工程进度控制管理及影响进度的原因分析.docx
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工程进度控制管理及影响进度的原因分析
工程进度控制管理及影响进度的原因分析
（一）工程进度控制管理概念
工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。
在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。
工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。
然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。
这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。
措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施;另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。
工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。
在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。
但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。
工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。
如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。
工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。
例如：
施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。
只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
（二）房地产开发项目具有规模大、复杂、周期长、协作单位多等特点，因而影响工程进度的因素很多。
这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。
其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于开发商及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的;有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的。
现将这些因素归纳如下：
1.来源于开发商的因素
（1）提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。
（2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。
（3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。
（4）办理临时占道、施工占地手续不及时。
（5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。
（6）施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。
（7）提供的图纸不及时、不配套。
（8）开发商依据市场变化及经营需要修改、调整设计。
例如：
调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。
（9）为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。
（10）（11）（12）（13）（14）合同纠纷引起的仲裁或诉讼。
（15）（16）（17）（18）（19）（20）（21）（22）（23）
2.来源于设计单位的因素
（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。
（2）为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。
（3）设计内容不足、设计深度不够。
（4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。
（5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。
（6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。
（7）因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。
（8）不能按开发商的要求及时解决在施工过程出现的设计问题。
（9）不能按时参加各种验收工作。
3.来源于承包商（分包商）的因素
（1）项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。
（2）施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。
（3）施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。
（4）施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。
（5）不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。
（6）施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。
（7）施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。
（8）材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。
（9）总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。
（10）（11）（12）（13）（14）（15）
4.来源于材料设备供应商的因素
（1）原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。
（2）生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。
（3）运输方式及运力不能满足需要。
（4）生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。
（5）生产产品的质量不合格。
（6）包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。
（7）与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼。
（8）安全事故的调查和处理。
（9）供应商的自有资金不足或资金使用安排不和理，无法支付相关应付费用。
（10）供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。
5.来源于监理单位的因素
（1）监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。
（2）责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。
（3）监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。
6.来源于政府主管部门的因素
（1）相关政策、法律法规及管理条例调整。
（2）各种手续办理程序改变。
（3）政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。
7.来源于社会和各种自然条件的因素
（1）自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。
（2）各种突发刑事案件。
（3）重大政治活动、社会活动。
（4）城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。
（5）交通管制、交通中断。
以上因素包括但不限于。
从上述诸多因素影响工程进度的程度看开发商和承包商（分包商）起着最主要的作用，设计单位和材料供应商次之。
开发商作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。
这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠;另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。
项目管理过程之进度控制
进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。
这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是“计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”。
那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用?
有什么用?
其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。
但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。
工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。
也就是说控制过程中计划才能发挥作用。
进度控制可以分成四个步骤：
（计划）、（执行）、（检查）和（行动），简称。
关于（计划）的我们在以前的章节中已经讨论了很多，这里不做赘述。
但不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行，在开始执行前还有重要一环：
任务的委派。
委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。
正确的委派活动要控制好三个关键点：
时间点、交付物、责任人。
·时间点是指任务明确的开始/结束时间，最后同时交代清楚工作上下游关系;
·交付物是指任务的结果，一般是工作产品。
交付物应明确指明具体要求;
·责任人是指“出了问题你该找的那个人”。
如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。
任务委派最好有文字记录，如果任务比较简单，可以用责任矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书。
无论采用那种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。
为了确保责任人真的理解了任务，可以在说明任务后让责任人复述一遍，有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。
如果组织结构不只一层，委派任务时还要向下“看一级”，即看看你的下级是否正确地将任务委派给了它的下级，实践证明“看一级”对提高项目的控制力度非常有效。
任务委派完成后当然就是执行（）了。
执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。
这个过程说起来简单，但实际做起来就难了，这里不多讨论。
检查（）可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。
检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。
比较正式的检查方式有例会、周报、汇报;非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。
另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。
在正式检查方法中，例会是一种非常简单有效的方式。
例会可以在周末召开，也可以在周一召开。
个人建议周一好些，一是经过周末可能事情又发生了变化，应该在一起重新更新一下;二是不必让大家周末就开始承受下周任务的压力。
召开例会应注意以下几点：
·例会以检查和确认为主。
检查任务完成了吗?
没完成的原因是什么?
需要多长时间才能完成?
不要责备、埋怨或谈项目计划无关的事。
·在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划，并一定要落实到具体的行动方案上。
·对于需要确认的问题，可以安排一系列只由相关人员参加的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论一些局部的话题。
·例会的结果要形成会议纪要或填写周报。
这些文件应该保存，并可能作为下次会议的前提和依据。
为了检查方便，在制定计划时要注意任务的颗粒度要适中，即应该尽量让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。
例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成”，而不会发生“哦，大概完成了85%……”这种情况。
检查后如果发现“变化”就要行动（），如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：
·增加投入：
增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升;
·减少产出：
减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意;
·新的方法：
采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险;
无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：
·要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移;
·优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多;
·要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”;
进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮过程。
其实，项目的进度控制正是不断重复着两个动作。
论项目管理中施工进度的管理
文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。
关键词：
项目管理进度管理
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。
对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量;对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度;但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。
其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。
本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。
一、施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。
比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加;第二，延期投产带来的利息损失;第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。
原计划投资4000万元，最后结算投资1.2亿元。
这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。
进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
北京国际金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：
北京国际金融大厦，全部开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目，质量获99年度长城杯奖，2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。
项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%，项目总投资近17亿元，股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。
二、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。
比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。
2.项目参加人员的工作失误。
如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间。
3.不可预见的事情发生。
如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。
三、项目进度管理需要做好的工作
我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
1.建立项目管理的模式与组织架构。
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2.建立一个严密的合同网络体系。
一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3.制定一个切实可行的三级工程计划。
这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。
设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。
与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
四、建立三级计划进度管理体系
1.三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
2.1完善例会制度
①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;
②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;
③必要时召开有关进度问题的专题会议。
2.2建立沟通渠道
①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;
②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表;
③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。
各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;
3.三级计划进度管理体系的工作流程
3.1一级计划——总控制进度计划
①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线;
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;
③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定;
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改;
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报;
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核;
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行;
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
3.3三级计划——周计划
①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;
②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;
③各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行;
④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
五、项目进度计划的编制方法
当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的软件。
软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。
其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。
在首先列出实现项目目标的所有步骤。
从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。
添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。
然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了的输入。
对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。
这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。
当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。
六、项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。
这种偏差必须采取措施予以纠正。
我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。
计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。
我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。
如图所示：
工作编号工作名称工时数施工进度
10月11月12月1月2月3月4月5月6月
1土方工程147070%
2基础工程773028%
3主体工程7330220%
4钢结构工程3770
5围护工程2640
6管道工程425010%
7防火工程32208%
8机电安装34708%
9屋面工程3150
10装修工程8470
总计4550012.5%
计划进度实际完成12.5%实际进度检查时间11月
当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。
我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。
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