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管理学基础知识
管理学基础知识
1.管理的职能
管理职能是指管理的职责与功能，它是管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表
现，是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是联结管理要素的动态机制，
是设计管理者职务和管理机构功能的依据。
现代管理应该包括决策、组织、领导、控制、
创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面，这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控
制和协调这五项基本管理职能。
2． 管理思想的发展阶段
管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说
和现代管理五个阶段。
3． 企业内外环境的主要因素
管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。
通常，就企业而言，构成
企业环境的因素可以分为两大类：
一类是企业不可控的因素，构成企业外部环境；一类
是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。
外环境：
1．宏观环境因素
（1）政治环境
政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策
倾向和人民群众的政治倾向等。
政治环境因素主要包括：
①国家的政治路线。
②经济体
制。
③科技、教育体制。
④政府的行政性行为，包括政府制定的产业政策、对某些行业
的直接管理和政府预算等。
（2）、经济环境
宏观经济环境因素主要包括：
①国民经济增长速度。
②经济结构。
③市场利率。
④
汇率水平。
⑤通货膨胀率等。
（3）、技术环境
技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。
（4）、社会文化环境
它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起
的社会成员的行为态度，如消费习惯、工作态度和人口数量及结构的变化等方面。
（5）、法律环境
法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。
2．经营环境因素
企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。
行业环境
因素主要有行业概况和行业竞争结构，行业概况包括行业的销售增长率、行业的生产
能力、所需资源的可得性、相关技术的变化和社会制约条件等；行业竞争结构则主要由
竞争者、供应者、顾客、替代品和潜在进入者五种力量决定。
市场环境因素主要是指各
种影响企业的产品或服务需求的因素。
内环境：
（三）企业内部条件要素
资源要素、管理要素，、能力要素
资源要素包括人财物力资源、技术资源、市场资源和环境资源等；
管理资源包括计划、组织、控制、人事与激励和企业文化等；
能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。
（四） 组织文化
分为三个层次：
物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。
组织文化的内容主要包括以下诸方面：
（1）价值观念。
（2）组织哲学。
（3）组织精神
（4）组织道德。
（5）组织目标。
（6）组织风尚。
（7）组织制度。
组织文化具有重要的功能：
自控功能、协调功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能：
4． 预测的方法
（一）定性预测方法：
专家意见法（德尔 菲法）、集合意见法、头脑风暴法
（二）定量预测方法：
时间序列法、因果分析法。
时间序列法又分移动平均法、指数平滑法、趁势延伸法
5． 目标管理：
目标管理（Management by objectives，MBO）是 20 世纪 50 年代中期出
现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的
一套管理制度。
目标管理就是指：
组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期
内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每
一个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作
为各部门或个人考核的依据。
简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参
加目标的制定，在工作中实行"自我控制"并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
特点：
1、目标管理是参与管理的一种形式。
2、强调"自我控制"。
3、促使下放权力。
4、注重成果第一方针。
目标管理的基本过程：
1、建立一套完整的目标体系。
2、组织实施。
3、检查和评价。
6． 结合实际谈谈组织文化的建设
组织文化是影响或决定组织及其行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。
它包括价值观，道德，习惯，制度，精神风貌等。
而价值观处于核心地位。
就组织文化的
结构层次，她可分为三个层次：
物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。
组织文化根扎于社会文化大背景，它一旦形成具有相对稳定性，因而对于组织文化的
建设应注意下列方面：
第一，明确指导思想。
组织文化建设的目标，是要使组织成为一个理想、权力、利益
和命运的共同体，使员工真正成为组织的主人，从而最大限度地发挥其主动性和创造
性，增强组织活力，推动组织发展。
组织文化的根本要求，是要在大力提高员工整体素
质上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守纪律的员工队伍。
第二，确立价值观念、决同的价值观念是组织文化的核心。
要建立一个组织的组织
文化。
首先必须根据本组织的实际，归纳、提炼本组织的价值观念。
价值观念一经确立，
就应用本组织员工容易理解和接受的语言、方法、形式表达出来，通过各种传播手段不
断灌输和强化，并真正落实到实际工作中，以此来带动组织文化建设的全面进行。
第三，形成独特风格。
组织文化应突出组织的个性，没有个性，也就失去了事物存在
的基础。
组织文化不能千人一面、众口一词、空洞雷同，否则便不会有生命力和感染力。
不同组织有着不同的环境背景、不同的发展历程、不同的生产经营方式和不同的人员
素质结构，这就要求每一个组织根据本组织的实际，构建具有本组织特色的组织文化，
形成自己独特的组织文化风格。
第四，领导表率。
组织领导是组织文化的倡导者和塑造者，更是组织文化的实施者。
一方面，领导通过归纳提炼，将组织文化升华，并通过宣传鼓动，使组织文化在组织得
以推广和实施；另一方面，领导以自己的作风、行为在组织文化建设过程中起着潜移默
化、率先垂范的作用。
实践证明，要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员工的
共同观念和自觉行为，不是靠行政命令和强制性压力，很大程度上依赖于组织领导对
贸工的感染力。
因此，组织领导言传身教、身体力行，是组织文化建设中最关键的环节。
第五，英雄示范。
在塑造优秀组织文化的过程中，英雄起着引导作用、骨干作用和示
范作用。
组织中的英雄是组织文化的生动体现，他们为全体员工提供了角色模式建立
了行为标准。
英雄往往成为一个组织文化的具体象征。
在建设组织文化过程中，要特别
注意发现、培养、宣传组织自己的英雄人物。
第六，仪式强化。
组织文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催化。
其中组织的仪式起着重要地作用。
仪式是价值观的载体，使价值观外在化。
如日本企业
的"朝礼"，我国某些商场早晨的"迎宾仪式"，都从某个方面展示了本组织的文化。
仪式
是一种动态的文化，而且它有形、具体，具有很强的可操作性，便于组织运作。
仪式是组
织运行的兴奋点，特别是一些大的庆典仪式具有戏剧化特征，可对组织文化起强化作
用。
第七、注意网络文化的影响。
通过文化网络不断传播和强化组织的信仰和价值观，
以保持文化的生命力，并使之深深渗透到组织的各阶层、各部门和员工的内心中去。
7． 决策的步骤
答：
决策是一个过程，过程有它的内在规律性，并不只限于从几个可行方案中选择一个
方案，而应按照客观过程的规律性划分为几个既相对独立、又前后联系的阶段进行决
策。
科学决策的一般步骤可分为：
确定决策目标、准备决策方案、选定决策方案和决策
的实施追踪。
（一）确定决策目标
目标的确定是制定决策的起点。
目标选得正确，目标的内容定得明确而具体，是决
策的首要条件，在确定决策目标的时候，要贯彻差距、紧迫和力及三原则。
为了保证目标确定的正确性，需经过下列步骤：
1．要对组织环境进行调查、预测，并进行组织诊断，找出理想状态与实际状态之间
的差距；
2．找出差距问题的时间函数和空间连锁幅度，确切地认识差距问题的类型；
3．根据现实的可能性对决策目标提出约束条件，并规定要达到的边界，在这个基础
上初步确定决策目标；
4．要组织专家进行可行性论证，再慎重地确定决策目标。
在确定决策目标程序中，需要注意两个问题。
一个是尽可能地使决策目标定量化，
并据此作为实施决策中的检验标准，例如时间指标、数量和质量指标、消费指标、技术
指标等；另一个是决策目标既要注意有形的价值（含近期），也要注意无形的价值（含远
期），不要单从有形的价值上来评估决策目标的总价值。
（二）准备决策方案
准备出两个以上的备选方案，需要经过以下步骤：
1. 研究确定决策目标的组织环境，注意组织内部条件利用；
2．备选方案拟订者要充分应用个人经验、知识和创新精神；
3．运用系统观点，对方案进行设计，使各种措施，纵横连贯，形成均衡协调的人工
封闭系统，然后对备选方案进行可行性分析和评审。
（三）选择决策方案
备选方案拟定以后，就要对方案进行评价、比较和选择。
需要经过以下步骤：
1．要确定选择决策方案的价值标准；
2．要组织专家内外进行论证，还可采用经验判断法、数学分析法、试验法等进行比
较，找出差异；
3．对选择的方案要进行修订补充，使其更加完善。
（四）实施方案并进行追踪决策
决策的实施和追踪是决策全过程中不可缺少的程序，要运用跟踪和反馈原则。
为了
在实施中取得令人满意的效果，需经过以下几个步骤：
1．使决策执行者都了解决策的内容、目的和意义；
2．要健全机构、组织力量，不适应时要作相应调整；
3．要指挥行动、跟踪变化，及时反馈，协调关系；
4．要注意总体效应，及时总结经验教训，做好追踪决策，保存原决策优点，而舍弃
其缺点。
根据上述决策程序、步骤，不断重复活动过程，形成决策动态过程。
8． 计量决策的方法
计量决策法是建立在数学公式计算基础上的一种决策方法，是运用统计学、运筹学、电
子计算机等科学技术，把决策的变量（影响因素）与目标，用数学关系表示出来，求出方
案的损益值，然后选择出满意的方案。
这种决策可以分为确定型、风险型和不确定型三
种。
分别介绍如下。
（一）确定型决策方法
确定型决策是指选中的方案在执行后有一个确定结果的决策。
可分为单纯选优法和
模型选优法两类。
1．单纯选优法。
是根据已掌握的每一个方案的每一确切结果，进行比较，直接选择
最优方案的方法。
2．量本利决策法，又称盈亏平衡分析法。
是根据对产销量、成本、利润三者综合关系分
析，用来预测利润、控制成本的一种分析方法，是决策的常用方法。
（二）不确定型决策方法
指选中的方案执行后会有多种结果，但这些结果是没有把握的。
不确定型决策主要
方法有：
1．等概率决策法。
既然各种各样自然状态出现的概率无法预测，不妨按出现的概率
机会相等计算求期望值，作出方案的抉择。
2．悲观（小中取大法）决策法。
首先找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益
值中最大的那个方案为最优方案。
3．乐观（大中取大法）决策法。
4．折衷决策法。
小中取大法是从最悲观的估计出发，大中取大法是从最乐观的估计
出发。
两种方法都是受个人个性影响。
有的专家提出一种折衷的方法，要求决策者对未
来发展作出判断，选择一个系数 α 作为主观概率，叫作乐观系数。
最后选择期望值最高
的。
5．最小后悔值决策法。
某一种自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收
益值是最大的。
如果决策人当初并未采用这一方案而采取其它方案，这时就会感到后
悔，最大收益值与所采用的方案收益值之差，叫后悔值。
决策者应选择最大后悔值中最
小的那个方案为较优方案。
（三）风险型决策法
指存在两种以上的决策方案，而任何一种方案都有利有弊，有一定危险性的决策。
9． 集权与分权的关系
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策
权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权和分权主要是一个相对的概念。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一
个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没
有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。
这个现代社会经济组织中显然是不可
能的。
而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操
作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不
复存在。
集权制的优点主要是：
（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策；
（2）它方
便管理，易于分辨每一职能的重点；（3）有可能在整个组织中拥有通用的标准；（4）有可
能雇佣一批十分称职的职能型专家；（5）集权制所产生的管理工作量使采用计算机进行
管理成为合理的事，它降低了工资单处理、会计和存货控制等这些领域的成本。
集权制的缺点主要是：
（1）控制可能会变为独裁式的，而且缺乏灵活性，降低组织的
造就能力；
（2）当员工们，特别是管理者无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事
时，可能导致挫折感；（3）可能采用一些官僚性控制手段，从而导致表格和刻板程序的
激增，降低组织的运行效率；（4）管理者可能不认为自己是独立的决策者而自视为接受
命令的下级，从而降低组织成员的工作热情，使组织的发展失去基础；（5）大规模组织
的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的
正确性，而且影响决策的及时性，降低决策的质量，
分权制的优点主要是：
（1）由于控制权分散到各处，所以具有灵活性，能够很好地满
足局部不断变化的需求；
（2）由于能够发挥自己的主动性和判断力，管理者和员工们感
到工作的价值，从而提高了工作满足感；（3）它为管理者提供了极好的管理经验；（4）虽
然可能有必要更多地向总部控制机构进行汇报，分权制可以将操作层上的文档类工作
降到最低水平。
分权制的缺点主要是：
（1）由于各部门可能并不遵循同样的程序模式，所以总部控制
很困难；
（2）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作；（3）由于实际上组
织是以一系列小单位的形式经营，所以难以享受批量购买、集中会计制度和其他类似
的集中式管理所带来的好处。
会造成较昂贵的经营成本；（4）某些分权后的部门可能会
以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张。
10． 组织结构设计的原则
答：
组织结构设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：
1、系统整体原则。
系统整体原则是由组织的本质决定的。
主要体现在：
（1）结构完整。
组
织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。
（2）要素齐全。
管理组织没有要
素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。
组织系统一般包括人员、岗位和职务、
权力和责任、信息等要素。
组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。
（3）
确保目标。
目标是一切管理活动的出发点和落脚点。
应按目标要求进行组织设计，即根
据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量
及其应具备的素质，然后选择符合要求的人员。
2、统一指挥原则。
统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。
为确保统一指挥，应
当注意以下几点：
（1）指挥链不能中断。
（2）切忌多头领导。
（3）不能越级指挥。
3、权责对应原则。
权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结
构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。
在组织运行过程中，要解决好
授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说明，防止责权
分离而破坏系统的效能。
4、有效管理幅度原则。
组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次
与管理幅度问题。
管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。
5、因事设职与因人设职相结合的原则。
组织设计的根本目的是为了保证组织目标
的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门。
首先考虑工作的特点
和需要，要求因事设职，因职用人，同时必须重视人的因素，重视人的特点和人的能力。
11． 直线职能制和事业部制的特点、优点、缺点和适用范围
答：
直线职能制的特点：
按照产品或工艺特点来划分车间班组，建立行政指挥系统；各级
行政管理机构可设立必要的职能机构作为行政负责人的参谋，向行政负责人提供企业
生产经营情况及市场动向，作为领导的依据；检查、监督下级行政机构对计划的执行情
况；对下级职能人员实行业务指导等。
直线职能制的优点是：
集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物；职责分明，各主其
事，有利于提高效率；工作秩序井然，整个企业有较高的稳定性。
其缺点是：
下级部门积
极性、主动性不易发挥，互通情报少；职能部集中；
直线职能制适用于企业规模不太大，产品品种不太复杂，工艺较稳定，市场销售情
况比较容易掌握的企业。
事业部制的特点有二：
一是"集中决策、分散经营"。
二是把企业生产经营活动按产品
或地区划分为许多事业部或分公司。
事业部制的优点是：
有利于公司最高领导层集中力量搞好经营决策、长远规划、人
才开发等战略性的工作。
也有利于加强各事业部负责人的责任心，充分发挥他们的积
极性、主动性、创造性，还有利于培养企业的全面管理人才，以及发展产品的专业化、系
列化程度。
其据点是：
各事业部容易产生本位主义，影响部门间的协作，不利于人员、先
进技术、管理经验的交流推广。
在事业部下面工作的职工不容易了解企业生产经营全
貌。
事业部制适用规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较复
杂和市场广阔多变的企业。
12． 掌握各种激励理论
一、内容型激励理论
〔一〕马斯洛需要层次理论
美国心理学家马斯洛（A．Maslow）在 1943 年所著的《人的动机理论》一书中，提出
了要求层次理论。
他把人的需求归结为五个层次，由低到高依次为：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
需求层次理论的基本观点是：
1．人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。
2、 要的存在是促使人产生某种行为的基础。
3、 当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用。
13.期望理论的具体内容是什么？
答：
期望理论是美国心理学家弗洛姆提出的，它认为：
人是理性的人，对于生活与事
业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够
带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性
和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。
用公式表示即为：
激励力量
=效价*期望值。
（二〕赫茨伯格的双因素理论
主要观点是：
l．满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。
2．激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。
3．只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
双因素理论就如何针对需要激励员工进行了更深入的分析，提出要调动和保持员工的
积极性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；但只是如此还不够，
更重要的是要针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。
为此，
要重视工作内容的设计、任务的分配等。
（三）阿福德的 ERG 理论
克莱顿阿德福把人类的需要简化为三个范畴：
生存、交往和发展，按首字母缩写简
称为 ERG。
在这里，生存的需要指某些物质实体或物质条件的需要，它包括对食物、住
房、工资和安全工作条件的需要。
交往的需要是指一些通过与其他组织成员公开沟通、
交换思想及情感得到满足的需要。
发展的需要是指一些通过个人较强地介入工作环境
所满足的需要，指一个人的技能和能力的充分发挥，以及新的技能和能力的创造性的
发展。
阿德福认为，当较"具体的"需要得到满足时，人们则开始注意于不太具体的需要。
ERG 理论和需要层次论之间的观点有不同之处。
阿德福认为，如果较高层次的需要
得不到满足，较低层次的需要就会增加，换言之，当一个人无法得到较高层次的满足时，
他就会转而追求较低层次的满足。
ERG 理论的两个主要激励前提是：
较低层次的需要
越是得到满足，人们越是希望满足较高层次的需要；较高层次的需要越是得不到满足，
人们越是希望满足较低层次的需要。
在 ERG 理论看来，三种需要类型能够同时起作用。
因此，即使存在需要没有得到彻底满足，刺激性和挑战性的工作也有可能在满足发展
需要方面起激励作用。
同样，外在激励因素有时能够成为内在激励因素的替代物
14． 控制的类型
根据控制的时间不同，可以将控制分为现场控制、反馈控制和前馈控制。
按照控制的方式不同，可以将控制分为目标控制、程序控制、跟踪控制和自适应控制。
依据控制的程度不同，可以将控制分为集中控制、分散控制和层次控制。
15． 组织创新和技术创新的内在关系
技术创新与组织创新的内在关系主要表现在以下几个方面：
第一，技术创新需要组织
制度创新的有力支撑。
现代企业的技术创新由于一方面投资风险越来越大，另一方面，
对知识，尤其是综合性、交叉性的科学知识与管理知识的依赖程度越来越高。
这得现代
企业技术创新的成功一方面更加依赖于有效的制度环境，另一方面，现代企业成功的
技术创新则更加强调企业内部激励性制度安排的重要性。
第二，技术创新离不开组织
结构创新的有效配合。
企业组织结构的不同设计，决定了企业内部不同部门的联系方
式，从而也自然地会影响企业内技术创新活动的成功和绩效，因此，组织的形式、规模
和结构必须适应技术创新的需要而创新，否则技术创新也难以有效展开。
关键。
第三，
技术创新也是组织制度和组织结构创新的重要诱致因素之一。
由于制度和结构贯穿于
技术创新的全过程，因此完成技术创新的过程也就意味着要完成制度的变迁和结构的
变革。
健全的制度框架与组织模式是实现企业技术创新的重要保证。
没有适时的组织
制度创新和组织结构创新，就难以产生持续的、高水平的、高效益的技术创新。
16． BCG 矩阵分析法 P303
17． SWOT 分析法
SWOT 分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词，SWOT
分析作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，其主要目的
在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，
并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。
以下一系列问题就指明了 SWOT 分析可
能需要考虑的有关因素。
1、机会与威胁。
（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？
（2）是否可以开发具有潜
在优势的新的产品系列或更新老产品系列？
（3）是否可以延伸开发一些新产品或开发
一些互补型的新产品？
（4）是否可以进行纵向或横向延伸？
（5）外部环境中是否发生了
有利于企业的重要事件？
（6）市场增长势头如何？
（7）主要竞争对手是否作出一些重要
决策而导致发生有利于本企业的变化？
（8）有无新的强大的竞争对手出现的迹象？
（9）
是否存在替代产品？
如果有的话，其发展前景如何？
（10）政府是否制定了有利或不利
于本企业的政策或法规？
（11）本行业的竞争强度是否增加？
（12）用户的需求变化朝着
什么方向发展？
（13）用户和供应商讨价还价能力有何变化等等?
2、优势与劣势。
（1）企业的市场位置是否清楚？
（2）企业的竞争力如何？
（
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