中国运动服装市场独领风骚2G.docx
《中国运动服装市场独领风骚2G.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国运动服装市场独领风骚2G.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中国运动服装市场独领风骚2G
中国运动服装市场独领风骚
中国人的健康意识渐渐加强，对体育用品的消费量正在增加；中国人的生活水平逐步提高，对体育用品的消费能力也正在增强。
中国承办2008年奥运会，必然会极大地加快这个过程。
中国体育用品业遇到前所未有的发展机遇，但是机遇与威胁总是相伴而来。
诱人的市场前景，吸引了更多的跨国公司来投资，已在中国的跨国公司则加大了投资力度。
世界超级品牌耐克和阿迪达斯早已进入中国市场，这两个品牌中的任何一个，都有足以震撼中国市场的力量。
但是一切和人们所预期的不一样，它们不但没有改写中国市场，也没有领先中国市场，而是屈居第二第三。
在中国市场上独领风骚的，却是国产品牌——李宁。
从实力上说，李宁与耐克、阿迪达斯完全不是一个级别的对手，但李宁赢得很巧妙，用与对手完全相反的品牌推广战略。
金字塔模式是阿迪达斯和耐克引以为豪的模式，因为屡屡证明它的成功性，从塔尖向下辐射。
但李宁偏偏推出与之相反的草根计划，扎根向上生长。
金字塔是牢固的，但它是建立在庞大的塔基之上。
如果没有塔基，就算是金子打造的塔尖也没意义。
从塔尖向塔基辐射，它的前提条件是市场已成熟，塔尖的影响力非常大。
小草是软弱的，但它因有根而坚韧。
外面的环境也许变化无常，但因根深扎于泥土，就有成长的希望。
从根部吸收营养发展，可以增加企业的生存能力，弥补市场环境的不足。
中国体育产业是个特殊的产业，目前还不能完全当作产业运作。
中国消费者庞大，但消费能力不强，体育用品市场还处在刚刚起步阶段。
在这个特殊环境下，小草好像更能茁壮成长，因而李宁品牌迅速成为中国第一品牌。
李宁的销量是中国第一，品牌忠诚度也是中国第一，远远高于在第二第三的外来巨霸。
李宁认为自己的公司是小鱼，跨国公司是鲨鱼。
现在小鱼游在鲨鱼的前面，只是因为它们都没有在海里。
如果是在大海中，小鱼还没长大前，就很难再游到鲨鱼前了。
李宁公司很清楚这一点，但它仍勇敢地与鲨鱼比赛，因为这是游得快的最好方法。
一、小鱼畅游，敢比鲨鱼
成功者的经验值得学习和借鉴，但绝不可简单模仿。
无论模仿得如何惟妙惟肖，永远只能走在被模仿者后。
其实，跟进者不应考虑如何学好成功经验，而应从中悟出更好的方法。
因为环境在变、时间在变，任何成功都是在某个环境某个时间下的成功，只能说明过去，而不是现在。
李宁找到了一条适合国情、适合公司发展的道路，因而在中国市场上超越了强大它若干倍的耐克和阿迪达斯。
1、中国独秀
李宁品牌的诞生、成长和成功，与一个人有着非常密切的关系，他就是中国体操历史上最辉煌的明星——李宁。
李宁8岁被选入国家体操学校，开始18年的运动生涯，在国内外重大体操比赛中共获得106枚金牌。
特别是在1984年洛杉矶奥运会上，李宁以高超的技术一举荣获三枚体操运动项目金牌，成为当之无愧的“体操王子”。
然而在1988年汉城奥运会上，李宁不慎从吊环上摔下，痛失金牌，此时他还没想过运动生涯结束该怎样。
沉浸在失败之中的李宁默默走下机场，手捧鲜花等候多时的李经纬远远迎上，给李宁带来一片真切的安慰，更是给李宁带来了一个完全不一样的人生。
李经纬是当时中国最大软饮料生产商健力宝创始人，他诚恳邀请李宁加盟健力宝。
终于，李宁在1989年4月正式成为李经纬的特别助理。
然而他们还有更大的雄心，就是经营“李宁”体育用品。
经过精心酝酿，健力宝集团和新加坡康基实业于1990年合资组建健力宝运动服装公司，公司在广东三水，中方控股51%，外方持股49%，专门生产经营李宁牌运动服装。
1991年到1994年间，“李宁”发展成为一个复杂的联合体，企业间交叉持股，没有核心企业。
在股份制专家的极力劝说下，李宁公司于1994年与健力宝脱离，分三次还清健力宝投入的1600万元人民币。
1994年9月，李宁体育产业公司正式成立。
两个月后，李宁体育产业有限责任公司成立，这是中国第一家民办股份制体育产业公司。
为了提高运营和管理的规范性，在1995年底重新整合成集团，核心层是北京、广东、烟台三家公司合并的李宁体育用品集团公司，控股层是健力宝服装公司、李宁鞋业公司等6家全资子公司，参股层是天津的李宁皮具、北京的李宁领带、北京的李宁体育器材等5家资产关联公司，协作层是148家专卖店和10多家加工厂。
李宁亲自任集团董事长兼总经理。
1993年到1996年间，李宁集团每年的销售收入以100%以上的速度增长，1996年实现销售收入6.7亿元。
产品持续畅销，主要是由于李宁个人名气大，中国消费者对他印象好。
但是随着外资品牌的涌入、内资品牌的迅速增长，李宁产品质量较差、款式较旧等缺点日益明显。
在市场竞争中，一些特殊因素可促使企业迅速成长，但如果没有转变成企业核心竞争力，短暂的优势将无法保存，最终会被有实力的强者淘汰。
渔夫发现一只喝水不幸被噎死的老虎，因而享受了一次丰盛的野味。
但渔夫不可能再遇到一只喝水噎死的老虎，他也没有打虎的本事，于是那次野味就成了回忆。
李宁公司也遇到了困境，当消费者逐渐理性消费时，公司的销售额从1997年的7600万美元下滑到1999年的6000万美元左右。
虽然老虎快吃完了，但优秀的公司能及时意识到形势转变，决心学习打猎。
一个企业陷入困境时，无论是外部因素还是内部因素引起，但解决的方案只能是变革内部适应外部，而最有效的切入点就是管理。
从1996年开始，公司按照国际管理模式运作，对产品进行统一开发、统一生产、统一营销。
服装和鞋都是流行趋势变化特别快的产品，具有季节性，因而产品对时间的要求很高。
但服装行业信息化的解决方案很少，SAP（企业资源管理系统）是其中之一，耐克、阿迪达斯都是SAP的客户。
2000年6月，李宁公司与德国SAP公司合作，在企业内实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案，李宁是中国业内率先采用SAP的公司。
现在亚太地区只有两家采用SAP系统的样板厂家，一个是联想，另一个就是李宁。
李宁比其它国产品牌更重视质量和设计，大多数产品是以OEM的方式生产，企业主要负责设计开发。
1998年在广东佛山建成业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心。
投资上千万建立的福州、佛山鞋业设计开发和服装设计开发中心，极大提高了李宁产品的科技含量和设计风格。
提高科技含量是增加使用价值，提升设计风格是增加外观价值，这是当前增加产品价值的两个重要方面。
公司最初生产单一运动服，现在发展成为生产专业运动服装、运动鞋、运动器材以及运动时尚系列等多种产品的专业化体育用品公司，已有30多大类的2000多个品种的产品，产品结构日趋完善。
在2001年，公司销售收入达到8900万美元，利润率达到8%左右。
李宁牌的体育休闲精品总汇在国产品牌中销售额占到50%，在中国，每十秒钟就有一件李宁牌产品售出。
李宁牌服装和运动鞋系列被推选为中国明星产品，是中国服装行业的十大名牌之一。
李宁产品在国内市场的占有率、销售额、营销网络、知名度、亲和力、美誉度等多个方面都居第一。
李宁已成为中国最著名的体育用品品牌，在中国运动鞋和运动服市场上独领风骚。
与国外品牌比，在中国本土李宁品牌具有绝对优势。
但李宁本人也承认，与国际著名品牌相比，走向世界还需要一个漫长的过程。
李宁公司早将国际化作为发展目标，正如李宁所说：
“整个世界正在经历全球化，如果我们想成为中国的第一，我们也必须成为国际品牌。
”
2、世界双霸
德国人阿迪·达斯勒是个制鞋匠，也是一位非常重视工艺、品质和创新的企业家，在1945年创建阿迪达斯。
他本人是一名体育爱好者，也是一名田径运动员。
他认为创新是阿迪达斯发展的动力，公司开发出世界第一双冰鞋、胶铸足球钉鞋。
阿迪·达斯勒的长子霍斯特·达斯勒具有营销天赋，率先提出在视觉上将品牌与体育活动联系，因而阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司、第一个与运动队签订长期合同的公司。
六七十年代，阿迪达斯的金字塔模式发挥巨大作用，每日产出20万双，向150个国家销售。
美国是全球最大的运动产品市场，七十年代末，有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯运动鞋。
阿迪达斯1980年的销售收入达10亿美元，主要产品类别市场上的占有率高达70%，在体育用品业一枝独秀，是世界的第一品牌。
八十年代后出现新的变化，在美国，金字塔底的消费者开始热爱体育运动，参加跑步的人数大增，阿迪达斯的品牌模式渐渐失效。
阿迪达斯关心跑步运动员，却忽视了慢跑运动的兴起，也忽略了耐克的崛起。
而美国的耐克却发现其中潜在的巨大市场，致力于开发适合慢跑的运动鞋，争夺数量巨大的慢跑爱好者，从而在美国迅速壮大。
当看到耐克从中获利时，阿迪达斯终于考虑设计适合慢跑穿的鞋，但却认为是降低跑鞋的专业水准。
跑鞋设计出后，阿迪达斯还嘲笑穿上它的人会瘸脚，就给这种鞋取了“瘸子”的外号。
可见，阿迪达斯太看重专业水平，而忽视普通消费者，公司的姿态过高。
企业忽视消费者的需求，迟早消费者会忽视企业的存在，阿迪达斯离普通消费者越来越远。
年轻人普遍认为阿迪达斯还是好，但已不时尚。
而耐克显得更具活力，正在成为新宠。
70年代末，阿迪达斯是美国市场上的第一品牌，可是到1992年只有3%的市场份额。
1988～1992年间，阿迪达斯的年销售额从20亿美元降到17亿美元，而同期，耐克从12亿美元上升到34亿美元。
在阿迪达斯最重要的德国市场，它的市场份额也从1991年的40%下降到1992年的34%，而耐克则从14%上升到18%。
一降一升，世界第一的位置发生变化，耐克成为世界第一品牌。
《华尔街日报》曾分析，耐克成功的关键是模仿、跨领域、品牌经营和技术开道，前三项都是跟阿迪达斯学的。
而耐克自创的技术开道，被认为是超过阿迪达斯的关键。
耐克把生产过程发包给其它厂家，自己做鞋型设计和开发，并把设计成果转移到其它的鞋型领域。
也就是利用产品技术进入更多的市场，获得具有潜力的产品组合。
阿迪达斯人认为：
效仿那些取得成功的做法，不论你现在跑在什么位置。
阿迪达斯也在模仿耐克的做法，寻找加工厂制造鞋，签订特许生产协议，让厂家按图纸保证质量生产。
阿迪·达斯勒1978年去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力；霍斯勒·达斯勒1985年去世后，阿迪达斯失去了品牌营销的主要动力。
1989年不得不转入塔皮尔手中，但由于他对政治更感兴趣，又在三年后因陷入财务困境而将控制权转给一家银行财团。
1993年，财务状况不佳的法国银行再次把阿迪达斯转出，给了一家投资公司。
这段时期是阿迪达斯最凄凉的时期，仿若被人任意领养的孩子，但因主人照顾不周而面黄肌瘦，直到遇见懂营养学的新主人。
这家公司是由路易斯·特雷福斯担任首席执行官，在仔细研究阿迪达斯的现状后，决定压缩膨胀的产品线，重新制定发展方向和品牌识别，重新调整品牌管理、广告、赞助活动、品牌普及活动等重要活动。
阿迪达斯在1997年兼并全球排名前几的所罗门体育用品公司，迅速提升阿迪达斯在全球市场上的地位。
阿迪达斯终于重振雄风，让1993年成为最后一个亏损年，年销售额从1992年的17亿美元上升到1998年的48亿美元，1998年的利润可保持为4.25亿美元。
1999年阿迪达斯调整市场战略，全球销售收入比1998年的99.1亿马克多了近5亿马克，在亚洲的销售收入比1997年上升了近80%达到12.8亿马克。
相比之下，1998年前耐克全球销售收入年增长约4亿美元，亚洲市场在1998年达到12.53亿美元。
而1999年乔丹退役和体育用品行业竞争激烈，耐克全球收入下跌8亿美元。
一升一降，阿迪达斯与耐克的关系又开始发生微妙的变化。
在世界第一的位置上，阿迪达斯与耐克相互较量着。
3、在中国较量
全球有约一半的运动鞋是由中国制造。
中国现有几十家运动鞋制造商，但上规模的只有四五家，而在全球有知名度的仅有一两个品牌。
李宁就是这极少的全球知名品牌。
中国的体育产业刚起步不久，基础较薄弱，产业内结构不太合理，还受到旧的模式和管理机制的束缚。
目前，体育还不能完全被当作一个产业运作。
大多数体育用品厂家主要生产价格低廉的产品，设计上仿造国外品牌，营销很少投入资金。
而李宁公司则是少有的既重视管理、技术又重视营销的企业，因而能在中国较弱的体育用品行业迅速崛起。
业内都认可一份预测，认为到2008奥运会时，中国大陆、香港和台湾的运动鞋市场合计将达25亿美元，可超过日本，成为美国之后的世界第二大运动鞋市场。
这个预测令人振奋的，说明中国体育用品业将迎来巨大的发展机遇；但这个预测也是令人担忧的，国外品牌必将大举入侵。
现在中国市场上就有两个世界级霸王正虎视眈眈，一个是耐克，一个是阿迪达斯。
耐克和阿迪达斯都加大了在中国的投入，在营销策略上也渐渐显得更有针对性，甚至有放弃一贯高姿态的趋势。
耐克凭借它在全球市场上的地位，是在中国发展较为顺利的外资品牌。
耐克不仅在全球市场上超越阿迪达斯，而且在中国市场上的销量还是阿迪达斯的两倍之多，但无论如何，阿迪达斯都是耐克不敢轻视的对手。
毕竟耐克曾经是阿迪达斯的模仿者、跟随者，现在阿迪达斯已摆脱易主的负面影响，在全世界的各个领域都是耐克的劲敌。
但在中国，阿迪达斯1999年体育用品销售额过亿，耐克已有3亿左右，但李宁却高达7亿。
耐克不得不在2000年调整中国战略，将李宁作为第一竞争对手，而不再是阿迪达斯。
阿迪达斯1999年在中国收入不亏本后，对中国市场展开了强烈的攻势，将大陆、香港、台港三大地区分支机构合并成大中华区，以上海为大中华区的中心。
整合同种语种地区分支是阿迪达斯的全球战略之一，曾在欧洲获得巨大成功。
整合华语地区，说明阿迪达斯将中国作为它的下一个重要目标。
2002年，阿迪达斯集团全球销售总额达65亿欧元，2003年第一季度，在亚洲的销售额增长了21%。
大中华区董事长桑德琳女士表示：
“我们在亚洲正处在成功阶段，在过去的两年中都取得了两位数的增长，在中国的销售增长都达到了近30％。
”阿迪达斯看到了中国市场的潜力，把它作为发展的巨大机遇。
中国市场发展太诱人，它将扮演世界体育用品市场上的重要角色。
无论耐克想巩固第一的位置，还是阿迪达斯想夺回霸主的地位，抢占中国市场都是决胜的关键。
国内2000年上半年体育用品销售量中，李宁约占50%，耐克约占30%，阿迪达斯约占10%，其它一二十个品牌约合占10%。
李宁在中国市场上独领风骚，其原因在于李宁的营销策略更适合中国现阶段的市场。
其余国产品牌还不成熟，难以相提并论，还不能对李宁构成威胁。
耐克和阿迪达斯都占有一定的份额，都是世界上数一数二的品牌，只要它们适应中国战况，改变战术，将是对李宁最有威胁的敌人。
李宁1999年以7亿元的销售收入遥遥领先，被业内和媒体追捧为中国体育用品行业难以动摇的龙头。
然而李宁并不轻松，因为这只是局部顺利，在耐克和阿迪达斯的身后还有巨大的世界市场，耐克在全球1999年销售收入为89.95亿美元，是李宁的100多倍。
有人说李宁不满现况、眼光太高是自找苦吃，然而李宁公司把自己比作是大海里的鱼，认为“要想游得快，就要与鲨鱼一起比赛”。
二、深扎草根发展，辐射塔基困难
品牌犹如旗帜，可以区别对手，可以吸引人。
要让旗帜屹立不倒、鲜艳醒目，立什么样的旗、怎么立都大有学问。
企业塑品牌，要先明确品牌推广战略，才能有条不紊地朝预期方向发展。
体育用品行业的领先者们，分别都有他们自己的品牌推广战略，并由此衍生了不同的战术。
阿迪达斯采取金字塔型品牌推广战略，分三个层次：
第一层是吸引优秀运动员，第二层是吸引业余运动员和体育运动爱好者，第三层是吸引一般消费者。
阿迪达斯同时面向三个层次，但重心是塔尖的专业运动员。
耐克也采取金字塔型品牌推广战略，不同的是它划成包括整个体育用品市场的四个等级，既从在塔尖的顶级运动员、到国家队、再到NBA联赛省级队、直到在塔基的普通青少年篮球活动。
耐克认为顶级运动员虽然最少，但影响作用最大，是公司关注的重点。
两大公司在体育用品领域齐头并进，它们的崛起和扩张都证明金字塔模式无疑是成功的。
但中国市场远远没有欧美发达，有其自身的特殊性，中国消费者似乎对它们的战略还没有多少反映。
李宁公司认为，虽然耐克和阿迪达斯是世界上数一数二的公司，但没有必要按照它们的模式发展。
世界巨头都采用金字塔品牌推广战略，都把目光集中在塔尖，与它们相比，中国的李宁显得颇具中国特色。
李宁公司的品牌推广战略是“草根计划”，将根深扎在消费者中，吸取营养，努力扩大市场，从而获得更大的发展空间。
李宁以大众产品为主力，推出许多休闲系列产品，同时开发针对特定运动项目的专业产品。
耐克和阿迪达斯采取金字塔型推广战略，销售对象主要是世界顶尖高手和明星大腕，以其影响扩大消费群。
李宁采取草根推广战略，销售对象主要是大众消费者，扎根于最广大的消费群。
由于战略完全相背，在品牌形象、价格、渠道、赞助活动等方面有着很大差异。
1、品牌形象
一种是以塔尖影响塔基的推广战略，一种是从根部发展的战略，它们的重点不同，发展方式也不同。
在产品定位上，阿迪达斯和耐克强调专业和高档，李宁则突出运动与休闲。
在选用代言人方面，阿迪达斯和耐克是用顶尖运动员影响专业运动员、再影响运动爱好者，李宁则是用消费者喜欢的运动员拉近与消费者的距离。
产品定位
阿迪达斯的口号是“给运动员最好的”，追求“功能第一”。
在1998年前，为了挽回霸主地位，对品牌形象进行了改变，50%的运动员认为阿迪达斯的变化是更时尚、更有现代感、更平民化、更年轻。
现在消费者认为阿迪达斯最突出的三个联想概念是时尚、现代、够酷。
阿迪达斯将三标志换成了三道杠，保持简洁直观，显得更加时尚。
耐克的广告词是“你失去了金牌，就不要去赢取银牌”，激发人们追求成功。
耐克表现得与运动员个人的联系更紧密，更注重成功。
耐克的产品更为活跃、鲜明、多样，以运动为主题，注重时尚。
从创品牌至今，耐克一直是以专业的水平满足运动需要，以时尚元素吸引消费者。
耐克的标志是一个圆滑的折钩，蕴含运动活力，充满激情。
李宁产品定位为“运动时尚”，口号是“我运动我存在”，新的广告口号是“一切皆有可能（Anythingispossible）”。
李宁形象具有亲和力，在品牌推广中，以运动为主线，融入时尚元素，满足以运动为时尚的国人需求。
李宁的标志像一只红色松鼠的尾巴，大方、动感、洒脱地摆向右方，运动而休闲。
由于产品特点，在产品定位上，三者不约而同的体现了运动、时尚概念。
但更深入一层发现，阿迪达斯和耐克更加强调专业和高档，其目标消费者仍是金字塔上层；而李宁强调运动休闲，面向金字塔的中下层消费者。
李宁曾用简单的语言描述产品的市场定位：
要让“李宁牌”像可口可乐一样，总统喝了不觉得高贵，乞丐喝了不觉得丢人。
李宁走大众化路线，目标消费人群是中国年轻人和青少年。
青少年消费能力虽然较低，但李宁认为，“赢得青少，也就赢得未来”。
公司聘请PublicisGroupeSA旗下的国际广告公司李奥贝纳（LeoBurnett）一同起草新的品牌认知方案，聘请意大利和法国设计师设计出一套从T恤衫到运动背包风格更加活泼的系列产品，满足青少年的消费偏好。
在体育用品市场上，李宁产品已成为青少年最喜欢的产品。
李宁的成功也改变了外资品牌的一贯作法，耐克与阿迪达斯渐有放弃高端姿态的趋势。
许多以高价高品质著称的世界著名品牌，现在也开始推出一些中低档价位的产品，希望抓住最庞大的大众消费者。
自2000年以来，阿迪达斯在全国的北京、上海等重点城市推广“街头篮球赛活动”，吸引18～25岁年轻人。
每场球赛热烈，显示品牌活力，阿迪达斯又在西部的成都、西安等主要城市举办。
耐克在中国推出“我梦想”活动，活动鼓励青少年多参与体育活动，与在国外推广的策略有很大不同。
目前，青少年消费者中使用耐克的比阿迪达斯多得多。
耐克和阿迪达斯更多地体现运动，常以运动类别、运动项目出现；李宁更多地体现休闲，常以大众的、运动休闲的形象出现。
因为它们的目标市场有差异，在一定程度上有区别，在一定程度上又有重叠。
因而现阶段的竞争还不激烈，但迟早会出现激战的局面。
代言人形象
中央级媒体调查公司曾在北京、上海和广州做了一次关于体育用品品牌的市场调查，让被调查者对体育用品品牌进行人性化比较。
阿迪达斯被认为是一个成熟男性形象，耐克是一个年轻运动员形象，而李宁品牌更多的是李宁本人的形象。
阿迪达斯是最早注重塑造品牌形象的公司，一直关注体育明星，在选用代言人方面显得较谨慎成熟。
以美国“百米飞人”毛瑞斯·格林为广告代言人，在“天赋肌体，无尽动能”的广告片中很好地诠释了“a3潜动能科技”跑步鞋功能；聘请湖人队的科比·布莱恩特为形象代言人，争取到不少青少年消费者，销量开始回升。
网球明星安娜·库尼科娃、田径运动员埃米尔·扎泼特克、足球明星齐达内等著名运动员，都曾是阿迪达斯的代言人。
根据产品需要和体坛气候，选择适合产品推广的体育明星作代言人，能很好地将产品与明星结合。
耐克是最关注体坛明星的，特别是篮球场上的老将和新秀，所以耐克的形象与运动员结合得最紧密。
耐克篮球市场的代言人是乔丹，乔丹对篮球爱好者的影响极大，甚至不少篮球迷还模仿乔丹的动作和神态。
但是耐克形象与个别明星关联性太强，在乔丹退休后，甚至导致耐克的扩张出现一定程度的停滞。
不过耐克总有一双敏锐的眼睛盯着活跃在体坛的明星，急忙笼络在美国职业篮球联盟赛事中成为轰动人物的姚明，以2000～2500万美元聘金与阿迪达斯争夺美国高中生球员詹姆斯。
关注顶级运动员，将运动员的形象与品牌结合，保持品牌活跃的运动形象。
李宁是具有国际影响力的运动员，李宁形象具有很高的价值。
李宁品牌的初步成功在于利用了李宁的个人影响力，创立品牌至少节省了十多年的时间，用的是“先名牌后产品”的反商业运作模式。
但是李宁是体操王子，很容易让消费者联想到李宁品牌是体操用品的专业品牌。
只以李宁为形象代言人，会使品牌具有一定不完整性，认为李宁品牌是体操用品品牌。
现在购买体育产品的人主要是为了娱乐和休闲，而不是比赛，李宁本人对年轻一代消费者的影响力也正逐步减弱，李宁公司开始淡化公司与李宁个人形象的联系。
1999年聘请瞿颖作为形象代言人，希望丰富过去单一的形象。
后来又聘请中国体操队主力选手李小鹏作为公司的奥运形象代言人，在市场推广中，一面推出奥运明星卡，一面进行打折活动。
虽然公司做了多方努力，但中国人对李宁的印象太深、对“李宁”两字太易联想，所以仍然认为李宁品牌的形象既是李宁个人。
在一定程度上，这种联想是支撑李宁品牌发展的，但同时又限制了李宁品牌的发展。
可喜的是，李宁公司仍然在做这方面的努力。
阿迪达斯和耐克仍用国际体坛明星在中国市场代言，相比之下，李宁用国内明星显得更有号召力。
中国人对体育赛事的关心主要是基于一种爱国激情，并非纯粹的痴迷运动项目本身，所以看到本国明星感觉特别亲切，甚至有自家人的亲情感。
所以在中国，李宁的形象代言人更能引起国人好感。
国际著名运动休闲品牌康威在2000年进入中国市场，它在选择代言人时采取了本土化策略，聘请孙燕姿、苏有朋、徐静蕾等年轻人偶像为代言人。
从国别和针对领域来说，康威是李宁最直接的对手，都用本土明星，都主要针对运动休闲产品。
但总的来看，康威还不是李宁的主要对手，因为它的代言人都是歌手和影星，时尚感强，但运动感弱，在运动概念越来越强的市场，光时尚是不行的，因而康威对李宁还不能构成威胁。
每个知名品牌都有自己的代言人，锐步有艾弗森、AND1有加内特、FILA有希尔、DADA有韦伯……但每个品牌选择代言人的风格又不同，给消费者的印象也完全不同，阿迪达斯成熟、耐克运动、李宁亲切、康威时尚……代言人形象帮助提升品牌形象，不是简单的借用。
代言人本人并不是决定品牌形象的因素，最重要的是看公司如何选择代言人、如何用好代言人。
在中国市场上，本土体育明星代言策略是成功的，所以李宁的品牌形象在中国人的心中非常牢固的。
但要走向国际，代言策略必须改变，没有人会认为外国人比本国人更亲切，而只会考虑外国人是否比本国人更强。
李宁公司的张庆也承认：
“我们希望在等到中国市场成熟的时候，我们也能成熟。
我们清楚知道自己与耐克和阿迪达斯这些国际顶级品牌相比还有巨大的差距，但是和背靠背、爱士克斯等国际二流品牌相比还是毫不逊色的，差就差在国际上的品牌形象不够。
”李宁要成为国际品牌，首先形象上要国际化。
李宁的产品定位、品牌形
升级会员 