人力资源三级考点汇总.docx
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人力资源三级考点汇总
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构图的绘制
考点一人力资源规划的概念
分类
内容
要点
广义
（1）人力资源计划的总称。
（2）战略规划与战术计划的统一。
广度
狭义
（1）人力资源供需平衡。
（2）人力资源合理配置，有效激励员工。
短期
一年及以内的计划。
期限
中期
介于短期与长期之间的计划。
长期
五年以上的计划。
考点二人力资源管理规划内容
内容
要点
战略规划
是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
组织规划
是对企业整体框架的设计计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
制度规划
是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
人员规划
是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
费用规划
是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
考点三企业组织结构
考点四企业组织机构设置的原则
原则
要点
应用
任务目标
任何组织都是为实现特定目标而设置的，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。
在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。
一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。
分工协作
组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。
首先要搞好分工，使分工粗细适当。
统一领导、权力制衡
权力制衡是指权力的运用必须受到监督。
在贯彻统一领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链。
权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构。
另外，企业中的监督机构，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。
权责对应
为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。
要承担责任，就必须要有相应的权力。
无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。
有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权大责小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。
权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。
精简及有效跨度
在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。
管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。
因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。
稳定性与适应性相结合
避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。
随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常作必要调整。
企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。
一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。
考点五现代企业组织结构的类型
类型
内容
特点与应用
直线制
直线制又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。
其领导关系按垂直系统建立，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少、内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点：
组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
职能制
职能制又称多线制，即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。
优点：
提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
不足：
多头领导，政出多门，直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，加重企业负担；各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；适用于计划经济体制下的企业。
直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织
结构形式。
（1）厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
（2）是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
（3）有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
事业部制
事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权。
优势：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
（2）主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种E1常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
（3）集中力量从事某～方面的经营活动，实现高度专业化，容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
（4）经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
不足：
容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
考点六组织结构设计后的实施要则
要刚
内容
特点与应用
管理系统一元化原则
一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。
管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。
一般来说，从事日常工作可管辖15～30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3～7人。
明确责任和权限原则
责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。
权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。
责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，应采用什
么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。
管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。
当然也要注意，即使已把责任和权限委任给了下级，也应当负
起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。
先定岗再定员原则
定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。
定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元。
企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。
岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。
合理分配职责原则
各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。
将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作不要分得过细，由许多下级一起承担；量才使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补缺，以防出现工作上的缺口。
典·题·精·练
1．一般来说，企业首先应当确定（ ），然后确定工作岗位，再配备人员。
A．任务量
B．人员
C．等级
D．组织结构
D【解析】定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。
企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。
岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。
2．在现代企业组织结构的类型中，下列哪些不属于事业部制的优势（ ）
A．提高了企业管理的专业化程度和专业化水平
B．减轻了直线领导的工作负担
C．厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导
D．责权关系明确
E．权力下放
ABC【解析】选项A、B是职能制组织结构的优势；选项C是直线职能制组织结构的优势；选项D是事业部制组织结构的优势。
E选项是事业部制的优势。
事业部制具有以下四个方面的优势：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
第二节工作岗位分析
考点一工作岗位分析的作用
1．工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2．工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3．工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4．工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5．工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
考点二工作岗位分析信息的主要来源
工作岗位分析信息的主要来源有：
书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接观察，还可以来自顾客和用户等处。
考点三岗位规范和工作说明书
1．岗位规范的主要内容
（1）岗位劳动规则。
包括：
①时间规则。
②组织规则。
③岗位规则。
④协作规则。
⑤行为规则。
（2）定员定额标准。
（3）岗位培训规范。
（4）岗位员工规范。
2．工作说明书
概念
分类
内容
组织对各类岗位的性质和特征（识别信
岗位工作说明书
（1）基本资料；
（2）岗位职责；（3）监督与岗位关系；
息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳
部门工作说明书
（4）工作作内容和要求；（5）工作权限；（6）劳动条件和
动条件和环境，以及本岗位人员任职的
资格条件等事项所作的统一规定。
公司工作说明书
环境；（7）工作时间；（8）资历；（9）身体条件；（10）心理品质要求；（11）专业知识和技能要求；（12）绩效考评。
3．岗位规范与工作说明书的区别
划分依据
工作说明书
岗位规范
内容
工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类。
岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
主题
工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做”。
岗位人员规范解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。
结构形式
工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，精细程度深浅不一，结构形式呈现多样化。
岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
典·题·精·练
1．下列关于岗位规范与工作说明书的区别，说法错误的是（ ）
A．工作说明书通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做”
B．岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题
C．岗位人员规范为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据
D．工作说明书是岗位规范的一个重要组成部分
D【解析】岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别。
工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。
岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。
而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做”。
岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
2．在工作岗位分析的准备阶段，具体任务是（ ）
A．岗位整合
B．了解情况
C．建立联系
D．设计岗位调查方案
E．规定调查的范围、对象和方法
BCDE【解析】在工作岗位分析的准备阶段，具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。
第三节企业劳动定额定员管理
考点一劳动定额管理的内容
1．劳动定额的制定
类型
内容
意义
影响因素
改进做法
劳动定额
的制定
采用适当的方法，
“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额。
为企业经营管理提供基本数据，这是劳动定额管理的首要环节，也是搞好定额管理的基本前提。
有劳动者方面的因素，也有劳动对象和劳动工具方面的因素。
只有从实际情况出发，按照科学的方法，对各方面因素进行深入分析，在全面掌握工时消耗的规律性后，才能制定出既先进又合理的劳动定额。
2．劳动定额的贯彻执行
评价和衡量劳动定额贯彻执行的情况，可采用以下几项标准：
（1）劳动定额面的大小。
（2）是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。
（3）是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核。
（4）是不是采取了有效的措施。
考点二劳动定额水平的概念和种类
考点三劳动定额水平是定额管理的核心
考点四衡量劳动定额水平的方法
考点五劳动定额的定期修订
考点六劳动定额的不定期修订
考点七实耗工时的概念和意义
项目
定义
分类标准
分类
总产品的实耗工时。
在一定的生产技术组织条
按照统计范围的不同
单位产品的实耗工时。
实耗工时
件下，生产工人为完成生
车间或班组的实耗工时。
产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。
按照生产单位和
工种的实耗工时。
工艺过程的不同
工序的实耗工时等。
考点八产品实耗工时统计的方法
分类标准
分类
步骤或特点
注意事项
按产品零件
逐道工序汇
总产品
由车间统计员定期地根据原始记录登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表或工时统计台账，按产品分车间汇总。
本办法主要适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。
以各种原始记录为根据的产品实耗
按产品投入
批量统计汇总
是以一批投入生产的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。
使用本方法，要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。
采用本方法比上一种方法减少了一定的工作量，但它主要适用于生产周期较短、投人批量不大的企业。
企业统计产品实
耗工时指标，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即
工时统计
按照重点产
品、主要工
序统计汇总
从众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重点零部件、关键性工序，作为统计对象，分别按照一定的顺序汇总实耗工时。
适用于生产周期长、产品结
构和工艺加工过程比较复杂的企业。
通过经常性调查
取得有关数据。
同时，为了保证质量，提高统计资料
按照生产单
位和生产者
个人统计汇总
可以按照生产单位如车问、工段、作业组班或生产者个人。
分别统计出每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录，如生产工时记录单等，按产品归类分组，得到产品实耗工时的资料。
的准确程度，企业还应当注意通过非全面调查（如工
工作日写实
对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测，掌握实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗和不必要的工时损失和占用，以及他们在工作日中的比重。
作日写实、测时和瞬间观察等），在工作现场直接进
以现场测定为基础的产品实耗工时
测时
以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人在加工产品中作业等类时间的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。
行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中的不足。
统计
瞬间观察法
根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度和效度。
考点九劳动定额完成程度指标的计算方法
典·题·精·练
1．劳动定额包括定额的制定、（ ）、统计分析和修订四个重要环节。
这四个环节构成了劳动定额管理工作的全过程。
A．周密部署
B．贯彻执行
C．强化落实
D．统筹兼顾
B【解析】劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。
这四个环节之间相互联系、相互制约，构成了劳动定额管理工作的全过程。
2．劳动定额定期修订通常可按哪些步骤进行（ ）
A．准备阶段
B．修订阶段
C．审查阶段
D．总结阶段
E．平衡阶段
ABCDE【解析】劳动定额定期修订通常可按准备阶段、修订阶段、审查平衡和总结阶段的步骤进行。
考点十企业定员的概念
考点十一企业定员管理的作用
作用
要点
是企业用人的科学标准。
便于企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证员工生理需要的前提下，合理地、节约地使用人力资源，用尽可能少的活劳动消耗生产出更多的产品，从而提高劳动生产率。
是企业制订人力资源规划的基础。
按定员标准编制企业各类员工的需要量计划，是制定人力资源规划时应遵循的原则。
是企业内部各类员工调配的主要依据。
开发人才，实现人尽其才。
有利于提高员工队伍的素质。
激发员工钻研业务技术的积极性，从而提高员工的素质。
考点十二企业定员的原则
考点十三核定用人数量的基本方法
（1）按劳动效率定员。
（2）按设备定员。
（3）按岗位定员。
（4）按比例定员。
（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。
考点十四定员标准的概念
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
考点十五企业定员标准的分级分类
1．企业定员标准的分级
（1）国家劳动定员标准；
（2）行业劳动定员标准；（3）地方劳动定员标准；（4）企业劳动定员标准。
2．劳动定员标准的分类
（I）按定员标准的综合程度，可区分为以下两类。
①单项定员标准。
②综合定员标准。
（2）按定员标准的具体形式，可区分为以下五类。
①效率定员标准。
②设备定员标准。
③岗位定员标准。
④比例定员标准。
⑤职责分工定员标准。
考点十六编制定员标准的原则
（1）定员标准水平要科学、先进、合理。
（2）依据要科学。
（3）方法要先进。
（4）计算要统一。
（5）形式要简化。
（6）内容要协调。
典·题·精·练
1．定员标准是由（ ）标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
A．工会
B．劳动定额定员
C．劳动定额
D．生产定额定员
B【解析】定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
2．从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要有（ ）
A．按劳动效率定员
B．按组织机构、职责范围和业务分工定员
C．按设备定员
D．按岗位定员
E．按比例定员
ABCDE【解析】制定企业定员的方法主要有：
（1）按劳动效率定员。
就是根据生产总量、员工的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。
（2）按设备定员。
就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、员工看管定额以及出勤率来计算定员人数。
（3）按岗位定员。
根据岗位的多少、岗位的工作量大小以及劳动者的工作效率来计算定员人数。
（4）按比例定员。
按照与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例，确定某种人员的定员人数。
（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。
考点十七企业人力资源费用的构成
1．人工成本
（1）工资项目。
（2）保险福利项目。
（3）其他项目。
2．人力资源管理费用
（1）招聘费用。
（2）培训费用。
（3）劳动争议处理费用。
典·题·精·练
1．一项标准草案的形成是否合理，很重要的是看（ ）
A．内容是否完全符合《标准化工作导则》提出的各种要求
B．要素是否完全符合《标准化工作导则》提出的各种要求
C．格式是否完全符合《标准化工作导则》提出的各种要求
D．附录格式是否完全符合《标准化工作导则》提出的各种要求
C【解析】一项标准草案的形成，以至于经过多次征询意见，最终具备送审报批的条件，除其技术内容（如定额、定员水平）经验证达到先进合理的要求之外，一个很重要的方面就是其编写格式是否完全符合《标准化工作导则》提出的各种要求。
2．对劳动定员标准某些技术内容作重要补充，可以采取的方式是（ ）
A．增设标准的附录
B．增设提示的附录
C．增设内容的附录
D．增设结构的附录
E．增设概述的目录
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