项目管理人员继续教育论文中级规范实施系统集成项目.docx
《项目管理人员继续教育论文中级规范实施系统集成项目.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理人员继续教育论文中级规范实施系统集成项目.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
项目管理人员继续教育论文中级规范实施系统集成项目
系统集成管理实施概论
系统集成管理和实施
摘要：
系统集成工程项目的实施有其规律性可言，本文通过分析系统集成项目管理，从整体上论述项目经理需要注意的几个方面，共大家参考。
关键词：
集成管理团队建设组织计划
目录
第一章集成项目管理3
1.1集成项目管理概述3
1.2软件开发项目人力资源管理的基本概念3
第二章软件开发项目团队管理7
2.1项目团队7
2.2项目团队领导和团队忠诚度9
第三章项目组织计划12
3.1什么是项目组织计划12
3.2项目组织计划制定要注意的问题13
3.3项目组织计划制订的方法与工具14
第四章总结15
参考文献15
第一章集成项目管理
1.1集成项目管理概述
目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。
可是这些公司往往是昙花一现，真正能做的好的没有多少。
究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理经验与方法，工程管理不规范是其主要原因。
系统集成工程项目的实施有其规律性可言，但实际工作中往往是千头万序，顾此失彼，再加之集成项目实施的时间一般较紧，因此规范实施系统集成项目显得尤为重要。
1.2集成项目管理的实施
信息系统集成项目的各项目要素有人员、材料、设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，必须对系统集成项目的各项目要素详细分析，认真研究并强化其管理。
主要体现在四个方面：
1、对各项目要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入各项目要素以满足实施需要；
2、对各项目要素进行优化组合，即对投入计算机信息系统集成项目的各项目要素在实施中适当搭配以协调地发挥作用；
3、对各项目要素进行动态管理。
动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各各项目要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
另外，项目管理的实施系统包括技术、社会、经济三个子系统，是系统集成项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
技术系统。
技术系统是三个子系统的核心，信息系统集成项目管理的最终目的是向客户交付低成本高质量的工程实施。
实施活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。
确定科学、合理的实施方案与实施工艺是技术系统的重要内容。
社会系统。
信息系统集成项目是由人来实施的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。
项目管理，人是第一要素。
信息系统集成项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的素质、具有较全面的实施技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动项目组成员的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
经济系统。
经济系统是项目管理实施系统的关键子系统，是“目标分系统”之一。
项目实施是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。
工程实施势必投入“人、材、物”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响实施进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。
实施过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在实施生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与实施生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
而系统集成项目管理通常涉及到以下几个方面：
物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理等。
物料管理：
物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：
兵马未动，粮草先行。
很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。
但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：
正确、及时、专人负责。
要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。
进度管理：
一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。
计划管理，凡事预则立，不预则废，工程实施一定要有计划。
工程要求有工程计划，有月计划，有周工作总结和计划，工程计划要求作到SMART化。
做工程计划可以有几种方法，如：
表格、甘特图等。
在计划管理中一定要注意以下几点：
1、系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。
2、制定计划要各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。
工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。
质量管理监控系统的集成大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。
行有行规，质量的追求是无止境的，并且是有代价的，因此必须将对质量的要求以标准形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，现在各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性。
现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。
根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。
通俗地讲，每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。
文档管理
按照ISO900的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：
及时、真实、符合标准。
及时指的是文档制作要及时，归档要及时。
真实指的是文档中的数据必须是真实有效的。
符合标准指的是文档的格式和填写必须规范。
客户关系管理
客户关系管理是CS（客户满意度）管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。
系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。
可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。
在客户关系管理中要注意：
什么是客户的真正需求；
哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分；
与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释；
与客户互通系统的标准，作好客户的培训；
只有明白了客户的决策链，才能作好系统验收工作等等。
技术管理
由于系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。
各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。
因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。
项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。
重视每一种学科在项目中的应用。
多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。
重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。
对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。
综合而言，信息系统集成具有以下特点：
1、属典型的多学科合作
一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。
2、具有创造性
由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样， 因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。
3、质量不可控因素增多
传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。
因此，规范信息系统集成项目的实施活动，对于项目管理有着不可举足轻重的作用。
第二章软件开发项目团队管理
2.1项目团队
项目团队是指由一定数量的个体组成的集合。
通过将具有不同潜质的人组合在一起，形成一个具有高效团队精神的队伍来进行软件项目的开发。
1．团队的特点
无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：
项目团队的核心层、中心层、外延层。
核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员;中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员;外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。
了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。
按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：
问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。
根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：
（1）.共同的目标：
这是团队的基本特点。
对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。
（2）.合理的角色定位：
即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。
（3）.高度的凝聚力：
凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。
团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。
（4）.团队成员相互信任：
信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。
在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。
（5）.有效沟通：
有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。
2．成功团队的特点
①团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；
②团队组织结构清晰，岗位明确；
③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；
④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，其结果应公正、公开、赏罚分明；
⑤组织纪律性强；
⑥相互信任，善于总结和学习。
3．项目团队的个性因素
（1）面向任务型
这种类型的人员被工作本身所激励。
在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。
面向任务型的人通常将自己描述成自负的、足智多谋的、冷淡的、性格内向的、好斗的、竞争的和独立的。
（2）面向自我型
这种类型的人员主要被自我的成功所激励。
他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。
面向自我型的人通常将自己描述成不妥协的、固执的、好斗的、喜欢竞争的、性格内向的和嫉妒的，喜欢独自工作。
（3）面向合作型
这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。
如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。
面向合作型的人通常将自己描述成不好斗的、对自治、成功需求少的、善解人意的和有帮助的，更喜欢在一个团队中工作。
4、团队成员的个性对团队的影响
通常每个人的动机都是由以上3种元素共同组成的，但总有其中一种元素占主导地位。
个性并不是一成不变的，它是一个动态发展的过程。
男性倾向于面向自我，女性更倾向于面向合作。
如果在一个团队里工作的个人都属于同一类性格，团队很难成功，因此，最成功的团队应该是由所有类型的人组成，并团队领导应该是面向任务型的。
因此，项目人力资源管理工作中必须注意团队的构成，选择性格互补的成员构成团队比单纯选择那些有能力的人员构成团队生产率高，成功的机率大。
2.2项目团队领导和团队忠诚度
1．团队领导——项目经理
软件开发项目团队的领导通常称为项目经理，项目经理的工作能力在很大程度上决定软件项目的成功与否。
实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力：
领导能力：
项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。
组织能力：
项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。
协调能力：
项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。
决策能力：
项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。
进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。
另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。
项目经理作为团队领导对团队成员有着重要的影响，同时，项目经理具有一定的权力，权力与影响是息息相关的，而且权力比影响力更强烈，是团队成员不得不执行的。
权力通常用来改变成员的行为。
项目经理对团队成员的基本影响因素：
·权力：
发出命令的正当等级权力；
·任务：
感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力；
·预算：
感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力；
·提升：
提拔员工的权力；
·资金：
给员工涨工资和增加福利的权力；
·处罚：
感知到的项目经理实施处罚的能力；
·工作挑战：
根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内在的刺激因素；
·专门技术：
感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识；
·友谊：
项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。
项目经理可以使用的主要权力，项目经理可以使用的主要权力有5种：
·强制力：
指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情；
·合法权力：
指在正式授权的基础上让团队成员进行工作的权力，这种权力与基于权威的影响力相似；
·专家权力：
指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为；
·奖励权力：
指使用一些激励活动来诱导团队成员去工作，奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段；
·感召权力：
指建立在个人感召力基础上的影响力。
2．团队的忠诚度
一个好的团队，成员应该是很忠诚的。
团队成员能够识别团队的目标和其他团队成员，将团队建设成为一个实体，而不受外界的干扰。
团队的忠诚度意味着在做决策和接受做出的决策方面有一种保持一致性的能力。
成员把团队看得比个人重要，团队成员之间通过相互的支持和帮助能够适应变化的环境。
3、团队的忠诚度应注意的问题
当团队团结并结合成为一个紧密的环节时，也存在一些不利的地方，主要有以下两个方面：
·可能存在对团队领导变化的抵制：
如果团队的领导需要替换，而新的领导不是团队成员时，团队成员很可能会紧密团结起来抵制新的领导，因为团队的忠诚度冲淡了团队其他方面的考虑，团队成员会花时间来抵制这种变化而使生产率降低。
·可能存在“集体思维”：
所谓集体思维就是团队成员的批判机构被团队忠诚所冲淡的一种状态，思维被对团队规则和决策的忠诚所取代。
例如，大多数人同意的任何建议都可能被采纳而没有充分考虑是否还有其他的建议。
因此，项目团队管理中既要重视团队的忠诚度，又要避免团队忠诚带来的不利因素。
4、项目团队中的人员需求特征
（1）.共同的团队精神的需求
项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。
一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。
（2）.被尊重的需求
如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。
可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。
（3）.自主性的需求
项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。
因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。
（4）.沟通的需求
有效沟通是非常重要的，尤其是对知识员工而言。
知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。
否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。
（5）.公平发展的需求。
项目团队里人员相互之间要感到公平。
公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中。
否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。
总体说来，项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。
因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。
第三章项目组织计划
3.1什么是项目组织计划
项目组织计划是指为保证工程项目的良好开展，项目有关人员的职位设置构架。
组织计划通常包括四方面的内容：
角色和职责安排、人员管理计划、组织图表和有关说明。
1、角色和职责安排
为了做好项目组织计划工作，首先要进行工作分析。
工作分析是人力资源管理的最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先对每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等进行审定，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。
项目组织计划工作包括对项目角色、职责和其相互关系等内容进行识别、文件化和安排。
项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。
项目角色与职责与项目范围的确定是紧密联系的。
职责安排矩阵通常就用于这一目的。
对于一个大型项目，项目职责安排矩阵可能在各种不同的层次上开发。
2、人员配备管理计划
人员管理的任务就是根据已确定的机构中的各个角色和职责的要求，以需配人，以岗定人。
人员需求:
根据各工作单元工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划。
人员配备:
人员配备管理计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，以及如何加入和离开项目团队。
根据项目的具体情况，人员配备管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是框架式的。
人员计划是整个项目计划的一部分。
3、组织关系图表
组织关系图就是通过某种图形形式来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。
根据项目的需要，它可以是正式或非正式的，详细的或粗线条的。
组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，它展示了各组织单元负责的具体工作。
4、有关说明
有关说明包括一些信息也常常作为支持细节而提供，主要包括：
组织的影响——在项目组织形式的选择确定过程中，决策者往往在正式或非正式地进行了一定的比选后，才确定了项目的组织形式。
工作描述——为了使项目团队在人力资源选择时有一清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划中的支持细节中对工作进行必要的描述。
3.2项目组织计划制定要注意的问题
在项目组织计划的制订与执行中，要注意以下几个方面的问题：
1、项目界面
（1）.组织界面：
组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。
在项目组织计划中要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。
在实际工作中可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。
（2）.技术界面：
技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。
在项目组织计划中对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。
技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。
（3）.人际关系界面：
人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。
在项目工作当中正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责，对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。
2、人员配备计划要与需求一致
人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分，在进行计划的制订时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的要求来安排，以保证项目的进度与质量。
在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。
3、约束条件
项目组织选择可能在很多方面受到制约。
这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素。
制约项目团队组织的因素主要包括：
（1）.项目的组织结构：
不同的组织结构形式，对项目的人力资源有不同的要求。
（2）.共同达成的有关协议：
在项目角色安排与职责分工时，有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。
（3）.项目管理层的偏好：
对于以往取得的成功经验或方法，人们不由自主地会产生一种依从心理。
如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。
（4）.预期的人员安排：
在项目所涉及的各类群体中，每个人对项目产生的影响都可能有所不同。
在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定，但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响，由于这种影响的存在使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。
3.3项目组织计划制订的方法与工具
1.虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。
将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。
在组织计划制订中使用这样一些模板，然后根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制订。
2.很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制订了一些供其内部使用的人力资源管理方面的一些政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制订人力资源方面的组织计划。
第6章总结
在传统行业实行项目管理已经较为普遍,在计算机信息系统集成领域实行项目管理才刚刚起步,正在逐步完善,只有对信息系统集成项目实施项目管理,才能规范项目需求,降低项目成本,缩短项目工期,保证信息工程质量。
参考文献
[1]王强等.IT软件项目管理.清华大学出版社.2010
[2]陈红等．有效激励：
降低人力资源成本的重要途径．管理现代化，2010，
（1）
[3]丘磐．科技项目管理之人力资源管理．中国科技论坛，20010。
升级会员 