信息化案例.docx
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信息化案例
序言
教学目的：
本部分主要介绍行业和企业背景，为后面的案例学习提供必要的铺垫。
从东海公司总经理张明那间面向大海的办公室向外望去，海风习习，海浪朵朵，美丽的东海一如往日的迷人，繁忙的码头一如往日的井井有条，一切看起来都是有条不紊。
但是张总的心里却并不平静，来东海公司作总经理3年了，企业在他的带领下一年一个台阶，样样业务都不落后，成为了港务局名副其实的领头羊。
领导的肯定，职工的信任都让他感到欣慰。
但最近的一件事却让他如梗在喉、难以下咽－－公司的一个大客户因为发送货物周转时间过长，延误了交货期而承担了巨额的违约金，该客户找到东海公司理论，虽然公司给予了耐心的解释，但该客户仍然表示以后可能不再通过东海公司周转业务，而转向80公里外的XX港。
损失一个客户固然可以通过其他途径弥补，但是如果引起多米诺骨牌效应，那后果就不堪设想了。
其中的原因他也大概进行了调查：
东海公司的主要竞争对手－－XX港最近进行了信息系统集成改造，大大加快了货物的周转速度，为客户赢得了宝贵的时间，因此许多企业都表示如果东海公司不能提供同样的服务，他们就将成为XX港的客户。
为解决这件事情，他今天召集公司主管业务的副总经理和计算机站站长来共同商量一个对策……
一、公司概况
东海公司是滨海港务局的下属企业，距滨海市30公里，与滨海经济技术开发区、滨海保税区连成一体。
处于水系最发达的河运网络中，并得尽全国主铁路干线、全省高等级公路及国际航空港之便，是滨海市乃至整个东南沿海地区经济发展的重要推进器。
东海公司现有职工1200人（其中管理人员240人），是以散装货物为主（如煤炭、散装化肥等），提供货物装卸、仓储及中转服务的大型港口企业。
公司所属的东海港是国家“七五”重点建设项目，按计划共分三期完成：
一期工程1-10#泊位及其配套设备于1995年全面投产，年吞吐能力近千万吨；二期工程11－20#泊位于1999年建设完成，新增吞吐能力1200万吨；三期工程21－40#泊位预计于2004年完成，可新增吞吐能力2229万吨，形成东南最大的煤炭、化肥、粮食、矿物中转批发中心。
东海公司的组织机构如图1所示，部门的职能如表1所示。
随着我国加入WTO，港口的生存和竞争环境发生了巨大的变化，东海公司也感受到了这一挑战。
港口是一个非常特殊的行业，首先它是一个服务性行业，属于第三产业；其次它是一个比较传统的、古老的行业，很多人一提到港口，更多的是与体力劳动、装卸货物联系在一起，其实随着技术的发展，装卸的概念也在发生变化，现代化的港口已经从以前的手工劳动逐步向机械化、专业化和信息化发展。
东海公司领导层认识到：
市场经济的发展使得客户对现代物流的需求显得极为迫切，公司想要在将来的竞争中站稳脚跟，必须利用本公司天然的人流、货流、商流、资金流、技术流、信息流的聚集点的资源优势，大力向现代物流企业转变。
因此东海公司制定了“以低成本运营、与客户共同成长、全面改革现有体制、发展现代物流大港”的企业经营发展战略。
二、公司经营状况
从上面几个图表可以看出，公司经营业绩年年上升，生产形势喜人。
但是生产调度、管理等方面的许多需求在目前的生产与管理手段下是难以实现的，所以才会出现本文开头的一幕……
提示问题：
东海公司如何应对这一挑战，会采取什么样的战略措施？
第一部分信息化管理
教学目的：
本部分主要介绍了企业信息化管理知识及信息化战略的制定过程。
学生学完后应该能够从战略的角度分析企业信息化战略规划如何与企业经营发展战略对接；如何制定符合自身企业实际情况的信息化管理制度、标准规范、培训计划等问题。
序言中我们谈到，东海公司领导已经认识到公司信息化落后的现状及其对企业发展的危害，张总决定召集大家来共同商量一个对策……
9点钟，主管业务的李副总和主管调度的刘主任先后到了，计算机站王站长随后也拿着一叠资料进来了。
张总把自己的想法和大伙交流了一下，然后先让刘主任谈一下自己的想法。
刘主任说：
“目前随着11-20#泊位的投入使用，公司的业务量大大增加，并且最近货物的种类、存储及搬运要求越来越多样，越来越随机，货物的物理化学特性也越来越复杂，各种具有吸湿性、锈蚀性、脆弱性、自热性、自燃性、危险性、散味与污染性的货物为调度添加了极大的难度。
我公司正在逐渐向全球化方向发展，面对的客户多种多样，包括船运公司、货主、海关等，而不同的客户有不同的需求。
这些新情况使得公司原有的信息系统越来越显得捉襟见肘，力不从心。
信息流不畅，物流不畅，货物周转时间长，客户满意率日渐低下。
具体表现为：
1慢：
信息传递、处理慢，无法为客户提供货物装卸、在途的实时动态信息查询。
2粗：
计划调度工具落后，原有系统不能详尽细致地分析客户的需求，出错率高。
3散：
数据分散，出自多家，共享性差，经常各部门报上来的数字不一致，领导难以据此做出判断和决策。
4重：
信息沟通不及时，造成大量的重复性劳动，既浪费了人力物力资本，又延迟了货物进出港的时间。
要从根本上解决这些问题最好是把原来的信息系统进行集成化改造。
”
张总听完后点了点头，转向李副总，李副总对刘主任讲的观点表示基本认同，但他对信息系统集成改造可能带来的管理上的冲击和系统成功率表示了担忧：
我们原来的系统是分散开发、各自为政的，这确实使信息技术的作用难以最大发挥，现在各个企业都在搞系统集成，我们的一些兄弟单位也已经走在了前头，这给我们带来了压力，但是信息系统集成改造带来的一系列管理震荡，我们的企业能不能承受，还需要进一步验证；另外，目前信息系统的成功率普遍不高，就拿现在比较时髦的ERP来说，到目前为止其成功率只有10%左右，许多企业在投资几百万甚至上千万元之后，却连一个基本的报表都不能提供，又造成了企业内部管理的紧张化，只能眼睁睁的看着业务操作恢复到以前的手工状态，大笔的资金打了水漂，因此有人把ERP戏称为“咦？
啊！
屁！
”，（众人笑），这个教训咱们不能不吸取，毕竟企业现在资金并不宽裕，投资一定要慎重。
张总听后，示意王站长谈谈自己的看法。
王站长说：
“到目前为止，我公司的信息系统开发大体可以分为两个阶段：
1．1995年公司就开始推动“计算机在管理中的应用”工作，计算机软硬件应用平台的选型、引进主要是由上级管理规划部门负责，选择了“终端＋主机”集中处理模式作为网络运行平台。
1996年，上级管理部门将引进的设备（美国XXX公司的VBX小型机）划拨给我公司。
设备到位后，为了满足生产的要求，委托东海市信息技术公司开发了“销售管理系统”，该系统1997年交付使用。
但随着我们公司业务的迅速发展，最初设计的“销售管理系统”，在使用不到一年后就暴露出难以适应销售多元化的问题。
2．1998年年底，计算机站自主开发的基于微机局域网和客户机/服务器运行环境的“销售管理系统”开发完成，并投入运行。
随后，在1998年到2001年年底期间，计算机站又根据各业务部门的要求先后开发了生产管理、设备管理、物资管理等大大小小20多个系统。
这些系统最初都能较好地满足各业务部门的需求，但由于公司业务发展太快，这些系统的生命多数没超过1年，而且“信息孤岛”现象非常严重。
另外，由于计算机站工作人员的流动频率非常大，系统开发队伍不稳定，使得各系统的软硬件平台、网络计算模式、界面风格等千差万别，一方面数据不易互联互通，另一方面系统维护的工作量非常大。
除上述自行开发的信息系统外，公司还购买了神算公司的通用会计核算系统。
这个会计软件在技术上是非常出色的，在国内也比较有名气，但由于没有考虑公司的实际情况，使用这个软件后并没有完全满足公司的业务需求，换言之，有点不太解渴，购买软件的投入与使用软件带来的实际效果不相符。
总体来说我们现有的系统是不能满足业务发展需求的，系统开发存在分散性和滞后性，这一方面与我们的业务发展太快有关，另一方面是由于我们的系统开发缺少总体规划，如果这一次我们要进行系统集成改造的话，一定要做一个充分的、长远的规划，避免出现以前那样系统时效过短的局面。
”
张总听完后说，我近一段时间对几个兄弟单位进行了一些调查，发现有一些单位已经走在了前面，信息系统集成改造已经取得了不小的成效，尤其是咱们的竞争对手XX港口，现在他们的平均货物周转时间比我们至少短12个小时，劳动消耗也比我们减少40%左右，这对我们来说是个不小的压力。
现在已经有些客户提出如果我们不能提供同样的服务，他们就会到XX港口那里，这也是我今天找你们来的主要原因，对这个情况我们不能坐视不管，任由发展下去。
这件事就请王站长去落实，尽快组织队伍进行开发。
这次开发一定要有一个总体规划，增强对未来的预见性和系统的可拓展性，要进行充分的论证，避免重蹈覆辙。
今天就讨论到这里。
提示问题：
你如何评价认识以上几个人各自的观点，请分析各人的观点是否正确、完备？
如果你是计算机站站长，你会接受该项工作吗？
两天后，王站长向张总表示这个工作太复杂，他们部门自己恐怕难以完成。
刚开始，张总非常恼火，认为计算机站工作人员“捻轻怕重”，准备按公司制度对计算机站负责人进行处理。
但静下心后，张总决定还是先与王站长“谈谈”，了解一下情况。
张总：
任务前几天咱们都已经安排好了，你们计算机站现在却不想接受这一任务，是由于因为技术人员太少、能力不强，还是有其他什么原因？
王站长：
从公司对我们这个部门的定位来看，计算机站主要负责计算机软硬件设备的维修、维护工作，因此，我们的软件开发人员储备不足，但这并不是主要原因。
计算机站现有的6个工作人员基本上都是计算机相关专业毕业的，而且比较年轻，学习能力强，如果真要开发软件，这些人在技术上应该没问题。
即使人员不足，还可以再录用一些大学毕业生……
张总：
那么你为什么不接受这一任务呢？
人员和经费都不会有太大的问题，这件事，公司办公会已确定了，并列为本年度公司的头等大事，你就放手干吧，经费不成问题。
王站长：
我们认为人员和经费只是问题的一个方面，但不是主要的。
最重要的原因是，我们仍然不清楚应该怎样从整体上规划系统。
具体的编程、系统维护等工作，我们都能干好，但我们感觉，公司现在做的这件事，并不是“计算机如何在管理领域中应用”这么简单的问题，不是开发一两个信息系统就可以解决的。
张总：
那你认为主要的难点在哪里呢？
王站长：
总的说来，这些年来，公司在计算机应用方面的投入不小，但效果都不太好，我觉得其中原因可能是我们只注重系统开发等技术问题，而忽略了组织机构变革等管理因素。
张总：
那么，你有什么好的建议呢？
王站长：
我们可以考虑借助于外脑，聘请一些既懂管理又懂信息技术的复合专家，指导我们的信息化建设。
张总：
好吧，你负责联系此事。
提示问题：
如果你是计算机站长你会如何开展工作？
你认为请外脑有必要吗？
一周后，公司聘请了本市XX管理咨询公司的王先生为公司做信息化咨询，之后在王先生的组织下，成立了由咨询公司专家和东海公司“计算机站”工作人员组成的联合项目组。
张总对项目小组的成立表示祝贺，并要求公司相关部门予以大力配合，共同开展工作。
进驻公司第一天，在听取了东海公司的信息化建设基本情况之后，王先生对张总说：
“企业信息化不是单纯的技术问题，而是一个管理范畴；通过信息技术的应用改善业务流程、优化组织结构、提高生产效率、降低经营成本，从而增强市场竞争力，是企业信息化的本质和目的。
由此可以想象，企业信息化是一个变革和再造的过程,更是一个复杂的系统工程，势必涉及到企业生产经营的方方面面，因此，如果不从总体和战略角度考虑问题，而仅仅在技术层面上做文章，简单地把希望寄托于几个信息系统的开发上，不仅管理目标无法完整实现，就连信息系统开发这项工作本身也难以顺利进行，最后有可能导致“得不偿失、事与愿违”的结果出现。
事实上，许多企业的信息技术应用没能取得预期的管理效果和效益，多数是因为没有认识到和理解上述道理。
”
张总听完王先生的一席话沉思半晌，他对王先生说：
“如此说来，我原来把问题想简单了，难怪计算机站站长不敢轻易接任务呢！
我现在感到这是一个牵一发动全身的战略问题，直接关系到我公司的经营成败，需要由决策层直接领导运作！
”
王先生非常赞同：
“我建议尽快成立以公司主要领导为组长的信息化领导小组，并首先着手东海公司信息化战略规划的制订，同时制定信息化标准规范和信息化全员培训计划，从组织和措施两方面大力度保证信息化建设的顺利进行。
”
张总表示同意：
“领导小组由我担任组长，李副总担任副组长，下设信息化办公室，替代刚成立的项目组，具体负责信息化建设的组织实施。
信息办由计算机站王站长担任主任，聘请您做顾问，您看如何？
”
王先生点头：
“我同意，谢谢张总的信任。
我建议相关部门和人员尽快到位，立即开展工作。
”
张总：
“好！
”
翌日，公司召开经理办公会，专门研究信息化战略决策问题，正式成立东海公司信息化领导小组及其办公室。
领导小组由公司领导和各业务部门及职能部门主要负责人组成，信息办暂设在计算机站，并邀请王先生所在管理咨询公司作为顾问单位。
随后，信息办召开了第一次工作会议。
会上，王先生作为顾问就下一步工作步骤提出了以下建议：
首先，开展信息化建设前期调研，为制订信息化战略规划奠定基础；第二，制定起草《东海公司信息化战略规划》，并相应制定信息化标准规范和信息化全员培训计划；第三，以信息化战略规划为指针，在组织、制度、措施保证下，科学、规范地开展信息系统开发工作……。
计算机站王站长作为信息办主任肯定了王先生的工作建议，他指出，公司领导从企业经营战略的高度直接抓信息化工作，既是对我们的鼓励，又是对我们的鞭策，我们一定要充分利用公司信息化领导小组为此项工作创造的全方位便利条件，调动全公司各部门甚至每一个员工的积极性，在王先生等专家的指导下，以严谨的作风和科学的态度，坚持实事求是和效率、效益第一的原则，把我公司的信息化建设推向一个崭新的阶段。
在王先生的带领下，信息办组织相关人员投入了前期调研工作。
由于领导小组强有力的协调机制，调研工作进行的比较顺利。
一周后，王先生、王站长等人对港口业的信息化水平、东海公司的信息化现状都有了一个总体的把握。
调查主要包括以下三个方面：
1．行业和竞争对手信息化现状
通过调查王先生发现，由于港口是重要的基础设施，国家和当地政府都对港口信息化给予了重点扶持，因此该行业信息化水平普遍高于其他行业。
自80年代该行业初步引入信息化管理以来，一般港口企业均已具备了货运、调度业务信息系统,实现了生产计划、车船动态、装卸作业、进出码头等分散环节的计算机管理。
还有少数企业已经实现了内部网络集成和网上开展业务。
东海公司的主要竞争对手XX港更是走在了前头，不仅实现了企业内部的信息系统集成，而且实现了港口信息网络与海关网络的互联，集装箱舱单及验放信息的共享，从而极大地加快了货物周转速度，缩短了过港时间，这对东海公司是一个较大的挑战。
2．公司信息化优势条件
（1）生产管理、调度管理、设备管理、财务管理等单项信息系统的开发使用，为公司的信息化建设打下了一个比较好的基础；
（2）公司刚刚通过ISO认证，业务流程、管理流程比较规范，为企业进一步的信息化建设创造了有利条件；
（3）公司领导层和管理层对企业信息化建设已产生较强的使命感和紧迫感，因此信息化推动阻力相对较小。
3、公司信息化进一步发展的瓶颈
（1）企业业务流程复杂，工作内容多样，目前市场上缺乏较适用的管理信息系统软件，自行开发又存在较大的难度。
（2）企业组织结构仍然是传统的金字塔式结构，与信息化要求的扁平组织模式存在较大差距，体制变革任务艰巨。
（3）企业信息化管理机构仍处于较低层次，管理制度、全员培训制度不完善，一般员工的信息化意识不强。
提示问题：
你认为王先生确定信息化的思路是否得当？
如果公司安排你配合王先生，你会怎样开展工作？
调研结束后，王先生和王站长向张总作了全面的总结汇报，在介绍完东海公司的信息化现状后王先生说：
目前公司信息化建设已由战术地位提升为战略地位，由局部推进转变为整体推进，由技术驱动转变为业务驱动，它涉及到信息基础设施、企业管理体制变革、企业经营战略等多个方面，因此进行信息化建设必须首先从企业经营战略出发，根据企业发展现状和信息化基础条件，把信息化建设与企业经营战略有机地结合起来，形成目标清晰、定位准确、措施得力的信息化战略，这样才能做到有的放矢,胸有成竹,避免信息化建设的盲目性和不必要的浪费。
因此我们下一步的工作是从企业经营发展战略出发，制定公司的信息化战略，以指导企业今后的信息化工作，这一工作是整个信息化建设的重中之重，关系着信息化建设的成败，必须给予充分重视。
王先生认为整个信息化战略规划应从以下三个维度立体化地来考虑：
首先，经营战略层面。
目前，随着信息技术的迅猛发展和普及，市场变化速度加快，企业竞争愈加激烈，企业经营战略的实现已经离不开信息技术的支撑，企业信息化成为企业生存发展、实现经营战略目标的必然选择。
公司在依据企业经营战略制定信息化战略规划时，可以采取自上而下的逐步分解的方法：
第一步，在企业战略分析的基础上明确企业经营战略目标。
这种战略目标具有全局性、长期性；如果可能，可进一步对总体战略目标分解为阶段目标。
阶段目标有历史性，有较为明确的时间划分；
第二步，针对战略目标的要求，在企业经营、生产、销售、研发等各方面分解为功能目标，确定实现功能目标需要具备的条件，列出一定期限内的建设内容和采取的措施，形成一整套目标功能体系；
第三步，从上述体系中分析信息化的支撑作用，从而确定信息化建设的总体框架，形成企业战略目标指导下的信息化建设内容，确定信息化战略需求。
其次，管理运作层面。
企业的中间机构和中间管理人员是企业生存和发展的中坚力量，也是信息化建设的重要推动力量和实施者，在进行信息化战略规划时一定要考虑到信息化对他们的影响，信息化是否会受到他们的抵触等。
根据经验，许多企业在进行信息化建设时，由于涉及到组织机构的变革、业务流程的重组、分工授权的重新界定，触犯了一些中层管理人员的利益，引起他们的明里暗里的抵触，使得信息化建设难以顺利进行。
这个因素在进行信息化战略规划时一定要给与充分的重视，确保整个信息化建设顺利进行。
同时，在优化业务流程的基础上客观确定未来信息系统的主要功能特征应该是信息化战略规划的关键内容，在此方面的设计不应该受任何人为因素的影响。
因此，针对管理运作层面，信息化战略规划需要着重考虑业务流程重组、组织结构调整、信息系统功能设置、配套措施等问题。
再次，基础数据层面。
企业信息化的成功是建立在对企业基础数据的科学管理上的，企业在进行信息化建设时必须有完整准确、能反映企业生产运营实际情况的基础数据，否则就会造成一种“垃圾进、垃圾出”的状况，即向系统输入错误的原始信息，系统经过运算得出更加错误的结论，根本无法为管理和决策提供有效支持，使信息化完全失去价值，这是人们最不愿看到的情况。
因此在信息化建设初期就要以企业信息资源规划（IRP）思想为指导，对企业基础数据进行科学规范的整合，确保企业信息资源的完整、准确。
此项工作也应该在信息化战略规划中具体表现。
张总听完汇报后对信息办近一段时间的工作给予了充分肯定，他同时感到自己现在对信息化建设有了更深的理解，对本公司的信息化现状有了更透彻的把握，他希望信息办尽快制订出符合本公司实际的信息化战略规划，并在此基础上相应制定信息化标准规范和信息化全员培训计划。
张总：
王站长，你们和王先生密切配合，尽快把公司的信息化战略搞出来。
王站长：
我有个想法，我们最好先对同行企业实地考察考察。
张总：
必要性大吗？
王站长：
很有必要，这样可以了解一下同行业企业信息化实施状况，尤其是实施过程中的经验和教训，为咱们公司制定信息化战略提供个参照。
张总：
是不是大部分企业都需要这样做？
王站长：
我有个朋友在一家制药公司做信息中心主任，他们公司的信息化建设搞得挺好的。
他们就是在制订战略规划前，组织了由副总、技术人员、信息化专家组成的考察队伍，对业内信息化建设做得比较成功的企业进行了考察，考察后拿出了详尽的考察报告，为公司的信息化建设明确了方向和目标，而且借鉴别的公司的经验教训，可以少走很多弯路。
王先生：
我非常同意王站长的看法，从企业信息化建设的基本步骤上来看，即使是不同行业，也是有不少相似的路要走，同样有东西可以拿来做参考。
王站长：
我向这个朋友要了一份他们公司的考察报告，也正是看了这份报告，我才有了这个想法的。
张总说：
那拿出来让大家也学习学习吧，看是不是还能再进一步开拓思路。
王站长赶紧拿出一份《X医药公司同行业信息化建设考察报告》给大家看。
看了这份考察报告，张总认为有必要到同行业中的几个成功企业去进行一番考察，于是派李副总带队到北方几个港口去考察学习。
十天后，李副总考察归来表示收获颇丰，不仅在思想上对信息化有了更加深入的认识，对别人的经验教训也了解了不少。
张总很高兴，于是授权李副总全权负责信息化建设日常领导工作。
李副总找来王先生和王站长，商量如何制订公司的信息化战略规划。
王先生详细向李副总讲解了战略规划制订的基本步骤和战略规划报告所应包含的内容，并交给他一份《信息化战略规划报告撰写要点》，供他参考。
经过对同行业信息化建设经验教训的参考和借鉴，结合本公司的实际情况，王先生、王站长带领信息办一班人马，在与李副总、公司主要领导以及领导小组成员反复论证后，终于提出了公司的信息化战略规划。
作业：
请各小组给出该战略规划报告的草稿！
信息化战略规划制订完成后，在王先生的指导下，信息办进一步制定了公司的信息化标准规范（略）和全员信息化培训计划（略）。
同时，王先生还建议，公司在信息化建设起步时，就应该考虑建立信息化评价指标体系，以便在信息化实施过程中能够动态地衡量开发和建设效果，从而有利于信息化建设始终保持正确方向。
他向信息办提供了一份《X集团信息化考核评分标准》，希望能对大家有所借鉴。
上述一系列工作完成后，公司领导、业务部门和信息办对企业信息化总的蓝图、发展方向等有了比较清晰的认识，明确了公司信息化战略，确立了各项工作原则和基本工作步骤，落实了人员、经费、制度等各个环节的实施措施。
至此，公司认为可以着手进行信息系统开发工作了。
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