二十一世纪人力资源和最新人才法规.docx
《二十一世纪人力资源和最新人才法规.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《二十一世纪人力资源和最新人才法规.docx(13页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
二十一世纪人力资源和最新人才法规
资料范本
本资料为word版本,可以直接编辑和打印,感谢您的下载
二十一世纪人力资源和最新人才法规
地点:
__________________
时间:
__________________
说明:
本资料适用于约定双方经过谈判,协商而共同承认,共同遵守的责任与义务,仅供参考,文档可直接下载或修改,不需要的部分可直接删除,使用时请详细阅读内容
8:
30—8:
45---8:
48---8:
54---8:
57
二十一世纪人力资源和最新人才法规
――王通讯
战略:
战略是弱者的智慧。
现在、未来、对策。
战略形成核心竞争力,创造价值=自我价值。
能力变化?
=企业发展?
检验战略:
简单的德尔菲法
战略的六点:
从属于企业大战略、具有多个具体的目标、保证资源配置优势化、表达简单、具体的实施步骤、目标功能清晰
(关键)人员的集中流失=人员陷阱―――――人员培养战略
人员的配置和企业关键机遇相吻合,企业人力资源需要足够的谋略,企业思路和人力资源相吻合――变通的思路,企业用人采取灵活――关键人才呢?
――留住关键人才,低层的人员可以完全的开放。
建立有效的人力机制。
摩托罗拉:
人才本土化战略。
微软:
青苗战略,从人员最初阶段开始介入(适合于高科技企业)
西门子:
人才追求战略。
――联姻!
强调一种企业内部人员环境
市场机制和国际规则:
带动人力资源
目前:
投资、价值(扩大层级差异)、结构(加大三产和信息、商业人才投入)、改革(社会保障制度需要加强)、成长
9:
52结束
人力资源组织
――谢克海西门子HR中国区总监9:
00
人事管理的核心领域:
招聘发展
吸引业绩管理
挑选潜能认定
雇佣学习
融合领导力的提升
薪酬与福利
人事政策
依托于个人的发展,核心来源于领导力提升
财务指标
客户满意
流程完善
员工满意
经理人员
一流企业
持续的一流产品和服务拥有一流的服务股东利益企业公民典范
健康的企业文化,一流的管理者
经理人员重要性:
1、招聘、雇佣、发展、辞退的决策者
2、直接影响员工工作动机,从而影响员工市场效率
3、在大多数情况下,是员工辞职的原因
人力资源应该是企业中的人事顾问,而一线经理人员是人事经理
人事工作重点:
1、公司战略-人事战略
2、为员工提供人事咨询
主题
事务性管理提供咨询
薪酬招聘
社保领导力
时间管理发展
调配手续薪酬包
档案学习
户口保留
离职管理终止
基本上问题标准,容易外包多为个案解决
依托于权力管理依托于知识管理
人事组织模式
树状模式:
人口资源部经理
员工薪酬培训………………
对于基层人事组织效果不佳,专家型人才多,各部门之间也存在一定差异,适合于集团人事组织。
便于开发各种人事工具,提升人事水平
块状模式:
人力资源部经理
顾问团人力资源事务组
A顾问薪酬
B顾问……培训……
是一种以客户为导向的的组织结构,便于向各种人员提供咨询,适合于基层的人事组织
对于人事工具开发不便
综合模式
人力资源部经理
战略和政策事务工作行政管理
(提供政策和知识支持)薪酬、培训…(提供管理)
人力资源部的主要职能
核心工具/流程
设计开发
培训/落实/协助实施
监督检查/内部审计
干部的管理
基于公司战略,业务的挑战,核心价值观
确保全集团的人力资源核心流程的系统化、专业化和必要的统一
保证工具的质量,避免重复开发
下属公司可根据具体情况作出适当的调整
干部的考评、选拔、培养、监督
统一管理干部的标准:
汇报标准;哪些位置对公司长久发展有影响的
薪酬福利管理
基本原则与体系
指导下属公司的薪酬与福利调整
学习与培训管理
核心管理培训课程
商务培训及一般技能培训
招聘管理;吸引、选拔、聘用、融入(难忘的第一天)
下属公司的人力资源部
下属公司的人力资源部的职能管理
下属公司的人力资源经理的选拔、培养、考评、监督
人力资源的集团性的合作合同、政策、核心项目、服务
结果/效果
实施/操作
人力工具/流程
战略、概念
工具、实施
控制、素质
在竞争环境中优化企业业绩管理
――朱农飞11:
30
结果、过程考核
目标的层层分级,揭示目标的组成。
信息流――流程
12:
16
人力资源KPI:
:
培训效果
基本素质(依据岗位不同差异有着不同的评分标准),专业素质(不同岗位差异)
供应链管理&人力资源创新
――吕辛13:
40
点对点的销售带来:
(胡蝶形的合作)
市场无法开拓
运营成本增加
品牌说服力下降
透明的合作:
共同目标
一致计划
可被评估的过程
透明的原则:
将精力放在可以有突破型的地方
满足需求
政策要有持续性
系统中损耗降低
客户生意发展部(镜象合作):
直接面向客户
多部门
关注全面系统
ECR高效消费者反映供应链管理
为消费者创造效益、降低成本
供应链上及时准确的信息流,满足持续不断的顾客需求
始于成本管理――快速膨胀扩张――带来成本急速增加,老的成功者带来新的失败者――沃尔玛的出现,供应链的变化
市场营销
差异性竞争
多重选择
品牌内涵/管理
强于卖(大卖场阶段)
强于买(原始阶段)
人力资源的重组:
传统:
招聘人才、培养人才、留住人才
现在加入:
进入一线营销队伍
人力资源将现有后台人员提到一线工作组织中
科技创新能力
品牌管理
人力资源创新:
将资源集中于顾客enjoywork,enjoylife
14:
30
逆境中的人力资源管理
――张铭14:
41
为自己的下一步打下基础,正面的看待一切
自我心态――和别人相比你的差距是什么?
你的优势是什么?
(自信:
我将做什么?
不自信:
我不想面对什么?
)
逆境中的人力资源管理:
改变观念――对人员的理解
沟通,沟通--让员工更多的知情权
具有一定灵活性――更具实际情况进行操作
你的一举一动影响别人
关注员工利益
工作变革的理由:
待遇
能否学习
是否happy
思考自己可以控制的方面,鼓励团队思考
做好榜样
做好鼓动者
逆境证明你自己的价值
在说服别人之前先说服自己
集中精力在自己做的事情上
从逆境中学习东西
15:
40
细节打动每一位员工,规范在于工作流程而非制度
人力资源管理者新手:
是否真实从事该项工作,脚踏实地的工作,切实的目标
基于素质模型的E-HR体系建设
――李茂林16:
08
能力厘定
能力审核
能力构建
将人员管理构建于组织战略,但是将企业核心竞争力和个人核心能力发生混淆。
认为先有企业战略,才有岗位构建和岗位能力。
任职体系搭建。
招聘环节。
培训体系。
工作任务与工作考核以对话的窗口形式引入信息系统,并对考核结果予以量化并最终汇总。
16:
57
如何制定企业人力资源开发和管理战略规划
――IBM17:
00
将HR体系融入企业业务系统中,将人力资源作为一个系统进行完善。
引入到企业核心竞争能力中。
参与企业战略制定
通过开发和活动建立企业发展的核心能力
将员工有成本中心、人力资本转变为人力资源
找到人力资源的增值点
案例分析;
一家纺织品公司的战略规划:
企业规模的发展已经制定出来,解决方案:
需要制定工作流程,了解公司发展的战略思路,制定出相应的模型;通过模型了解企业组织所需要的,并制定出相应的人员需求,包含有人员素质和人员数量,人才结构。
17:
40
9月14日
领导能力公司成长的基础
――motolaur中华区HR总监
9:
02
摩托罗拉的核心理念和价值观
依靠诚信-“义、德”,“尊重他人,诚信不渝”――摩托罗拉的核心理念?
要求员工拒绝“诱惑”-对非正当的业务学会说“NO”。
――“纸包不住火”,入司初期有“商业行为准则”的签字学习。
追求诚信。
――最后一棵稻草。
“尊重他人”――从公司内部小事做起,感化每一个员工。
危机管理的三个方面:
“员工及家人的健康,业务的发展,摩托罗拉的社会形象。
”
确立核心价值观、理念,并予以坚持。
领导力模型
高瞻远瞩
道德
魅力决断力
执行能力
4E模型:
不能脱离圆心-道德。
领导力是每一位员工都具备的,通过一些程序性的工作或工具来帮助员工进行分析。
“我们是谁?
我们要成为什么?
”
工具和样本之间的选择并关联度?
自我展示。
摩托罗拉大学:
培养自己的人才,根据自己的业务需要进行相应的培训。
领导力培训,领导力计划。
员工培训(理念)和客户培训(6西格玛教育)并行。
对业务工作的积极参与并了解,推动人力资源工作发展。
内部质量管理体系建立。
最初价值观的确立,从最初步的教育开始。
10:
00结束
人力资源新老观念变革
――10:
03诺华制药副总裁栗庆森
人创造观念。
组织的中心――“人”。
问题:
人员成本增加:
招聘、薪酬……
OD:
组织发展员TDD:
人才发展总监
新、旧观念冲突:
人需要公司公司需要人
物资成本人员成本
一线经理的认识,关键人才的作用
公司吸引雇员的所在点,追求个人价值
内部人才培养速度,建立人才库――“公司内外部相结合”。
人才生命周期和市场周期相吻合,避免脱节。
员工的全面发展。
确立工作标准和人员评估,来挑选人才并强化组织的运作能力,留住核心员工。
核心员工的确认与保留,如何保留并确认员工,培养工作和计划。
10:
55
强调面试过程中的互动,通过双向的交流和以往的行为来进行判断。
提升员工的积极性,鼓励员工的流动。
收入突出奖励体系,而固定收入处于中值,提供空间,降低固定成本。
支持增长战略的人才评估
――麦肯锡11:
20
麦肯锡:
“一家公司”,改善公司的业绩绩效(可以量化的)
业绩文化强的企业总绩效比业绩文化弱的企业要高出11%。
企业管理“指纹”――见手写!
!
!
业绩+潜力=人员总体评估
将人员组织构建与个人业绩(短期和长期的)、能力评估结合而行。
人力资源职能的变化
――蒋莲华爱立信人力资源与企业文化组织开发经理13:
40
人力资源与企业文化――协调一致,引导/驱动。
人力资源系统支持业务指数
公司财务指标人力资源管理系统
客户满意度人力资本指数
人力资源管理:
业务伙伴
全方位的方案提供
可量化的价值体现(人力资本会计)
项目小组――人力资源支持=》项目组(业务HR支持、专业HR解决、流程HR服务)
业务支持高
低
客户支持高
人力资源的业务角色
人力资本的保值/增值
保持先进/开放的领导核心
建立学习型组织,大家自由共享信息与价值
如何衡量人力资本价值
合作经营趋势――没有单一的竞争对手
与客户同舟共济,而不是简单的买卖关系
我们如何对待顾客就如何对待我们的员工
productserviceesolution
提升自我的专业信誉
拥有全面的专业技能
人力资源各项工具/产品/程序以及服务要于业务运营紧密结合
与业务部门关系更加紧密
人力资源财务尺度:
人均销售额,员工费用/营运费用,行政人员比例,员工培训费用。
人力资源指数、客户资源指数
14:
38
思维观念的转变和切换,系统服务和支持。
“以人为本”在人力资源管理中的运用
――安利14:
50
企业文化、空间、薪酬
职责提升上作出职位提升,而非工作表现
360度快乐员工的依据。
3位上级,16位下级……
15:
40
组织管理与执行能力的提高
――房晟陶15:
55
执行力――人-组织管理-文化管理
组织管理是否切合,个人优秀但组织如何?
个人职责不等同于责任。
责任缺位,导致无人承担责任。
确立组织讨论的共同语言。
――便组织内部讨论。
同时需要人员的参与,达成一致。
通过培训和教导来你的员工。
用友HR体系
――陈谏HR事业部经理16:
40
2003-9-15
平衡计分卡
――王拓轩9:
07
企业发展的时间制约,国内民营企业平均是2.9年。
价值模式:
劳动力+原料-》知识(核心能力)+客户信心
企业的无形资产(专利、品牌、人员、核心能力)在企业总资产中的比重越来越大,美国大约占到总资产的85%。
财务报表:
仅能反应出帐面的资金,而不能反映企业的无形资产
平衡计分卡:
业务表现价值定位价值链(内部流程)战略执行能力
技能、经验、核心能力(技术)、组织、工作流程
过分依赖于某一种指数,不能有效全面的了解企业的全部环境。
平衡计分卡的组成:
财务指标:
投资、现金流等,以价值参数为主。
依据企业处于不不同时期采取不同的指数。
人均运营收入、心产品收入占总收入的比例、新客户的比例,不同产品线的盈利率
客户内指标:
滞后类的指标,以客户的价值取向为主要目标
内部运营类:
依据企业内部流程,主要关键与日常流程、知识流程、创新改进流程。
学习与发展类指标:
对企业未来的发展进行整合。
组织、员工、企业文化、信息系统。
平衡:
外部衡量和内部衡量之间的平衡
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
定量衡量和定性衡量之间的平衡
短期目标和长期目标的平衡
保证各指标的相互连续,战略目标、目标测量值、计划和报告系统
组织目标清晰,能层层分解
配套系统是完善的;全面的预算管理系统、信息平台、清晰的岗位、标准的业务流程、与绩效配套的人力资源管理
成熟的组织与有效沟通:
公司领导重视、合理的授权、有效沟通
企业管理人才调查
――光辉国际10:
00白刚
关注:
调查者的个人特征、企业管理人才的现状、企业领袖的培养方式
了解企业关键人才的知识定位和培养方式。
主要信息:
控制-》全面授权
工作中人员来源:
系统轮岗,快速提拔,梯队计划,高素质招聘
通过工作培养,基础意识养成
市场营销是最快捷的途径(国际经验、财务管理)
全面授权、注重程序、共同价值观、强调参与、分享文化、信息共享,集体领导
培养跨职能的领导团队
指明未来的发展方向
客户满意是主要的衡量指标,而不是企业的盈利状况
缺少一个固定模式
10:
35
如何打造富有竞争力的HR体系
――韩赋10:
50
人力资源的开发与管理,自我的开发和他人的开发
――良好的综合素质
个人成功主义
职业素质――人员素质
该做的和想做的不一样……员工整体素质
整体共性的控制,辅导与答辩,内部文化变革及逐步变革
合力――减少内耗,尽可能大能量去做“功”
说与做,竞争上岗,岗位组合