打造高绩效团队.docx
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打造高绩效团队
打造高绩效团队
第一章团队概念
1.团队与群体区分。
团队：
同一目标，相互协作，有凝聚力，同时具有团队精神的组织。
▲注意事项：
①领导高高在上的发号施令
②领导不能充分授权，事无巨细的电话安排
③没设立下属反馈意见的平台，不充分听取员工意见
④高度责任心缺乏
▲团队分类：
监督性、参与性、团队型、教练型、顾问型、伙伴型
教练型重在：
①明确团队目标
②关注团队成员各自现状
③引导取长补短，实现优势组合
公司领导的教练工作：
①训练工作：
具备倾听能力，表达赞美、感谢能力
②辅导能力：
帮助有能力者体现能力
③参谋：
当工作遇到障碍，给予团队建议、支持、鼓励，双向讨论
④揭露矛盾：
重大失误正面公布
⑤教育：
培训
总结：
事前、事后的鼓励、赞美；纠正错误的鼓励。
第二章团队三要素
①自主性②思考性③协作性
（一）团队的自主性：
员工能否主动说出“这是我们的公司”，是判断一个公司是否是团队的一个标准。
自主性的三个要素：
1）主动汇报（需求与结果反馈）
2）主动沟通（主管要主动沟通下属及其他部门）沟通的基本问题是心态，基本原理是关心，基本要求是主动。
3）主动关切：
（要对公司来客主动关切，不能漠不关心）（主动让员工参与决策，管理者只分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。
）
如何培养团队自主性：
1）理清你的“授权范围”和员工的“有效操作空间”
2）重申员工可以自述处理的权限并书面化
3）确认员工知道各项工作的“优先顺序”（轻重缓急重要与紧急）
4）和员工共同讨论授权范围的扩张与收缩（权利授下去后，是需要调整的，可以结合定期考核，每半年或每一年调整一次。
）
5）随时提醒员工未能自动自发的地方
（二）团队的思考性
（认真做事，只能把事作对；用心做事，才能把事做好。
）
用心关怀客户，发现困难与不便，改善之。
思考的关键在于发现并改善缺点，对公司而言，就是要经常发现并改善公司存在的问题。
如果每人每月改正一个缺点，并加以记录，定期反省和检讨，日积月累，缺点就会离我们越来越远。
我们最大的毛病就是知道怎么做却不去做。
对自己手下要经常问三句话：
1你喜欢我给你的这个工作么？
2你觉得我用到你的长处，发挥你的强项了么
3将来如果有机会转岗，你想要调到什么岗位？
在对员工考核时，不要去进行性格描述，对一个公司来讲，最重要的是改进缺点。
用人之智：
1主管发现岗位及部门的问题
2让主管提出方法与决策
3制度化，每三个月提交部门流程改善建议
兵随将转，无不可用之才，作为一个管理者，他可以不知道下属之短处，却不能不知道下属的长处。
善于发现员工优点，以赞美与欣赏的态度用人。
？
致信的服务流程设计：
如何培养团队的思考性？
1求员工检视自己的工作，并提出改进意见。
2定期检查每个人的“新知摄取量”
1.员工自己学习。
2.帮助员工学习，协助搜索、整理、分析信息，推动思考。
③模仿他人+改良优化=创新
（可以让员工去抄袭，再优化，便是创新。
）
④打破一些没必要的习惯和规定。
（一旦习惯某事受制约久了，人便没什么创意了，学会改变习惯与规定，也许创意随之而来。
）
领导开会艺术：
领导可坐下面，刺激大家思想，刺激员工思考，领导最后总结性发言。
不要只用一种方法管理所有的人。
（三）团队的协作性
①要重视内部客户服务。
先搞好内部服务，再搞好外部服务。
后期报销与事前报销（天鹅航空）
（服务内部客户）让员工有归属感，使整个团队有股凝聚的力量。
②如何构建团队的协作性。
1.检查公司里有哪些事情是各顾各的。
（付出的人，索取、自私的人是哪些。
）
（只顾自己的人就是缺少团队精神的人。
）
华为对狼的三特性定义：
1）嗅觉敏锐（商业嗅觉）
2）不畏艰难
3）团队精神
2.重点处理业务中最难沟通或最难协调的部分。
1）找出最难沟通与协调的事情
2）训练
（从管理的角度来讲，两点之间最短的距离也许不是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。
）
3.在生活中培养团队精神
1）问好（让员工开会前彼此打招呼，不用方言交流）
2）用餐（尊老爱幼）
3）坐车（出租车与私家车的礼仪）
企业文化塑造是长期的，随时随地的教育很有必要。
4.在工作中培养团队精神
1）不推诿
2）不扯后腿（如果我们没本事帮别人，至少不扯后腿。
坚决抵制扯自己人后腿的行为，以减少公司内耗。
）
3）远离英雄主义（强调团队集体荣誉，淡化明星角色，强调冠军团队。
）
（不要眼中只有超级巨星，要淡化他们的贡献，从而获得团队的凝聚力。
）
4）不强调个人奖金（要设计科学合理的薪酬体制）
余世维公司薪酬体系：
1）机本薪水
2）个人奖金（与个人绩效挂钩）
3）团队奖金（与团队表现挂钩）
4）后勤奖金（包括会计、财务、统计、品管、人力资源、仓储等。
）
5）特别奖金（专门针对特别事件的奖金）
5）不隐藏信息
通过制度让第一线信息流通起来，做到真正了解顾客需求，做到让决策层有据可依，有利于正确决策。
第三章冲突与绩效
一、冲突：
意见不一致的对抗。
（如果冲突可以改善绩效，那它没有什么不好）
（除了利润和效率，其他什么都是假的！
）
二、如何解决冲突：
1）开会前对敏感问题应先个别沟通
调动前的个别沟通，相互探望、报销、薪酬调整、任务说明、会外会与会前会…
2）德尔菲法
即专家意见法：
主要是一种替代共同讨论的概念。
千万不要随便在手下面前流露出自己的意见，要先听听他们的看法（以静制动）
可以问员工以下问题：
a）我们公司的经营策略应该改变么？
b）改变经营策略的依据是什么？
c）如果改变的话，怎么改？
可通过德尔菲法，分成几组，不断寻找交集。
3）经理人要培养自己的人格魅力
可从三方面入手：
1.自信与责任
2.道德与操守
3.牺牲与奉献
一个领袖人物在面对一盘棋局、一个群体、一个机会或者一场竞争时，要能操控得当，让团队成员在他的指引下，抓住稍纵即逝的商机，赢得一场残酷的搏杀。
4）凡是可以改善绩效的冲突都是有益的，应该接受的。
（学会接受冲突）
三、处理冲突的原则
1.处理冲突的取向
1）逃避：
无原则、不协作、一味反对。
2）抗争：
强调原则、不协作。
（公司只有我们，没有你们和他们。
）
3）自我牺牲：
无原则、肯协作。
（没原则的委曲求全）、（要有自己的原则，不可人云亦云。
）
女人的三大独立：
1.情感独立：
没男人也能一个人过
2.人格独立：
有独立的价值观
3.经济独立：
能独立经济，将孩子养大
女性教育乃兴家立国之本
公司的发展需要独立的人，不要不同的声音。
4）团队协作：
是处理冲突最好的取向
团队协作精神最好的人，就是有原则、肯协作的人。
他们能说出自己的想法和意见，遇到问题又能顾全大局，放下自己的想法。
四、如何代解冲突
1破冰要从简单的地方入手。
先简单的问题，有争议的敏感性问题要统统置后（先易后难，逐步解决）
礼邦客户问价（P86）
有争议的敏感性问题应该统统放到后面，前面流程顺畅了，后面的便可迎刃而解。
2冲突双方要努力寻找在有争议问题上的契合点
（百分之九十九的矛盾都是由于误会）
加强及时沟通
解决步骤：
1.互让2.先易3.契合点（交易）
3对主要冲突要先寻找可能松动的第一步
4公司的决定就是对的
（一个公司团队，集合大家意见，充分的冲突整合，才能形成共同的目标、共同的方向和共同的策略，才能成为一个真正得高绩效团队。
即形成最终一致的同一目标。
）
公司决定永远是对的。
会议结束的时候，答案只有一个。
（议而决、决而行）
第四章停顿型组织和变动性组织
（一）如何摆脱停顿型组织
（让员工横向交流，先养成思考习惯，自己解决问题。
）
（1）强力要求下属之间先自行解决问题，不要动辄请示。
除了思考、计划、辅导员工，分配任务、签署文件以外，公司领导什么都不要做。
在日本，遇到事情就到主管房间请示，是一种无能的表现。
主管的意义是决策权，而不是靠主管解决所有问题。
（2）要当事双方在你的面前沟通、协调。
管理，从思想上来说是哲学的；从理论上来说是科学的；从操作上来说是艺术的。
真正的问题不在于事情很难沟通，而在于当事双方的心态，我卡你，你卡我，谁怕谁？
这才是问题的关键。
少讲话，多听多看，让下属在你的面前自己沟通。
（3）对各部门之间配合不力，支援不积极的事例应该议处。
做什么人，都不要做烂好人，该处罚的一定要处罚。
（4）必须解决积压公文的毛病。
（今日事今日毕）
红色文件夹
2天
蓝色文件夹
3天
黄色文件夹
7天
（二）变动性组织
▲我们要特别注意水平沟通，因为它是最难的。
我们最重要的事情，不是一天处理了多少封电子邮件，而是如何把时间花在最有意义的邮件上。
（轻重缓急）
沟通最重要的方面就是速度和有效性，跟是不是开会决定的，是不是以文件的方式表现，一旦关系都没有。
1.站着而非坐着沟通
2.办公室而非会议室沟通
3.便条而非文件
重点永远只有那么几个，重要的事情也只有那么多，重点的话也只有那么几句，你只要把这些重点抓住就可以了。
▲如何建成变动性组织。
1.总经理应公开宣示项目经理的权利并鼎力支持。
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
即：
1思考：
思考公司产品及服务
2计划：
拟定短期、中期、长期发展计划
3辅导：
教育、培训、辅导自己的员工
4分配任务：
分配资源与任务
5签署文件：
把改签的字签完
▲判断一个人是否能成为一个好的项目经理
1他有能力吗？
2他有权力么？
总经理应鼎力支持项目经理。
2.项目经理应主动连接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限。
作为一个项目经理，主动沟通非常重要，千万不能等着别人来找你沟通。
（尽量开放式办公，便于沟通。
）
作为一个项目经理，更要不断紧盯，否则项目就不会完成的很好。
3.项目经理要快速汇报过程中的重要事故、变动及瓶颈。
（遇到状况时，一定快速向更高主管汇报，养成快速汇报的习惯。
）
许多项目经理常忘记自己是一个项目经理，需要随时负责项目，需要把大大小小的问题统统向上级主管快速汇报，并随时解决问题，认真将项目搞好。
4.项目经理应将主盘意见做成一览表，指出其中相克的地方，并提出最妥善的应对之道。
（要讨论呈现意见与问题。
）
如果有问题，一定要摊开来，摆在桌面上讨论。
第五章打造高绩效团队
（一）能打造高绩效团队的领导人，必须能带动并长期维系员工士气。
“冰山理论”上面：
愿景目标/策略
下面：
文化/共识/激励/学习
（二）共识
1.共识：
共同目标。
（共同意识与共同责任）（共同危机感）
▲没有共识就没有凝聚力，没有凝聚力就没有强大的团队。
▲公司在最顺利的时候，就要开始变革。
等到公司出问题的时候，再变革就来不及了。
▲危机不是一个人的危机，分解危机并分工到每个人解决。
▲员工、领导，直呼其名，加强员工沟通。
▲好的管理者就是团队离了你照样能转。
▲对我来讲，最重要的事情就是把工作做好，别的都无所谓。
（三）学习
▲团队精神是培养出来的，家庭、学校、企业和社会，一个都不能少。
▲家庭伦理
学校纪律
企业规章（约束、正人先正己）
社会秩序
▲企业强调的是规章，公司领导不应该常指责手下的员工，而是应该先把自己约束好，先把干部约束好，再去约束员工。
▲世界上没有两个是完全相同的，但是我们期待着每个人在工作的同时，都拥有许多相同的特质。
▲团队精神是学出来的。
（四）企业文化
▲企业文化形成阶段
1.共同价值观
2.融入大家思想，每天想到他
3.将价值观转化成行动，每天行动。
▲什么是企业文化，其检测标准是什么
1.是不是每个人都认为它很重要、很有意义
2.是不是每个人每天都能想到它
3.是不是公司每个人都会在行动中把它表现出来
▲企业文化的分层
1.一般文化如：
品质，只是，创新，服务，关怀…
2.核心文化（才是一个公司最重要的文化）是与产品行业直接相关的文化
▲企业没有核心文化就没有核心竞争力
保险公司的核心文化：
信赖与保证
医药与药店的核心文化：
健康与关爱
超市和便利店的核心文化：
迅速与便捷
餐厅的核心文化：
干净、卫生、营养
致信礼邦的文化：
文化与纪念，精致
▲一般文化与核心文化的关系
微笑服务、诚信和以人为本等一般文化，所有公司都应该做到；而核心文化要通过行业特性表达。
有核心文化，公司才有核心竞争力。
▲核心竞争力的含义
1.我们的产品别人不能替代
2.我们的本事别人不能模仿
（总结每一次意外与不足）
▲苏浙江餐厅的核心文化
1.风格各异地方特色佳肴，随着季节更替而变换
2.环境简单而精致，让人感受到地方文化气息
3.注重对员工的培训
4.上菜时绕开顾客
第六章团队激励
（一）
▲日常工作的激励有：
物质激励
精神激励
言语激励
人性化激励
公开表扬
▲货币性激励制度：
薪水
奖金
分红
股权
退休金
▲非货币性的激励制度：
教育培训
研究环境
职场氛围
分权
▲很多公司的业绩不好，不是因为他们的员工能力不够，而是公司的领导缺乏激励措施。
（二）团队激励的基本步骤和方法
1、要先肯定他人的作为或贡献
2、要设法排除他人的限制或障碍。
除非你真的能够帮他解决问题，排除他的障碍和限制，否则多说无益。
3、为他人的需求提供方法和援助
在没有更好的方法以前，公司领导的方法就是最好的方法
▲几点建议：
开会的时候，不要只会骂人，要把方法放在口袋里。
把手下叫过来批评或骂的时候，自己先把解决方法想好。
▲卖产品一般的五个阶段：
1.不管何种方式，让买家记你。
2.一定让买家知道你卖的是什么
3.一定让他告诉你喜欢什么的产品？
4.如果他不买，无论如何让他告诉你原因是什么？
5.如果他想买，但是太太不同意的话，我们可以给他一个没盖公章的合约，也就是假的合约，让他放在家里，并跟他说：
“老板，我们谈完的条件统统都写在上面了，我也签了字了，只要你一签字，这合同就能立刻生效。
”
▲对于手下的人，不要责骂，要提供方法，要紧靠盯他做事的过程。
▲一定要员工多说激励的话，多说有意义的话，如“小邱，这是我的建议”，“小谢，这是我的忠告”，“小五，你听听我的想法”，这样说效果肯定不一样了，为他人的需求提供方法和援助，并不只是帮助了某一个或某几个人，而是可以惠及公司整体。
▲团队激励的方法：
1.基本薪水
2.奖金、津贴
3.红利
4.股份
5.培训机会
6.老板的人格魅力
7.产业的发展情景
1.物质激励
不能入账的1/10工资（吃饭，改善部门设备、环境、属下个人资金）
2.精神激励
①.在员工中经常走动
②.让员工感受到领导难免会有毛病，总经理也可能会犯错，但他们愿意为自己错误和毛病去承担责任
3.事务激励
容许员工犯错，这是给他们学习的机会，让他们积累经验，这种成本是公司应支付的。
4.言语激励
用建议代替批评，用担建议的方式肯定比直接批评直接否定的方式要好得多，好的态度可以起到积极的效果。
5.人性化激励
注意一下员工的心情，注意一下他的身体状况。
帮他缓和一下压力和紧张，这不仅使公司的管理非常人性化，还能对公司的团队建设起到很好的促进作用。
6.公开表扬
为表现好的员工提供一个被公开表扬的机会。
让公司其他人知道他为公司作出了贡献，这样做可发挥榜样示范作用，激励更多员工为公司献技献策。
7.上下级互相激励
公司领导也是人，他们同样需要下层的激励。
如果我们改变观念，真诚的激励他人。
一定会收到意想不到的效果。
第三节团队激励工具
团队激励的货币性工具
1.基本工资
2.津贴
3.奖金
4.分红
5.股权
6.无息贷款
7.员工消费折扣
8.子女奖学金
9.旅游互助基金
10.保险
11.退休金
12.住房优惠
13.交通补贴
▲问几个问题：
1.上述货币工具中，公司已实施了哪几个？
2.没有实施的部分，你打算从哪个时期做起？
3.将工具列一个表给你的员工，让他们按照自己感兴趣的程度从高向低排列，你认为他们会最喜欢哪一个？
排前五位的又是哪几个？
分红，股权，退休金，比较重要
一.分红
从税后净利润里提出10%—15%。
按照不同比例，分给公司的全体干部和员工。
所谓不同比例是按照每位干部或者员工对公司的贡献大小来规定划分。
这样员工就会说：
“这是我的家，这是我的公司”而一但员工有了这种想法，公司的团队就有了可靠的保障。
分红在前，股权在后
二.股权
1.股权分给谁？
一个进入公司3年以上，否则不会考虑给他股权。
2.股权怎么分？
分多次给，比喻今年1%，明年2%，慢慢给。
让他还有希望，这样他会继续努力工作。
3.警惕股份外部流通
如果员工将持有股份卖掉，表明他对股份无兴趣。
只对钱感兴趣。
在这种情况下不给股份，只给他钱。
总之，绝对不能让自己公司的股份在外面流通。
4.公司如何回购股份？
公司工作不满15年，不准将股份带走。
股份应由公司购回，按最初帐面金额购回。
5.技术股怎么处理？
技术股可以入帐，但不能全算技术股。
一定要有一些现金股。
比如技术股是10%，那就让持股人拿2%—3%现金出来。
这样他会非常注意节省成本，把公司当做自己的家。
6.股份可以分多少出去？
创始股东或者公司主要董事持有的股份不宜低于60%。
集团总部的股份一定不要随便分，要尽量利用子公司，分公司或者是子公司的子公司。
分公司的分公司的股份。
三.退休金
每个月从员工薪水中扣5%，然后公司拿5%，两份钱合在一起，单独保管。
这些钱就是员工退休金。
同时规定员工必须工作满15年，才能顺利领取这笔钱。
如果不满15年。
公司制返给5%，另外的5%公司留下。
根据经验，10年以后，几乎打都打不走员工了，因为他们知道那笔钱快到手了。
▲团队激励的非货币性工具
不是每个人都把钱看得很重要，所以公司不能永远拿钱去驱使员工。
▲非货币性工具有哪些？
1、教育培训
2、考察
3、调迁
4、研究环境
5、图书设备
6、职场氛围
7、分权
8、对读交流
9、工作扩大化与丰富化
10、下午茶时间
11、家庭访问与聚餐
12、内部表扬
13、公开家属
▲教育培训
管理是一种严肃的爱，培训是对员工最好的福利。
除了培训员工技能，也要态度培训。
▲研究环境
公司应有图书馆与博物馆
了解行业，了解行业历史、变革，让员工怎么样做出好的产品，有清晰思路。
▲职场氛围
背景音乐
固定时间体育活动，踢毽子，体操
▲放松空间
谈话室，有咖啡、饮料、沙发、音乐、电视、DVD。
谈话室不准带手机，不准打电话。
每台机器取一个名字
每天下午，固定时间下午茶时间（每天半小时）
喝喝茶，吃吃水果、咖啡、巧克力
（学习一样）华中科大、武大
直呼每个人名字
▲分权
先授权后分权
要想员工积极主动的工作，就一定要分一些权力给他，让他自由操作，不管这个权利大小，对员工来说是一种激励。
▲工作扩大化与丰富化
工作扩大化：
“权力或工作的扩大化”指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。
工作丰富化：
是一个垂直过程，包括自己制定计划、自己执行、自己监督、自己考核，即在工作中赋予员工更多责任、自主权和控制权。
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