实用参考医院经营管理平台建设方案.docx
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实用参考医院经营管理平台建设方案
金算盘医院信息化建设方案
1医院为什么要加强信息化建设
1.1外部环境的变化
不论是《卫生事业发展“十G五”规划纲要》对卫生事业的规划，还是《全国卫生信息化发展规划纲要20GG-20GG年》等文件都明确指出：
医疗卫生体制的革新和医疗卫生机构的信息化建设是目前乃至今后一段时间卫生工作的重点。
随着社会主义市场经济体系的建立，卫生工作面临的内、外环境发生了根本变化，一些制约卫生事业发展的深层次矛盾和问题日益显现，客观上要求卫生改革不断深化。
卫生改革的目的是充分利用有限的卫生资源，用比较低廉的费用提供比较优质的服务，满足广大人民群众基本医疗服务需要。
卫生改革与发展迫切需要加快信息化建设，信息化不仅能促进各项改革措施的落实，也能推动卫生改革的深化，已日益成为提高科学管理水平、卫生服务质量和效率的有力手段。
加快信息化建设是深化卫生改革和卫生事业发展的必然要求。
“九五”以来，我国卫生信息化建设取得了明显进展：
实施国家卫生信息网建设项目，信息化基础设施建设已见成效；积极加强“三网一库”建设，电子政务逐步推进；医院信息化取得实质性进展，信息系统应用水平不断提高；社区卫生、卫生监督、疾病控制、妇幼保健、远程医疗、远程医学教育等信息系统建设有了进一步提高，为全面实现卫生信息化奠定了基础。
但应该看到，我国卫生信息化建设起步较晚，技术力量薄弱，资金投入不足，与其他行业和卫生事业的实际需求相比，还处于初级阶段，有相当的差距。
今后，要解放思想，提高认识，抓住机遇，迎接挑战，实现跨越式的发展，力争在20GG年前，逐步建成比较完善的以公共卫生信息系统为重点的国家卫生信息系统，进一步推进医疗服务信息化和其他卫生领域信息化建设向更深、更广、更高的方向发展。
1.2内部管理的要求
目前我国现有的多数医院信息系统由于经历过专营机制的保护，致使企业信息化管理的进程相对缓慢，管理水平跟国外的医疗商业企业相比明显落后。
管理基础的薄弱带来业务运作效率的低下及经营成本的浪费，使医院经营费用居高不下，导致医院赢利能力有限，客观上也限制了医院的进一步发展发展。
经过对医院管理信息系统的长期研究得出：
目前国内医院信息化建设缺乏统一规划，信息化程度不高。
各系统由不同的开发商研发，没有建成统一的基础数据库，并且各应用系统之间集成性很差，形成了严重的“信息孤岛”，如预算、财务、成本、绩效、业务管理等软件都已使用，但不能实现数据交换和信息共享；有些企业使用财务管理系统，但未使用业务管理信息系统；有些企业则仅用业务管理信息系统。
1.3目前医院迫切需要解决的问题
v加大对医院资产的管理，医疗器材、高值耗材的监管，提高卫生资源利用率，提升医院的经营能力，增加经营成果，节约型社会，节约社会资源。
v医疗卫生体制的转变，竞争日益激烈医疗收费定价,单病种限价等制约着医院成本水平，所以强化成本管理是医院信息化的又一大重点。
v从全面预算入手，规划整个医院及科室预算项目，跟踪、监控经费的执行情况，控制医疗成本，降低病人医疗费用，提高医院管理,成本控制、堵塞漏洞，引导医院良性经营、可持续发展。
v准确全面的会计核算，走出财务核算只是为政府、社会提供报表的误区，要把财务核算的很多有用数据为医院战略规划、经营分析、领导决策提供准确可靠的基础数据。
v对医院弱势的物流环节加强管理，对药品、器材、耗材、后勤物资、办公用品等的采购、库存、领用要有流程控制管理。
v医院绩效考核评估体系有正确科学的管理，把它与预算编制、财务核算、成本核算等集合起来，充分调动医护人员的积极性，帮助医院加快医院科室、队伍建设。
2金算盘医院信息化建设方案
随着医疗技术的突飞猛进，医疗服务的产业化，医疗体制的整改，医疗市场日趋风起云涌，医院正面临着生存与发展的挑战，现代医院必须在信息化建设方面有所作为。
金算盘软件公司集多年医院信息化管理经验和雄厚的系统开实力，开发了符合现代医院信息化建设的《医院战略绩效系统》，该系统集成了医院全面预算管理、财务核算、医院全成本管理、资产管理、医院物流管理、人力资源管理、绩效考评管理、办公自动化等管理功能为一体的金算盘《医院战略绩效管理》软件系统。
该系统分为普及版和专业版，为处于不同发展阶段的医院提供了贴身的信息化管理解决方案。
该系统将医院组织愿景、战略管理、预算编制、业务管理、绩效考评的有机结合；运用战略管理思想，层层分解预算指标，执行监督、结果层层上传，形成系统科学的指标价值链；并能动态监控战略执行效果，动态掌握战略执行报告、实时修正。
帮助医院利用先进的信息化技术建立战略绩效管理系统，以医院全面预算规划整个医院信息化建设蓝图，将医院整个管理信息系统全面集成；整合单位人财物资源，实现全方位，多维度的平衡；帮助医院优化业务流程，提高各部门协同能力，不断推动内部变革，形成积极主动地承担绩效责任，规范化科室建设，提升人力资源价值；从而提升医院的战略管理水平，达到提升医院整体竞争能力的战略目标，为医院管理者快速制定战略决策提供帮助，为医院贯彻执行战略方案提供技术支持。
下面就金算盘医院战略绩效系统的具体功能进行简单的介绍：
2.1医院全面预算管理
1.
2.
2.1.
2.1.1.全面预算概述
全面预算之所以能够帮助医院完成管理提升，是因为全面预算管理体系具有非常宣明的企事业特色，它能够根据医院所处的发展阶段、外部环境、内部资源建立相应的管理体系，可以说优秀的全面预算管理体系的一个外部特征就是“一家一个样、一年一个样”。
为了推进财务、成本、绩效战略的实施运作，促进建立全院统一的全面预算管理体系，金算盘软件公司通过引进国内外先进的管理理念，构建了独具特色的金算盘全面预算管理体系——6S体系。
2.1.2.严谨的预算体系
6S（组织、指标、编制、报告、监控和考核）体系，将预算管理制度体系划分为组织管理、指标管理、预算编制、预算报告、预算监控、业绩考核六大管理体系。
◆全面预算管理组织体系
通过制定全面预算管理组织体系，建立与与医院领导治理结构相适应的分层体系，明确各相关病区、科室和责任单元在预算组织工作中的职责权限、工作流程，保证预算工作的顺利进行。
◆全面预算管理目标指标体系
目标指标体系体现医院总体战略，强调医院管理重点，并考虑医院发展规划，是实现医院和各业务科室自身发展的直接调控棒，是各级业务责任主体的指南针和行动纲领。
◆全面预算管理编制体系
制定预算编制体系，用来规范医院预算编制程序、内容以及相关职责权限，实现医院与下属科室有序的流程对接。
预算编制是细化目标责任、分配落实资源配置的过程。
在编制过程中，必须将责任分解落实到具体责任科室、责任人，使科室和人员有明确的目标。
◆全面预算管理报告体系
预算报告体系是提升医院控制力的重要工具，通过信息化平台，建设整个医院内部高效、通畅、有序的信息传递机制，为加强医院对下级科室的监控、考评提供支持和依据。
◆全面预算管理监控体系
通过监控体系，强化医院领导的决策、督导与监控机制，维护预算管理的权威，保障预算实施过程部偏离目标轨道，及时发现预算执行过程中的问题和偏差，为业绩考评提供支持。
包括预算执行审批、预算调整与追加、预算纠纷与仲裁、预算业绩预警和预算工作会议等方面。
◆全面预算管理考评体系
预算作为一种价值化的目标体系，在期末终了，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用。
2.1.3.全面预算管理架构
医院全面预算首先从医院、病区（科室）和责任单元建立预算责任中心，通过编制总体预算、逐级审批、层层分解，把医院、科室的预算分解到下发。
2.1.4.全面预算的作用
通过金算盘全面预算体系的建立，从制度上保证了医院全面预算管理的运行，对医院管理变革的推动作用从多个角度得到了反映。
◆基础作用：
为管理层的重大决策提供依据。
通过6S体系，院决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个经营科室实际经营状况和管理水平的了解。
只有科室单元的经营情况清晰了，才便于决策层抓重点，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。
只有下级单元的管理水平清晰了，才便于合理指定激励政策，起到“跳起来摘桃”的最佳激励效果，从而达到数字化战略管理阶段。
◆指导作用：
促进企事业对自身业务的理解。
6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，促使下级科室根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了成员科室对自身业务的理解。
◆渗透作用：
医院管理更深入细致。
6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。
决策层能够直接了解到每个二级的经营状况，及时发现和解决问题。
◆互动作用：
推动医院各级的良性互动。
6S体系遵从了“PDCA循环”管理理论，要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。
医院财会审计部通过监督检查，明确提出问题；成员单位妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。
这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的医院各级良性互动意识。
◆规范作用：
考核评价机制公开公平。
全面预算管理考评体系考核方法通俗易懂，考评标准清晰透明，同时严格执行，促使医院的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，医院的业务得以沿着健康的轨道良性发展。
2.2财务成本一体化
金算盘《医院战略绩效管理系统》针对医院的特点，在全成本管理的设计上，采用了财务成本一体化的设计思路，充分利用医院现有的各种信息资源，有效地同步进行了财务数据处理和成本数据处理。
2.2.
2.2.1.基本原理
在财务系统和全成本系统构建的时候，建立每一个涉及成本收支会计科目与对应的成本对象的对应关系，在科室成本核算中，即需要核算的科室、核算的成本（支出）项目为对应的成本对象；对涉及项目成本核算的事项也将相应项目成本数据同步记录在会计凭证之中；
通过处理会计凭证的同时进行成本数据的采集，或进行成本数据采集的同时自动生成会计凭证，实现会计凭证数据与成本数据的一致性。
并且按照系统定义的成本习性，对成本数据进行多维度的数据分类，形成多维度的成本分析。
利用医院已有的信息化系统，收集最原始的业务数据，通过接口对数据的导入，采用一定的分配方案或导入模板，自动转入财务系统和成本系统。
如门诊收入数据、住院结账数据、内部转账数据、全成本之外其他相关系统数据，通过导入后的汇总数据为账务系统所用；所涉及的科室对象、项目对象为成本数据所用，实现财务成本一体化。
2.2.2.基本流程：
图表2财务成本一体化数据流程图
2.2.3.设计特色
与传统账务核算最大的区别在于要充分运用医院信息化数据，通过多种方式途径，同步进行财务数据和成本数据的处理，实现财务成本一体化。
医院的财务成本数据大致分成以下四类：
一是日常数据；二是出纳数据；三是HIS收入数据；四是支出数据。
根据不同的数据来源，我们采用不同的方式完成对医院所有的财务数据、成本数据的一体化处理。
v系统本身的工资、往来、固资、出纳、库存、存货等模块能根据业务单据自动产生会计凭证；
v系统的HIS数据采集器，能通过文件取数的方式智能采集外部系统或电子文档的收入数据（门诊收入、住院收入、药品收入等）利用定义好的凭证模板和数据格式生成会计凭证；
v系统的支出数据采集器，能通过对电子表格文件取数的方式智能采集，医院内部业务转账数据，利用定义好的凭证模板和数据格式生成会计凭证；
v系统的智能数据采集器，能通过文件取数的方式智能采集外部系统或电子文档其他相关数据，利用定义好的凭证模板和数据格式生成会计凭证；
v对于不能通过上述方式产生的凭证，系统提供方便的凭证录入功能，将医院各种零星业务产生的收支数据，在进行各项业务收入和支付每一笔经济业务的同时要填制相应科室、成本项目和成本习性，系统在完成记账凭证的同时生成成本数据。
2.3医院资产管理
医院的资产是医院经营发展的基础，包括医院厂房、高值设备、车队、床位和一些无形资产等，管理好这些高值的医院资产对医院的经营管理至关重要。
下面我们简单介绍一下我们的资产管理方案。
2.3.
2.3.1.医院资产管理存在的问题
4
5
5.2
2.3.2.医院资产管理的目标
应用我们资产管理的一个重要目标很明确，就是要建立一套动态的、全生命周期的资产管理信息系统，这里所谓动态的，全生命周期的就是能够对单位内的资产实现实时监控，通过数据的高度集中和与其他系统的整体集成，这里的高度集中和整体集成就是为了更好的规范管理，领导决策者可以很方便的在一个终端查看整个集团单位的资产数据，可以与其他系统无缝连接，整合单位的信息资源，提升单位信息系统的应用价值。
进行规范、高效、低成本的资产管理，实现资产的合理采购、有效利用、保值增值、杜绝资产流失。
这就是我们在使用了资产管理系统后达成的价值。
2.3.3.资产业务管理框架
资产管理，从资产的购置申请开始——登记——变动——维护——盘点——处置一个全生命周期的管理方案。
2.3.4.应用效果
在应用效果方面我们可以用数据进行说话，据权威机构调查测算，通过资产管理系统的最佳应用：
医院能将劳动力利用率提高10—20％来改进服务效率，
能通过将新设备购买率降低2—3％、资产利用率增加3—5％、
报废率降低10—50％来改进设备的利用率，
并且它将使得库存减少20—30％，库存设备存货成本降低20％，
材料耗材成本降低5—10％，
资产管理劳动力减少10—50％，
资产管理系统的成功运用可以在很短的时间内见到效益。
2.4医院物流管理
医院物流管理就是对医院物资供应系统进行管理，主要就是管理医院对医药耗材、器械、药品等物资的采购。
管理采购策略：
招标采购、零星采购、集中采购等，实现对供应商的管理和往来结算等要求。
2.4.
2.4.1.医院物流管理分析
针对医院物流管理业务瓶颈和管理需求，结合我们在医疗行业多年的应用管理经验，我们认为要提升医院的物流管理水平和盈利能力，就要对医院药品、耗材、器材、办公用品等进行规范化的管理，以财务管理为基础，业务管理为重点，实现医院物流、资金流、信息流一体化管理，纵深化应用。
◆要充分适应医院药品、耗材特殊性管理及业务处理细节问题上的不断变迁
不同医院都有一些非常细节的管理和控制模式及相应的业务处理办法，随着医院自身的发展和外部市场的变动，为了适应新的管理要求，这些细节必然会发生调整甚至增加，这就要求系统具有高度的灵活性和扩展性。
◆要能满足大量业务的高效工作
由于医院经营管理的物资品种多，业务量大，如何对庞大而错综复杂信息进行及时、准确、有效的分析、处理，各岗位如何能够高效的协同工作，这就对系统的自动化（如预警系统、采购成本自动计算、复核拼箱、运输计划、应收应付）和智能化提出了很高要求。
◆业务与财务无缝衔接
由于业务和财务属于不同的科室（部门），看问题的方式和角度不同，各自的关心点也不同，但是他们的数据基础必须是统一的。
这就要求系统能够实现业务财务一体化，并且能够从不同的口径统计数据，以满足不同科室（部门）的要求，达到财务监控业务的目的。
◆经营决策分析
企业制订经营战略规划，医院也要对资源的统筹安排，这就需要对医院的各种经营信息进行整合，全面掌握经营状况（包括历史和现状），以便能够进行各项经营的统计分析，并且利用已有的数据进行预测、分析和决策。
◆能够满足对决策数据管理及报表制作的高要求
医院的规模和管理的深度决定了对各科室的数据统计和数据分析要求很高，并且各种报表形式多样，内容上要求各个方面的数据能够快速综合。
这就对系统的决策数据管理和报表的快速灵活制作及呈现形式的多样性提出了很高的要求。
2.4.2.管理架构
2.4.3.管理效果
包括药品、耗材、办公日用品等物品的价值存在和流向。
包括采购、库存管理、领用出库等。
领用计划，库存查询，制定下周的采购计划，对一些常用的物品需要进行重点管理。
库房的多级次查询，账册栏目的自定义和个性化另存，从账册到单据到业务追踪。
非常关注库龄查询分析，安全库存量提示报警等功能。
便于对药品、耗材、器材的成本占用情况进行分析。
2.5人力资源管理
2.5.
2.5.1.方案概述
医院人力资源方案以人员的各项信息为基础，通过人员信息管理、合同管理、薪资管理、保险福利、绩效考核、政策法规管理、员工自助管理等事务性管理模块来实现企事业人力资源管理需求，在此层面上通过战略管理、组织机构、招聘管理、培训管理等模块来满足医院人资源规划和开发人力资本价值的需求。
2.5.2.管理流程
软件根据人力资源管理工作的特性，将其划分为人力资源管理、人力资源开发和人力资源规划三个部份：
人力资源规划主要是根据企事业的战略目标，制定出人力资源战略目标，通对医院组织机构的职能分析，建立高效、合理的病区或科室，定岗定员，根据人力资源现状进行人力资源规划等。
人力资源开发主要是根据对当前的人力资源需求分析结果，进行对外招聘或内聘，并对相关人员进行培训等开发人力的工作，让每个岗位都能找到适合的人员，让人力资源能按战略部署到位。
人力资源管理主要是指人力资源管理部门日常所从事的人员信息管理、考勤管理、绩效管理、薪酬管理、福利管理等工作，这些管理工作大多属于程序化管理工作，通过对程序化管理工作的自动化或半自动化作业，可以极大的简化人事工作的强度。
2.5.3.管理特色
v强大的可视化、用户化系统架构设计
v方便的定义业务审批、信息传递流程
v满足企事业复杂多变的人事业务管理
v全方位追溯查询历史数据
v细腻的多层次权限管理，严控软件应用安全
v人性化员工自助平台
v灵活方便自定义管理表格及台数
v相关业务功能一体化
2.5.4.应用效果
◆优化人力资源管理流程，降低管理成本，提升管理水平
在现有的医院系统中，人力资源部门往往被繁重的事务性管理工作所拖累，而这些基础工作的好坏对医院的日常运作起着至关重要的作用。
通过在人力管理工作中引入信息化手段，可提高如薪酬管理、福利管理、考勤管理、调配管理等日常事务性管理工作的效率，科学的流程定制能辅助医院实现规范的人力资源管理，最终将人力资源管理水平提升到战略管理的范畴。
◆与外部应用系统轻松集成
医院战略绩效系统完全基于VP平台，形成一个综合性的应用系统，通过数据中心，消息引擎等技术手段，很容易与外部系统进行集成。
◆辅助医院建立快速、规范、稳健的具备持续激励、开放创新的人力资源管理制度
通过医院战略绩效系统－人力资源管理中大量的信息化手段、规范的业务流程、全面互动的管理模式可以辅助医院建立具备持续激励机制，具备开放创新的人力管理制度，而这种制度的建立将极大的提升医院的核心竞争力，为医院带来不可估计的价值。
2.6绩效管理
所谓绩效，包含效率与效果两个层次的意义，效率是以产出与投入的比率来衡量，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出；效果则是指达到组织整体的目标。
医院的绩效管理不但包含整体运营绩效，而且还包括更加具体的科室绩效、个人绩效等。
衡量绩效的目的不仅仅在于薪酬奖金的合理分配，更重要的是通过绩效评估来发现运营过程中亟待解决的管理问题，为医院运营改革提供方向和辅助资料。
绩效考核是指运用统计方法对业绩进行客观核算与描述的过程；绩效评价则是指在绩效考核结果的基础上再进行抽象、概括，使定量化的绩效描述转化为定性化的评价结果。
2.6.
2.6.1.管理目标
v医院可以自行设定具有自己特色的绩效考核体系和方式；
v提供灵活的数据抽取和计算方式，能从不同的业务系统自动抽取数据，并灵活计算得分；
v与工资系统无缝对接，实现绩效考核到工资奖金发放的一体化管理
v提供可视化的绩效考核展现；
v提供各种灵活绩效考核报表和分析模型。
2.6.2.业务流程
2.6.3.管理特色
v绩效考核系统的设计将遵循灵活、方便、可扩展的原则，通州医院目前的考核管理模式将作为默认模板预置进系统中去，用户可以直接应用，同时用户可以定义新的考核模型用于适应未来的变化。
v在产品技术上，绩效考核系统采用先进的“报表工具”技术，用户可以在产品操作上体验到象EGcel般的方便和灵活，同时在管理上可体验到ERP系统的精密和严谨，满足医院对绩效管理在数据采集、权限管理、过程控制、综合查询等方面EGcel无法达到的要求。
v在应用上，用户无需改变现有的操作习惯或需要重新学习即可上手使用本系统。
v在实施方面，并且现有的大量表格可以直接转换到系统中去，而无需重新设计，大大缩短实施周期和减少实施工作量。
2.6.4.绩效考评效果
绩效考评不能简单的理解成就是对医务人员进行考核，发放奖金，绩效考核实际上要把它与我们医院全面的预算集合起来，他是整个医院管理执行情况的集中反映，也是对下阶段工作的修正。
2.7办公自动化
计算机技术、网络技术已经渗透到医院的日常工作中，大量的公文、报告、报表、数据等各类信息量越来越大，涉及到的部门、科室合作越来越广泛。
传统的手工处理方式，文件、报表的传递方式和信息的利用方式已经不能满足医院发展的需要，影响了医院领导的决策和业务的发展，迫切需要利用已经拥有的计算机、网络资源，实现医院的信息化，加快内部的信息流通与信息的有效利用。
金算盘Office网络智能办公系统（以下简称金算盘OA）是专门为医院用户设计的信息管理系统。
作为一个智能的产品，提供大部分用户所需要的基本信息化管理功能和基本需求；力求减少一般用户和系统管理员的使用和管理难度，减少系统使用的培训和维护；提供相当的灵活性，使得医务人员可以按照本院的特点构建符合本医院管理需要的信息化管理系统，并且有很好的系统扩展能力和与其他系统的兼容能力、信息共享能力；力求做到投资少，并且迅速见到投资成效，使医院的信息系统发挥作用，为医院创造更高的效益。
3医院信息化建设的成果
◆全面的医院信息化建设规划
金算盘《医院战略绩效系统》是集成了除医院HIS系统以外的包括医院全面预算、财务核算、全成本管理、资产管理、绩效考评、人力资源、OA办公等现代医院信息化建设所必需的信息系统，同时，我们有高度智能的HIS数据接口跟医院HIS系统无缝集成，从而保证了医院信息化建设迫切需要解决的医院各系统之间“信息孤岛”的问题。
保证了数据的及时、共享好安全。
◆有效控制医疗费用、全面降低医院成本
通过全面预算的编制，全成本管理，准确把握医院成本控制点，帮助医院有效控制医疗费用，科室成本，经营费用，全面降低成本，使医院从放眼战略、立足精细、控制有度、管理规范的高度提升医院的管理水平。
◆完善医院会计核算体系、辅助医院决策
通过全成本管理，完善医院会计核算体系，实现医院成本的精细化管理，形成医院、科室、个人，收入－成本－收支节余的一体化绩效管理体系，为医院经营分析提供准确的经济数据信息。
◆为国家政府制定相关政策提供依据
通过完善的全成本管理，精细的展现各项公益化医疗服务和科研项目的明细成本费用，为国家制定相关的政策提供依据。
◆为医院绩效管理制度提供了数据依据
全成本管理能够帮助医院建立新型的会计核算体系，为医院绩效考核提供精确的成本核算数据，而这也是实现平衡计分卡管理的一个重要组成部分。
为医院考核、激励提供了可靠的数据依据，为改进医院的绩效管理制度和效益分配机制提供有力支持，从而促进了医院、科室的建设。
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