企业文化的生命力.docx

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企业文化的生命力

企业文化的生命力

世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。

显然，持续不断地为本公司的文化注入活力，是适应内外部环境变化、做强做大、可持续发展的必不可少的先决条件。

如图所示：

适应内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永恒不变的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。

企业需要具有新的思考方式和行为方式，并从根本上进行变革才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、组织结构、管理系统等等。

依据我所研究的企业文化落地模型，企业文化在应对市场新变化下要持续保持生命力，应该从如下四条途径入手：

∙价值观的提升与整合；

∙价值观与行为的匹配性建设；

∙价值观与制度的匹配性建设；

∙价值观与管理的匹配性建设。

价值观的提升与整合——达成共识

企业的所有经营管理活动都是在价值观指导下进行的。

这些价值观包括主导性价值观例如战略导向、目标意识、质量意识、领导和企业所信奉的核心价值观等，也包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予经营管理中各种政策指导的一种哲学。

这些价值观源自于实践又高于实践，用于指导企业如何适应市场环境变化。

用于指导企业经营管理的价值观，理论上是依据市场环境条件变化进行假设后制定，应该能够适应现实市场环境的变化。

当市场里各种因素变化达到企业的高管团队认为需要及时调整或提升价值观时，也意味着为企业注入活力的机会来临。

因此，开展价值观的提升与整合，是市场化条件下保持企业文化活力的有效方法之一。

激活员工参与企业文化建设的热情，最直接最有效的方法就是组织深入研讨。

通过群策群力、头脑风暴等方法，企业文化管理部门应该主动引导全体员工结合实际就如下问题参与企业价值观的研讨和思考：

我们的核心能力应该如何提升才能适应或者领先市场的要求?

关键业务领域的优势是什么?

未来的商业运作模式能否创新?

如何真正做到以客户为中心？

绩效考核如何引导员工改善工作绩效……。

这些价值观基于如下种种思考：

∙我们的企业是什么，为什么；

∙未来的路该怎么走；

∙如何从管理本质入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心；

∙所提出的价值观能否与战略、组织流程、人力资源、品牌等方面的匹配；

∙所提出的价值观能否有效提升企业的效能和效益；

∙所提出的价值导向能否为企业带来发展和利益；

∙……

美国著名社会学家埃德加·沙因在其《企业文化生存指南》书中指出：

“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的，为大多数成员所认同。

”显然，企业价值观提升解决之后，达成共识则是必须和必要的了。

所谓共识，是指新的或者改良后的价值观确定后，企业以此为主流或主导价值观，通过各种手段，帮助员工辨别“新”、“旧”价值观差异，将其优秀的部份进行有效融合和升华。

通过在公司各个层面进行宣贯和整合，以求达成对价值观的共同认知和认同；进而把不同层级不同文化背景下职工的不同价值取向、统一在企业主导的价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范。

价值观与行为的匹配性建设——行为改进

价值观与行为的匹配性建设，就是通过有效的方法引导员工行为向企业期望的方向发展。

价值观用以指导行为，行为符合企业价值观的要求，这是企业文化落地的主要部分。

埃德加·沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为。

价值观将建立起自身系统的价值导向和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求，同时会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。

上图模型将文化（主要是价值观体系）作用于员工，产生明确的工作态度，进而决定行为的内在逻辑清晰地展示出来。

企业价值观明确告诉企业员工什么是该做的，什么是不该做的，该怎样做。

它对广大员工起着一种非正式的控制系统的作用，而统一的集体行为是实现企业目标的基石，是各项工作围绕企业目标有效运作的重要保证。

那么如何才能使员工通过潜移默化的文化氛围，长期积累的文化底蕴，构建起与企业价值观相一致的集体行为呢？

最关键的是从思想层面解决认识问题，提高全员的责任意识，使个人行为与企业行为统一起来，变外在约束为内在约束，变多元化为一元化。

多年的咨询经验，帮助我们建立起有效的价值观与行为匹配性建设的方法，也即，基于已经形成的价值观体系，员工的行为如何改进以适应和符合企业的要求。

其中，行为改进的指导思想必须明确：

1.行为是可以改进的。

2.按照核心价值观和同一的理念实施行为改进。

3.行为改进有两个维度：

综合能力的提升和不良文化行为的改进。

4.从主要行为入手，每个阶段期只改进一项，并且是最主要的一项，比如责任行为、执行力行为等。

5.行为改进要有具体措施（改进方案、支持改进手段和监控手段，以及定期的效果评估）。

6.行为改进必须持续进行。

依据此指导思想，企业文化管理部门应该有计划地以年度为单位一年一个主题进行行为改进的实施，主题内容可以是：

责任行为、执行行为、精益行为等等。

这些主题分别依据于企业倡导的责任价值观、执行价值观和精益价值观等等。

价值观是任何组织中有形和可观察因素背后的看不见的力量。

价值观“内化”于思想，“转变”为态度，最终“外化”于行为中。

价值观与制度的匹配性建设——固化于制

价值观与制度的匹配性建设，实际上就是价值观念制度化，就是把企业倡导的观念通过建立规范化的制度体现出来,人们通过严格履行这些制度,使价值观念转化为实践活动,并在实践中使这些价值观念在头脑中强化，也即我们通常所说的固化于制。

加强价值观与制度的匹配性建设，对于保障企业正常经营、协调各方面关系、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性、制约各种消极因素和越轨行为具有重要的意义。

企业制度体系是企业全体员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，涉及到企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和刚性要求，其表现形式为包括法律与政策、企业组织结构（部门划分及职责分工）、岗位工作说明、专业管理制度、工作流程、管理表单等各类规范文件。

这里说的制度包括两方面的内容：

一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么；二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。

前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

制度背后的价值立场，实际上是企业文化的灵魂——价值观的真正体现。

企业可通过多种方式确保企业制度和价值理念一致：

一是企业文化建设过程中要结合实际，对于已经成熟的制度中所体现的管理思想，要在企业文化中有所体现；

二是在价值观体系框架确认后，企业之后制定相关制度要以相应的理念作为其指导思想，同时在制度执行过程中，要高度体现企业文化理念即价值观，确保将文化理念的精神落到实处；

三是依据已经确认的企业价值理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与价值理念相分离、相对立的内容，强化与企业文化相一致、相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度；

四是以价值理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念，通过组织和管理手段，防止刚性的制度对柔性价值理念的侵蚀；

五是通过企业内部控制体系，在企业文化建设和推广过程中，控制企业文化发展的基本走向，对于因环境变化而已经明显与企业实际不符的价值理念，要及时纠正偏差，及时进行更新；

六是建立并严格执行文化管理相关制度，实现企业文化理念贯彻执行的制度化。

企业的文化管理部门可以组织专家和员工以新的价值观为准绳，开展价值观固化于制的文化建设活动。

其主要途径有两条：

价值观与制度的匹配性审计、价值观与制度的匹配性建设。

审计和建设可以通过外请专家组进行，也可以让员工自我审计，借以持续不断地保持文化的活力。

价值观与管理的匹配性建设——文化管理

享有世界声誉的美国管理学家彼得.德鲁克指出：

管理以文化为基础。

从企业管理定义和含义来看，要想实现企业管理，最大化实现生产经营效果，就需要一种理念、一种指导思想、一种经验总结，而符合这些要求的企业的价值观体系必然在企业经营实践中与管理互动共生。

对一个企业来说，要顺利运作并持续地生存，即需要良好地对企业进行管理，但同时也需要一个相适应的、积极的企业文化，尤其是相应的价值观体系。

价值观与管理两者缺一不可。

价值观决定了企业的走向，决定了企业成就的可能高度，而企业管理的执行决定了价值观的贯彻和传承，保证了企业运作的协调顺畅。

企业文化从企业诞生之初便已存在，而企业的一系列管理行为在某种程度上可以说是企业文化催生的产物。

只有以企业文化为本，创建出相适应的企业管理系统、管理模式，企业的管理才能得以顺畅的进行。

只有将企业文化放在一个决定性的、战略性的地位，企业才能得以持续并成功地发展。

现在西方的管理理论将文化管理定位于企业管理的更高阶段定位。

如下图所示：

图中所列文化管理的特点，文治与法治、人治有极大的区别。

企业文化管理部门可以在学习型组织打造、自我控制塑造、领导或管理者定位的转变、激励方式等方面进行主动建设和纠偏，这些活动既能为企业自身发展带来强大的作用力，也是持续保持文化活力的手段之一。