时时，要根据作业的复杂程度选 

择适宜的测量等级，切不可生搬硬套。

讨论：

分组讨论各自企业制定标准工时所遇到的问题。

标准工时的作用"

υ本钱管理〔产品管理部〕

产品制造本钱计算λ

委外加工定价的计算λ

工厂生产管理〔生产部〕υ

生产方案λ

λ产能管理〔设备管理〕

效率管理〔员工绩效考核〕λ

工艺流程管理〔工艺技术部〕υ

生产线平衡λ

作业方法改良λ

υ人力资源管理〔生产与人力资源部〕

多技能培训λ

λ人力资源方案

案例二：

如何根据标准工时及MRP来预测人力资源需求及如何安排多技能培训。

第二单元：

标准工时的构成与制定

"标准工时的构成

精密时间υ

主作业时间：

λ

•目标作业〔主体作业〕

•辅助作业

如检查、测量、机器作业时间等

λ准备作业时间

•如换型时间

•开班前期的准备工作

•换型后后道工序的起始等待

充裕时间υ

人为充裕λ

•私事充裕〔喝水，擦汗等〕

•疲劳充裕

其它充裕λ

•作业充裕〔质量问题处理〕

•工厂充裕〔5S、晨会〕

参考资料：

宽放种类及宽放率参考标准

标准工时的制定步骤与考前须知"

标准工时制定的八步骤λ

λ测量标准工时的要点

直接员工与间接员工的工时"

直接员工与间接员工的划分λ

•材料员

•生产协调员

•领班

λ间结员工如何分摊标准工时

•分摊标准工时〔不建议〕

•摊入生产本钱〔建议〕

分组讨论：

各自企业中有哪些直接与间接人员。

第三单元：

标准工时的测定方法

直接观测法"

秒表测时法υ

摄像法-要剔除其中的浪费时间υ

工作抽样法υ

υ工作日写实

案例三：

某家用电器工厂工作抽样法

案例四：

某工厂工作日写实

合成法"

预定时间标准法-PTSυ

λ工作因素法

方法时间测量λ

模特排时法-MODAPTS（重点）λ

练习：

用模特排时法计算给定作业的标准工时

标准资料法"

"测量标准工时的软件-AVIX〔先进〕

"几种标准工时测量方法的比拟

案例五：

作业要素表在工时测定中的应用。

游戏二：

流水线组装接线端子，用上述局部方法测定标准工时。

注意作业层次的划分〔1.5小时〕

第四单元：

标准工时的宽放及改善

"学习曲线及其应用

学习曲线λ

如何基于学习曲线提高效率λ

评比系数的设定方法"

速度评比法υ

平准化法υ

υ客观评比法

标准工时调整系数"

努力度调整系数υ

熟练度调整系数υ

工作环境调整系数υ

"标准工时的PDCA改善循环

练习：

根据某汽车焊接工序视频分析如何改良作业，缩短节拍时间，解决产线平衡问题。

第五单元：

效率与绩效改善体系

"时间分类

出勤时间υ

规定休息/用餐时间υ

有效工作时间υ

损失时间υ

熟练程度⌝

⌝质量损失〔原料、不合格品〕

设备故障时间⌝

等待〔材料、机器等〕⌝

作业方法⌝

生产率的提升维度"

υ劳动生产率=单位时间产量/投入工时

设备效率=价值运转时间/方案开动时间υ

原材料生产效率=有效产量/原料投入量υ

"绩效指标分解

员工相关的时间损失υ

IE技术⌝

•线体平衡

•人因工程〔线体高度、工位布局〕

员工绩效⌝

υ车间相关的时间损失

车间管理绩效〔人员安排〕⌝

间接部门相关的时间损失υ

间接部门绩效⌝

•新品验证

•设备状况

•生产工艺

员工绩效体系"

员工绩效体系的构成υ

意愿⌝

技能⌝

环境⌝

υ员工绩效体系的改善

⌝员工绩效改善六部法

案例研究：

针对前一个游戏，讨论如何提高作业效率。

讲师介绍：

张老师

教育背景：

东南大学硕士研究生毕业；曾赴瑞典总公司及公司在美国，德国，马来西亚，印度等分公司进行工业工程〔IE〕及精益生产等方面的技术交流及培训。

技术职称:

高级工程师，拥有一项国家专利局公布的实用新型创造专利

社会荣誉：

南京市五一劳动奖章获得者

工作经历：

张老师在二十多年的工作中，历任大型国企、大型合资企业、大型外资企业的质量经理、工业工程部经理、物流仓储经理等高级职位，具有丰富的实际工作经验！

作为工业工程部经理，张老师在精益生产，工业工程方面有较高的理论研究和丰富的实践经验。

目前正主持本企业的卓越制造改良工程〔口号：

从中国制造---〉卓制中国〕。

主要应用工业工程〔IE〕技术中的工艺程序分析，操作程序分析及精益生产中的价值流分析技术〔VSM〕进行生产流程的持续改善，通过动作分析进行装配测试作业的动作经济性分析，从而消除动作浪费，并使装配线员工的工作更加符合人体工学的作业方式。

在企业内应用精益生产中的拉动式生产〔DFT〕对各生产线进行物料补充，并辅以第三方物流的HUB库来实施JIT生产。

应用均衡化生产〔LevelingProduction〕方式进行排产，满足小批量多频次的客户需求。

与瑞典同行紧密合作，同时与供给链管理，方案管理，订单管理，物料管理部门合作，并参考丰田制造系统〔TPS〕建立本跨国公司的生产管理系统的首个试点子公司。

  作为物流仓储部经理，张老师曾参加过屡次国内外企业或行业主办的仓储及库存管理技术研讨会,主持了所属全球公司制造系统中关于Materialhandling模块〔库房及物料运作管理〕的流程设计及软件系统架构工作。

有着丰富的仓储/库存管理经验，从精益生产的角度对库房功能区域划分，各种仓储方式的〔多层货架，平仓，重力式货架，窄巷自动式货架等〕研究及选择以提高仓储空间利用率，作业区域的精益布局以消除动作要素的浪费并提高作业面积利用率，库房平安管理技术、库房作业质量管理、