合同管理工作程序.docx

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合同管理工作程序

长春建工集团有限公司福建公司

合同管理工作程序

（试行第一版）

1、目的

正确理解各合同内容，及时解决合同在执行过程中所出现的问题，以确保各项合同能够被正确和顺利的执行，从而使工程产品满足顾客和国家法律法规的要求。

2、范围

适用于公司与业主在土木、房屋和建筑制品等工程上所签的合同；公司与业主指定的分包方之间的合同；公司与工程分包方之间的合同等。

3、参照的相关文件

3、1《中华人民共和国合同法》

3、2《质量管理手册》

3、3《文件和记录管理工作程序》

3、4公司相关管理规定

4、工作程序

4、1与业主合同的确定

4、1、1中标后，在正式合同签订前，经营部应组织有关部门对合同草案进行评审，以确保合同更加严密，并进一步确认业主是否会提出新的问题、是否可以承诺等，评审的内容用《合同评审记录表》记录。

4、1、2根据合同草案和经领导审批的评审结果，由主管领导组织有关部门与业主进行谈判，当谈判达成一致后，双方约定时间，经领导签字盖章后生效。

4、1、3经营部应将招标文件、答疑、投标资料、中标通知书以及工程合同等文件复印一份交项目部，并对其进行详细交底，填写《工程合同交底记录》。

4、1、4经营部应将合同付款条款向公司财务资金部交底，填写《工程合同付款条件交底记录》。

4、1、5在工程施工前，项目部应认真对合同进行评审，对发现的问题尽快用书面的形式予以解决，评审必须作书面记录并由有关人员保存。

4、2与业主指定的分包方之间的合同管理

4、2、1收到业主指定的分包方合同后，经营部负责审核该合同内容是否与公司与业主之间签订的合同相符合，若有矛盾须立即通知业主，商讨有关问题达成一致。

4、2、2审核无误后，与业主指定的分包方签订合同，确保其在我司的管理下能按合同要求完成其负责的工程内容。

4、2、3经营部将此合同复印一份交项目部。

4．2．4经营部应定期会同项目部审核主合同执行情况，及时向业主催要工程款。

4、3与分包方之间的合同管理

4、3、1分包方案的确定

a、与业主的正式合同签订后，经营部和项目部应尽快共同拟订分包方案（使用表格见P05-6）以及建议分包的形式等。

b、应从《公司合格分包商名册》中选择与公司有良好合作经历的分包作为投标对象。

c、确定的工程分包方案须报公司主管领导审批确定，方案一经确定就不得更改。

d、在工程施工或分包进行期间，因特殊原因如要更改分包方案，须经主管领导批准方可修改。

e、若公司分包资源有限，则项目部及公司副总经理可向经营部各推荐一家分包单位，先由经营部按“第4.3.3分包审查”条款进行审查，在考察合格后供投标参考使用。

4、3、2分包登记

a.所有报名的分包方都须填写《分包方登记初审表》，以公司身份分包的应提供营业执照、资质登记证书、法人代码证、法人委托书、税务登记、公司业绩以及企业在工程所在地的注册登记证等资料。

b.经营部设专人负责分包的登记和考核工作。

4、3、3分包审查

a、经营部应从证件是否齐全、资质是否具备、技术设备力量是否雄厚、是否有类似工程的经验以及过去在质量、安全、环保、文明施工上的表现等方面进行审查，并在初审表上签署审查意见，报主管领导审批，确定是否须对其作进一步的实地考察。

b、需要考察的分包方，由经营部组织工程等有关部门进行实地考察，填写《工程分包方考察报告》以及《分包商考查情况汇总表》，将考察结果上报公司主管副总经理审核同意后列入《合格分包方名册》内。

4、3、4分包招标文件

a.分包招标文件的商务和技术部分分别由经营部及项目部共同拟订，填写《招标文件审核报考》（见附表）后，报公司主管领导签批，按审批意见修改后方可正式发标。

b.招标文件应尽可能参照业主招标文件及公司特殊要求编写，包括付款、罚款、工期、计算规则、技术规范等主要条款。

4、3、5发标、回标、开标、议标及定标

a.经营部负责向合格的分包方发出招标文件以及招标过程中的文件信函往来。

b、经营部要求投标者按时回标，如经催促仍不按时回标者，应作好记录，报主管副总经理同意后按废标处理。

c、经营部收集完各分包方的投标方案后，须会同项目等有关人员至少三人以上一同开标，并填写《分包报价分析表》，进行分包方的报价分析。

d、经过分析确定报价后，报公司主管领导挑选三家（或半数）以上分包方进行议价，也可根据分包工程之大小及难度而选择多家分包方议价。

e、与分包方的议价工作由经营部与项目部共同完成，对高质量和高技术要求的分包项目可请工程、公司总工等代表参加。

并由经营部做议标记录，见《议标记录表》。

f、议价结果提交定标会决定，定标会须由公司总经理、副总经理、经营部、项目部等招标委员会人员（人员名单见附表）参加，并作好会议记录。

g、经营部负责向各分包方通知公司的定标结果。

h、经营部负责签发《中标通知书》，拟订分包合同，一式肆份，经项目及公司相关部门（填写《分包合同审核登记表》）复核无问题后，交主管领导审批。

i、公司总经理与中标分包方正式签订分包合同，两份给分包方，一份由经营部存档，一份交财务资金部作工程款支付时参考，另复印一份交项目部有关负责人签收。

4、3、6分包商的评价

a、经营部每半年向各项目部发出《分包商评估表》，由各项目经理负责填写，全面评估分包方在质量、安全、工期、文明施工和环保等方面的工作表现，以及是否可继续保留在《合格分包方名册》内。

b、对于严重违反分包合同要求的分包方，各项目部可随时向经营部建议将其从名册中除名，并立即终止合同。

c、经除名的分包方，一年内不得与其合作，一年后如需再合作的，必须重新审查。

d、经营部应根据分包方进出的变化随时更新《合格分包商名册》的内容。

4、3、7成本核算

a、分包工作结束后，经营部应会同财务部门及项目部完成项目的成本核算工作。

b、协同项目部与公司签署项目承包责任制，随时监控项目部成本情况，及时向公司主管副总经理汇报相关情况。

c、会同财务资金部向项目部进行资金预警。

d、每年底或项目竣工验收后，向公司就项目成本情况（直接费）做专题汇报。

4、3、8分包工程款管理

a、各项目部按经营部所规定的标准格式进行工程款申报工作，见《分包工程款申请标准程序》。

b、经营部负责分包工程款的登记、审核、发放及管理工作。

c、在公司规定的时限内（一般为7个工作日），合约预算部负责安排落实跟进公司有关领导对工程款的审核和签字工作。

d、工程款审核签字完成后，经营部负责向财务资金部、项目部、分包方分发工程款，并登记入档。

4、3、9结算管理

a、项目部负责完成所有的结算基础工作，包括工程量计算、核对，整理汇总索赔变更资料等。

b、经营部负责监督、督促、协助项目部完成对业主及分包的结算工作，对业主结算应按主合同要求完成。

c、对分包结算，项目部向经营部提交《分包结算审批书》（见附表P04-11），经经营部审核无疑义，报公司主管副总经理签字同意后，项目部即向分包发放《分包结算书》（见附表P05-12）。

d、经营部应向财务资金部提供结算资料。

e、经营部会同项目部一起向业主催要工程结算款。

4、3、10项目部零星分包管理

a、项目部有自行处理零星分包的权利，具体权限按工程有效合约额（不算总承包金额）分为：

有效合约额（人民币）项目部零星分包权限

3亿元以上5万元以下

1－3亿元3万元以下

0.5-1亿元1万元以下

0.5亿元以下5千元以下

b、项目部应严格按公司分包管理制度要求进行零星工程的招标、开标、议标、合同谈判等合约管理活动。

c、项目部定判后，应将零星工程招标情况书面报公司审核备案。

零星工程合同由总经理统一签署。

d、零星工程工程款申请按公司标准要求执行。

一万元以下的零星工程可以按财务报销的形式直接申请支付。

4、4驻现场业主代表或监理工程师指令处理

4、4、1有文字记录的指令

项目部负责评审业主代表或监理工程师发来的指令，如发现有问题应及时与业主代表或监理工程师共同商讨，解决好存在的问题。

4、4、2缺乏文字的指令

a、项目收到缺乏文字记录的业主代表或监理工程的指令时，应立即作好记录，由项目有关负责人与业主代表或监理工程师确定有关指令详情，并要求其尽可能补发文件指令。

b、若业主代表或监理工程师决定不补发文件指令，项目应记录备案，并将备忘录发业主代表或监理工程师签收。

c、项目负责对其进行评审，根据评审意见执行。

d、如发现有问题应及时与业主代表或监理工程师共同商讨，解决好存在的问题。

4、5工程变更的处理

4、5、1收到变更登记后，应立即分发给分包方和项目部的有关人员。

4、5、2项目合约人员负责工程变更后所引起的价格调整工作，包括工程量的增加、浪费的人工和材料以及其它各项费用。

4、5、3调整好后报业主代表或监理工程师确认，如有争议由项目经理协调解决。

4、5、4同时项目部要处理好因工程变更对整个工期所带来的相应影响。

4、5、5价格和工期的处理，均应由项目经理审核及签批后，方可报给业主。

4、5、6业主对价格和工期调整函的回复登记后，应及时报告给项目经理，如若回复价和报批价有所不同，须经分析研究后作出处理决定。

4、5、7对重大变更事宜（10万元以上）项目部应及时通知公司经营部及其他相关部门。

4、5、8经营部应每月对项目部的变更工作进行检查和考评，并将检查及考评结果报主管副总经理。

4、6索赔管理

4、6、1项目部应建立详细的索赔项目记录。

4、6、2根据实际发生的情况，对可以索赔的项目应在合同规定的时间内及时去函给业主。

4、6、3对要索赔的项目，要及时收集足够的资料和证据，报告给业主，争取业主在合同规定的时间内尽快答复和签字确认。

4、6、4对业主最终都不同意的索赔，如有充分理由且对项目产生重大影响的，可以请公司领导出面与其谈判，乃至按合同要求请求进行仲裁。

4、6、5项目部应做好对分包的反索赔工作。

4、6、6对重大索赔事宜（50万元以上）项目部应及时通知公司经营部及其他相关部门。

4、6、7必要时，公司经营部将派专人协同项目部完成对业主的索赔及对分包的反索赔工作。

4、6、8经营部应每月对项目部的索赔工作进行检查和考评，并将检查及考评结果报主管副总经理。

4、7合同会议及评审

4、7、1公司的合同评审会

a、公司每季度由经营部组织对各项目召开一次合同评审会。

b、开会前各项目须提交一份工程月报表。

c、会议上须检讨各项目执行合同的情况，评审工程进度情况，并讨论项目存在的问题和解决的方法。

d、由经营部作好会议记录并存档。

4、7、2项目的合同会议

a、项目应每月安排一次合同工作会议。

b、项目经理、公司合约人员、项目负责合同的人员须参加会议。

c、会议应检讨：

从业主那里收回的工程款情况、支付给分包的进度款情况、工程的变更处理和索赔管理、其他合同条款执行情况等。

d、必要时可邀请工程等其他部门就工期延误等事宜进行讨论并协商解决策略。

4、7、3项目的合同会议

a、项目应每月25日向公司经营部提交当月工程成本预测、工程款收支、以及工程变更索赔相关事宜；

b、标准填报表格有：

表P05-18、表P05-19、表P05-20、表P05-21、表P05-22、表P05-23-1、表P05-23-2、表P05-24；详见附件。

4、8合同保管和借阅

4、8、1工程合同原件由公司经营部存档，按规定进行登记、发放和管理。

4、8、2所有分包资料由经营部存档至合约和保修期工作完结为止。

4、8、3项目部与业主的往来函件、会议纪要、设计变更、现场签证以及工程报量等应由项目专人保存，并按规定进行登记、发放和管理。

4、8、4借阅或归还合同须办理有关登记手续。

4、9附件

4、9、1《标前评审记录》表P05-1

4、9、2《投标前合约评审》表P05-2

4、9、3《现场考察报告》表P05-3

4、9、4《分包商评估表》表P05-4

4、9、5《分包商报价分析表》表P05-5

4、9、6《分包方案一览表》表P05-6

4、9、7《招标文件及合同评审记录表》表P05-7

4、9、8《议标记录》表P05-8

4、9、9《分包商登记初审表》表P05-9

4、9、10《分包商考察情况汇总表》表P05-10

4、9、11《工程分包商考察报告》表P05-11

4、9、12《分包商结算协议书》表P05-12

4、9、13《工程合同交底记录》表P05-13

4、9、14《合格分包商名册》表P05-14

4、9、15《合同条款变更审批表》表P05-15

4、9、16《中标通知书》表P05-16

4、9、17《分包工程结算审批记录》表P05-17

4、9、18《项目成本预测表》表P05-18

4、9、19《工程现金流量表》表P05-19

4、9、20《对外承包工程、劳务合作、设计咨询营业项目一览表》表P05-20

4、9、21《业主月度中期付款情况》表P05-21

4、9、22《业主付款支付评估》表P05-22

4、9、23《工程变更费用评估和进展状况一览表（对业主）》表P05-23-1

4、9、24《工程变更费用评估和进展状况一览表（对分包）》表P05-23-2

4、9、25《对业主索赔评估和进展状况一览表》表P05-24

4、9、26《分包商/材料商工程款台帐明细表》表P05-25

4、9、27《分包商/材料商工程款台帐汇总表》表P05-26

4、9、28《分包商/材料商工程款结算台帐汇总表》表P05-27

4、9、29《承诺书》表P05-28

4、9、30《分包商付款申请表》表P05-29

4、9、31《付款意见书》表P05-30

4、9、32《分包商工程结算意见书》表P05-31

4、9、33《分包商月形象进度及工期延误罚款审核表》表P05-32

4、9、34《分包商工人工资支付明细表》表P05-33

4、9、35《代工单》表P05-34

4、9、36《公司代工申请单》表P05-35

4、9、37《分包工程结算审批记录》表P05-36

4、9、38《现场签证单》表P05-37

4、9、39《项目工程指令》表P05-38

4、9、40《合约外工程/增加工程报价分析表（QS24）》表P05-39

4、9、41《分包工程款付款书》表P05-40

4、9、42《分包商中期付款书明细表》表P05-41

4、9、43《分包商中期付款书加款项目明细表》表P05-42

4、9、44《分包商中期付款书扣款项目明细表》表P05-43