平衡计分卡在酒店全面预算中的应用以台州KY大酒店为例.docx
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平衡计分卡在酒店全面预算中的应用以台州KY大酒店为例
平衡计分卡在酒店全面预算中的应用——以台州KY大酒店为例
FRII
案
~DSO
例
FAC
研
COUNT
究
INGI■●■●●—一
平衡计分卡在酒店全面预算中的应用
——
以台州KY大酒店为例
台州科技职业学院管玲芳
【摘要】在我国,全面预算管理已被众多企业应用.从中外企业的实践过程中发现,传统的预算管理模式日益暴露出共同的弊端:
重
视对财务指标的控制,忽视非财务因素的影响,这种现象严重制约了全面预算管理的应用与推广,为此引入平衡计分卡（Bsc）的概念.BSC
在关注财务指标的同时,也注重非财务因素的影响,能够对全面预算管理起到补充和借鉴作用.文章以台州KY大酒店为例,阐述了如何
引入BSC理念,并为该酒店设计了基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系,实现了全面预算管理与公司战略的有效对接.
【关键词】酒店全面预算管理;战略预算;平衡计分卡
我国目前大多数企业的全面预算管
理体系存在着只看重财务指标而忽视非
财务指标因素影响的弊端,这对企业战
略的制定与实施,完善预算和财务管理
都会产生较大影响.平衡计分卡（BSC）
是一种极为有效的战略管理工具,能与
企业战略紧密对接,能兼顾长期与短期,
财务与非财务,内部与外部等指标之间
的平衡.诸多行业企业也将BSC理念引
入其全面预算管理体系,并且在实践中
发挥了很大作用,但在酒店业的实践尚
不多见.台州KY大酒店是笔者曾经长期
工作的单位,掌握该企业第一手财务,经
营资料.本文将以该酒店为例,对BSC
在酒店全面预算的应用进行粗浅分析.
一
台州KY大酒店基本情况
KY旅业集团是大型企业集团,总
资产100多亿元.截至2008年底,集团
已开业酒店达2O家,其中五星级酒店
12家,四星级酒店8家.2002年1O月
8日,台州KY:
大酒店（四星标准）正式
开业.台州KY大酒店拥有各种类型客
房372套,餐位1000余座,以及较为
完善齐全的康体娱乐和会议设施.适于
商务会议,旅游观光,休闲度假.依托集
团的综合管理和投资融资平台,加强品
牌管理,实施连锁化经营;以精细化管
理模式替代粗放型管理模式;加强对员
工的人文关怀;为宾客提供东方文化和
国际标准完美融合的服务.KY大酒店
藩房客源以大型商务公司,会议,商务
散客为主,辅以境外豪华团队.台州KY
大酒店连续九次成为全市人大会议,党
代会会议及中国塑料交易会的接待单
位.大型团队,会议的接待能力不断得
到提高.大型团队,会议一直是该酒店
营销着眼点之一.
二,台州I（Y大酒店预算管理现状
台州KY大酒店预算管理的原则:
预算管理以实现公司经营目标为前提,
凡是与企业经营目标有关的经营业务
和事项,均通过预算反映.
（一）预算的组织管理
KY大酒店的预算管理由总经理负
责,并设立专门的组织机构负责预算的
编制,审核,调整,执行和控制.包括预
算管理委员会,酒店预算工作小组,部
门预算工作小组三个层次.
（二）预算的编制管理,控制与考核
按照预算的内容,预算分为经营预
算,非经营性费用预算,投资预算和财
务预算四大类.经营预算即GOP前的
经营利润预算.
1.销售预算
KY大酒店的经营预算以销售预算
为起点,包括酒店损益预算,各利润中
心经营损益,成本中心（行政管理,销售
及推广,维修及能源,职工福利等部门）
人工,费用项目预算.酒店的主要产品
是客房,餐饮服务,并辅以康体娱乐,商
场,客衣洗涤等项目.预算由部门主管
与财务部共同制定,制定的主要依据为
历年的销售收入,销售增长率,市场价
格和总公司要求的业务增长率.2011
年营业收入预算较2010年实际数据保
持了20%的增长,体现了KY大酒店的
战略目标要求;收入结构上,客房占
22%,餐饮占56%,康体娱乐18%.其
他4%,这种情况与当地消费结构相符.
客房营收预算中,散客占81.3%,团队
占11.5%.长住客2.9%,而对比同区
域,同星级酒店台州FY酒店,其团队收
入占比为12个百分点.两个酒店差别
甚少,KY大酒店的散客收入仍保持传
统的高比例.另外,从KY大酒店的历年
实际客房营业收入数据看,其团队收入
始终在低位徘徊,而KY大酒店的经营
方针中则是大力开展各种客户渠道建
设,强化团队接待能力,但预算指标并
未体现此经营方针.
2.成本费用预算
台州KY大酒店成本费用预算以
2011年度客房部营业费用预算明细为
例,其项目有:
办公费用,邮电及电讯,
清洁用品,服务用品,洗涤费,收视费,
员工劳动保险等18项之多,但公司业
绩考核的主要依据是利润指标和销售
指标的完成情况,并没有与成本控制因
素结合一起.战略方针中"提高客人满
意度,加强对员工的人文关怀"需要资
金和人力资源的支持,但在其成本费用
预算表中,应酬费,培训费等并未列支.
市场推广费列支甚少,可见酒店并未重
视这些费用.缺乏支持战略实施的具体
方案.
3.预算利润表及现金流量
在以上预算项目编制的基础上,财
务部编制损益预算表,现金流量预算
表,从中可以预测公司下一年度的损益
状况,现金需求情况.
4.预算考核
台州KY大酒店业绩考核较为简
单,所有部门或个人的考核指标,均建
囤
—●FAG
立在销售额的完成情况基础上,几乎不
涉及非财务指标的考核.涉及服务项目
的,多数以传统的"德,勤,能"方式进行
定性考核.
酒店每月召开一次经营分析会议,
分析预算执行的偏差情况.但由于没有
有效绩效考核制度的支撑,预算分析的
作用被大大削弱.
三,台州KY大酒店预算管理中存
在的主要问题
（一）预算与战略脱节
企业预算方案要体现企业的战略
目标和经营思想,是企业整体的经营管
理方案和作业目标.
KY大酒店经营方针是"品牌,精细
化,员工关怀,宾客满意".但从台州KY
大酒店目前的预算管理体系中很难看
到明显的"战略导向"的痕迹,公司以销
售预算为起点的各项预算编制多数未
与战略对接.
（二）考核指标片面,单一
台州KY大酒店以销售收入和利润
两项财务指标作为业绩考核的主要依
据,对其他重要非财务指标,包括客人
满意度,员工满意度,成本费用等执行
过程和执行结果缺乏有效考核,使得促
进战略目标实现的监督机制乏力.
战略方针中"加强对员工的人文关
怀",有关员工成长的费用预算并未在
指标中得以体现,可见酒店并未给予重
视,缺乏支持战略实施的具体方案.
—
财务
I.......................,,...一
公亚一制确
司衡定设定企
战计相定度
目行
略分叵一指标方算卡应动预值标案
●'1r'________________________'___^__——
——
学习与成长
图1基于BSC预算管理体系的KY大酒店战略实施图
（三）预算考评失效
台州KY大酒店以财务指标为主进
行业绩考核,酒店对预算指标完成情况
的考核几乎等同于整体业绩考核.将预
算执行结果与预算目标相比较,其差异
作为业绩考核的依据,考核结果与奖惩
制度挂钩.这种以财务指标为主导的业
绩评价,越来越难以满足经营管理的需
要.因而,台州KY大酒店的业绩考评在
很大程度上是失效的,流于形式和缺乏
控制力.
四,基于平衡计分卡的全面预算管
理体系的引入
RobertSKaplan和DavidNor—
ton（1992l提出了平衡计分卡（BSC）的
概念,他们认为企业在设立绩效评估
指标时,应兼顾长期与短期,财务与
非财务,内部与外部等指标之间的平
衡.平衡计分卡因其高效的业绩评价
而被世界上众多大公司采纳,平衡计
分卡也因此于1996年引入中国.从
财务指标
销售,利润增长
净现金流量增长
蓉
学习与成长指标
员工技能,员工管理,员工满意度
图2台州KY大酒店战略图
国内目前情况看,成功实施平衡计分
卡的企业不多.
平衡计分卡以客户,内部经营,学
习与成长等营运性指标来弥补财务性
指标的不足,它将企业的战略转换成
一
套前后连贯的四个不同维度的绩效
衡量,而且表达四个维度对于战略执
行的影响,弥补了传统绩效衡量制度
只重视财务的不足,平衡了股东及顾
客的需求,也平衡了过去结果及未来
可能性的衡量.
把平衡计分卡和企业内部经营,营
运计划以及预算整合在一起,形成一个
新的管理架构,这就是BSC的管理理
念.根据平衡计分卡的管理理念,我们把
KY大酒店的目标战略,经营方针整合到
预算体系,日常考核规范中（见图1）.
现将KY大酒店的战略目标逐级分
解到预算管理体系进行分步阐述:
（一】将公司的战略转化为具体的
BSC目标
台州KY大酒店战略目标比较明
\
内部经营指标
控制成本,精细化管理,
开拓客源流程,售后服务流程
.
'
/一\
确:
"品牌,精细化,员工关怀,宾客满
意".该目标明确表述了财务,客户,
内部经营,学习与成长四个方面的要
求.现在考虑如何在KY大酒店引入
BSC,并将BSC与战略和预算管理体
系连接成整体,从而促成战略实施,
见图2.
图2中的客户指标,内部经营,学
习与成长均为非财务指标.客人满意
度,员工满意度,内部流程指标,学习与
成长等是业绩驱动指标.以上四个维度
的目标和指标相互推动,互成因果.其
中人力资源项目是首要的:
提升员工技
能,提高员工满意度,促进学习与创
新.完成学习与成长指标;员工满意会
带来内部流程指标的优化.降低成本.
从而完成内部经营指标;流程的优化
会使得客人满意度提高,市场占有率
增加,从而完成客户指标;客户的满意
最终会实现销售收入,利润和现金流的
增加,从而完成财务指标,并最终实现
企业战略.
（二）针对B$C目标制定相应的四
个维度考核指标,并设定目标值
1.财务指标.针对财务成果目标,相
应制定了销售增长率,利润增长率和净
现金增长率指标.如:
针对公司"品牌,
连锁化经营"的战略目标制定了销售保
持年均20%的复合增长速度等的具体
目标.
2.客户指标.目标为提高客人满意
度,增加市场份额.相应制定了:
客人
满意度,客人服务差错率,客人有效投
诉数量,及客人稳定率,市场占有率等
指标.
3.内部经营指标.与控制成本,精细
化管理,开拓客源,售后服务等目标相
关的指标设定为:
威本节约率,对客服
务设备设施完好率,目标市场调查研
究,销售分析等指标.
4.学习与成长指标.目标为:
提升员
工技能,提高员工满意度.相关指标或
项目为:
专业技能培训,制定对最基层
员工的鼓励政策,员工满意度.各指标
均有量化数值.
如表1所示,基于平衡计分卡的全
面预算管理从以上四个方面对财务目
标,非财务目标进行测评,分别选定相
应的测评指标,并把具体测评指标落实
到预算中.将战略和经营活动相结合,
并予以量化,将量化指标反映到预算财
务报表,预算考核表中,管理人员就可
以不断地对战略目标的经营过程进行
监控,这也就是基于平衡计分卡的全面
预算管理的实质所在.
（三）确定行动计划,利用已有或潜
在资源,落实测评指标到年度预算中
从上可知,这样的综合测评体系,
远远比单纯的财务指标预算体系复
杂.制定了指标和目标值后,还要制定
相应的行动计划,利用已有或潜在资
源,采取行动.例如:
在学习与成长方
面制定详细的培训方案,激励政策,员
工考核制度等;在内部流程上,在有效
控制成本的同时,利用KY旅业集团已
有的管理优势,经典作业,制定流程标
准,达到精细化管理等;在客户管理
上,建立客户服务的监控机制,客户申
诉通道等.
以上行动计划,方案都要围绕如何
有效实现企业战略目标而制定,并由相
应的职能部门制定,如人力资源部,财
务部,营销部,前台各营业部门等,最终
落实测评指标到与战略目标紧密相关
的年度预算中.
正如罗伯特?
卡普兰所讲的,在实
施战略图过程中,也即落实全面预算过
程中面临的最大挑战是沟通和持续性,
其中沟通是指在使用"战略图"的时候,
要让所有员工理解他的目标与公司愿
景的关系.把战略转化成公司平衡计分
卡,再将公司平衡计分卡逐级推行到个
人平衡计分卡.把抽象的战略目标变成
每个人的日常工作.让个人工作目标,
薪资报酬与公司策略结合在一起.这
样,企业的战略目标就会变得真实而非
遥不可及.
（四）建立有效的公司业绩考评指
标和考评制度
传统的公司业绩考评,考核,要么
采用定性考核,要么单纯取用财务指
标,根据销售业绩来确定提成.这样.容
易产生考核力度不够.或为了业绩提升
而采取短期行为,甚至造成部门间的不
协调等等,最后会影响公司战略目标的
实现.
FRIE
案
NDSO
例
FAC
研
COUNT
究
ING●■■————■——一
在基于平衡计分卡的全面预算管
理指标体系下,从公司到部门到员工个
人,每个层面都落实到与公司战略关联
的具体指标.因此在建立业绩考核指标
和考评制度时.要紧密结合部门,个人
对于关键绩效指标的执行情况和执行
结果,据此进行奖惩.由于基于BgC的
全面预算管理体系中各业绩评价指标
之间互为因果,互为推动关系,则有效
地解决了各部门之间沟通,协作问题.
从而避免了因争抢资源而导致的资源
配置效率低下的不足,也解决了着眼于
局部利益的本位主义,短期行为,从而
提高了企业整体业绩.
（五）战略反馈与学习,调整
基于BSC的全面预算管理体系已
完整地整合,体现了企业的战略目标,
而随着市场环境的复杂多变,企业战
略,预算管理,战略实施都将跟着变动.
BSC是企业连接预算与战略的桥梁,可
以使各责任部门看到自身行为对企业
目标的影响和作用,从而引导,调整预
算责任人的行为,实现预算目标与战略
目标的趋同.
结语
全面预算是企业财务管理中的重
要环节,也是衡量企业管理水平的重要
标志,而平衡计分卡的引入将改善企业
全面预算管理,特别是能够弥补非财务
视角的不足之处.本文对台州KY大酒
店全面预算的分析从战略的角度出发,
不仅是对传统预算管理方法的挑战,更
是发挥财务战略管理作用的重大应用,
这将对全面预算的重大变化起到很好
的参考作用,也对推动全面预算的发展
提供了新的思路.●
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[4]吴玮琼.基于BSC的全面预算管理
国
●一AG
项目目标指标指标值
实现销售增长销售增长率年均2O%
财务指标实现利润增长净利润增长率年均2O%
净现金增长净现金增长率经营活动产生的净现金流量持续增加
客人满意度>98%
客人服务差错率分别对预订信息,结账,行李托运保管等设定指标
客人满意
客人有效投诉数量分别对客房,餐饮,康体娱乐等设定指标
客户指标投诉解决率>98%
客人稳定率>9O%
增加市场份额市场占有率分别对团队,散客,商旅等设定指标
客人增长率>1O%
控制成本成本节约率分别对餐饮,客房,康体娱乐等设定指标
对客服务设备设施完好率>98%
卫生服务达标率>98%
紧急事件处理速度<1小时,当日内必须解决
菜品出新率每月推出3个新菜,每月更新菜谱
销售技巧培训每月一次,强调附加推荐,强调适合消费精细化管理
以备忘录或工作联系单向各相关部门输送第二天会议,团队活动信部门协作满意度
息及重要宾客抵店信息
内部经营会议洽谈后处理及时开单
走单
会议,团队活动之前服务已到抵店接待,开餐之前到现场
团队,会议离店服务离店拜访,形成记录
销售预测年度预测,每月一次
开拓客源流程目标市场调查研究每月一次
销售员拜访潜在客户信息反馈每日四家
客户资料收集,建立客户档案每月收集客户资料100家以上,25问客房以上会议,团队资料
售后服务流程
销售分析每月一次,年度总结
专业技能培训>4次/年,>4个小时/次,从酒店,部门到班组建立三级培训系统
员工技能提升专业技术考核和比赛让员工获得职业资格证书如初,中,高级服务师资格,或比赛名次
对主管以上员工实行质管轮训时间可长可短,写出轮#ll~E告
不同岗位,工种的轮换允许内部跳槽
制定对最基层员工的鼓励政策保持员工队伍的稳定性学习与成
员工管理季度和年度评选"优秀门僮","优秀PA","优秀整房员","优秀保安长
实现自我员"
"优秀厨师"
员工考核每月考核一次,连续三个月排名最后者淘汰
高级管理者,业务经理流失率<5人,年
员工满意度员工满意度>85%
员工有效性建议数量>1件/年,人
[J].经济师,2008（3）.
[5]李云霞.构建基于平衡计分卡的全
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ton,Strategymap,StrategicFi—
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升级会员 