曙光集团生产人员培训方案优化设计.docx
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曙光集团生产人员培训方案优化设计
大连工业大学
毕业设计（论文）
题目：
曙光集团生产人员培训方案优化设计
副标题：
专业：
人力资源管理指导教师：
学生姓名：
班级-学号人力081-21
2012年5月
大连工业大学本科毕业设计（论文）
题目：
曙光集团生产人员培训方案优化设计
副标题：
学生姓名：
专业：
人力资源管理
班级学号：
人力081-21
指导教师：
评阅人：
摘要
进入经济时代后，培训已经成为提高企业核心竞争力的重要手段，对提高员工素质，加快知识和技能积累，塑造企业文化，加强企业凝聚力都具有重要作用。
但大量研究表明，中国企业人力资源管理普遍并没有建立起适合自身特点，适应现代企业发展的员工培训体系。
本文的研究对象——丹东曙光汽车集团亦是如此。
传统的培训思路和方法很难适应企业发展中生产人员的需求，培训方面所存在的一些问题逐渐显露出来。
曙光集团目前的生产人员培训主要以师带徒为主。
但根据二八法则，20%的关键技术人员才是公司该重点培训的人才，因此25岁到35岁的中高级技工才是曙光生产人员培训的重点对象。
本文从培训的基本理论着手，对丹东曙光汽车集团生产人员提出了培训方案优化设计，从组织结构设计、培训需求分析、培训方案设计、培训实施保障、培训体系评估等几个方面进行详细阐述，在分析了曙光汽车集团生产人员培训的现状与公司未来的发展的基础上，构建生产人员的培训方案。
尽管新的培训方案可能避免不了不足之处，但对同类生产企业生产人员培训工作起到了提示推动作用，为曙光汽车集团的未来发展奠定了坚实的基础。
关键词：
人力资源管理；生产人员；培训方案
ABSTRACT
Intotheeconomy,improvethetraininghasbecomethecorecompetitivenessofenterprisesanimportantmeansofenhancingthequalityofthestaff,tospeeduptheaccumulatedknowledgeandskills,buildtheenterpriseculture,andstrengthenedenterprise'scohesiveforcehasanimportantrole.ButamassofresearchindicatethatChinaenterprisehumanresourcesmanagementcommonandnotsetupfortheirowncharacteristics,toadapttothedevelopmentofmodementerprisesemployeetrainingsystem.Inthispaper,theresearchobjectofdandongdawnautomobilegroupisalsolikethis.Thetraditionaltrainingtrainofthoughtandmethodishardtoadapttotheenterprisedevelopingproductionpersonnelneeds,trainingthereexistsomeproblemsthatgraduallyreveal.
DawngroupcurrentproductionpersonneltrainingmainlybytheteacherDaiTuprimarily.Butaccordingtolaw16,20%ofthekeytechnicalpersonnelisthekeyoftalenttrainingcompany,so25to35yearoldseniortechnicianisthedawnofthemajorobjectproductionpersonneltraining.Thisarticlefromthebasictheoryoftrainingtodawnindandongcitycargroupproductionpersonnelproposesoptimumdesign,fromtheorganizationstructuredesign,trainingneedsanalysis,trainingprojectdesign,training,trainingsystemevaluationimplementingguaranteeandsoonindetail,ontheanalysisofthedawnautomobilegroupproductionpersonneltrainingandthestatusofthecompanyonthebasisofthedevelopmentofthefuture,constructproductionpersonneltrainingplan.Althoughanewtrainingprogrammayavoidtheshortcomings,similartotheproductionenterpriseproductionpersonneltrainingworkplayedaroleinpromotingthehint,forthefuturedevelopmentofdawnautomobilegrouplaidasolidfoundation.
Keywords：
Humanresourcesmanagement;Productionpersonnel;Trainingplan
引言
我国汽车产业目前正面临真正考验，本土汽车暂居行业下风，2000年我国汽车总产量为200万辆，2011年我国汽车总产量1842万辆，但是，2000年我国大型的汽车生产厂商只有十几家。
然而今天，汽车生产厂商成百上千，丹东曙光汽车集团作为原国有企业——丹东黄海客车厂，目前以整车、车桥及零部件为主营业务，仍然摆脱不了开发能力低、技术落后、资金与人才匮乏等问题。
就企业人力资源管理的选人、用人、育人、留人这一角度来说，要想留住人才，并不是一件很容易的事儿，企业往往付出了很高的薪酬却依然留不住高端人才，这也是曙光集团目前遇到的棘手难题之一。
只有做好了育人，才留的住人。
对于员工的培训越合理，就越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益，因此，培训是任何一个发展型企业必不可少的一项任务，好的培训会给企业带来不可预见的效益，表面上看是企业提供培训基金，员工受益，但从长远角度来看，员工的素质提高了，企业就会加快发展，从而形成“参与培训——提高个人素质——企业发展——员工更积极参与培训”的良性循环[1]。
生产人员的培训是技术队伍建设的重要内容，是企业加速科技进步、提高经济效益的重要手段。
而培训作为企业最有价值的投资，也是一种双赢投资，即培训不仅是提高员工自觉性、积极性、创造性，来增加企业生产的效率和价值使企业受益，而且在增强员工本人的素质和能力的同时，使员工受益[2]。
丹东曙光汽车集团目前培训制度，已经满足不了公司生产人员的需求，生产人员流失现象严重也非常严重，公司一直非常重视培训，并于2011年7月份专门成立了培训部，最大限度的为提高生产效率，提供最优质的培训服务，在提高员工绩效水平，同时也给晋升提供依据，为员工规划职业道路，增强企业生产力、创造力，培养员工归属感，提高企业竞争力奠定基础。
生产人员培训问题研究涉及多个方面，需要的材料也比较广泛，因此，参考现有文献和问卷调查是必不可少的调研方法，另外采取访谈法对生产管理的部分人员进行了访谈，拿到第一手的材料进行研究。
本文共分为五个部分，第一部分文献综述，对培训及学习的其相关理论行回顾；第二部分对研究对象丹东曙光汽车集团情况简介，包括公司组织结构、培训现状及存在的问题进行分析；第三部分培训方案优化设计，对培训分析中发现的问题加以解决，针对现有培训方案的不足，优化设计新的培训方案，并提出相应的保障措施；第四部分评估反馈，对培训组织方案和培训效果两方面进行评估。
力求设计出一套符合曙光集团生产人员的培训方案，更好的指导曙光汽车集团日后的培训工作，并为同类生产企业培训提供依据。
第一章理论综述
1.1培训的含义
什么是培训？
翻开各种人力资源相关书籍，我们看到的培训定义五花八门。
在我们对培训进行研究之前，必须搞清楚我要研究的培训是什么？
下面是几位人力资源专业人士给出如下表1.1的答案。
表1.1培训的定义
作者
年份
对培训的定义
马丁·所罗门
1999
一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。
其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的工作动机、态度和行为，使其适应新的工作要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织工作效率的提高和组织目标的实现[3]。
雷蒙德·诺伊
2001
培训是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。
这些与员工工作相关的能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为[4]。
韩建华
2008
员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效，而对于现代企业的要求就必须对员工实施终身培训[5]。
王蕴、孙静
2009
为使员工在现在或未来工作岗位上表现达到组织的要求而进行的培养及训练[6]。
周文，谈毅，方浩帆
2005
由某个机构或个人，根据某一部分人员在某一时期的工作需要，通过书面、口头表达或者其他沟通方式，对这些人员进行教育示范，以更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，提升组织竞争力，促进组织或团队更快速、更健康发展的行为[7]。
总之，培训是公司有计划有目的地实施有助于提高员工工作效率或员工素质能力的活动。
这些能力包括知识、技能和态度，其最终目的在于纠正工作绩效起关键作用的行为。
让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且将这些知识技能和行为应用于他们日常的工作当中[8]。
培训与开发的区别：
培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程[9]。
培训不只是要解决眼前的问题，更要放眼到长远的未来，西方培训理念倡导：
培训工作不仅是为今天服务，更要为战略规划的长远未来服务。
无论是从财力、物力，还是人力、时间上，西方企业都对培训都进行了大量投入，把员工培训作为公司经营的一种战略，形成了完整的培训制度，设有专门的员工培训机构，拨专项经费。
另外，西方企业还重视全员培训，并根据培训内容和培训对象的不同，采用不同的培训方式，广泛利用社会上各种资源，为员工提供便利的培训服务。
综上所述，西方对于培训，无论是质量还是重视程度都优于国内企业，这一点上，是值得我们国内企业借鉴的。
1.2主要的学习理论
学习是如何发生的，有哪些规律，学习是以怎样的方式进行的？
近百年来，教育学家和教育心理学家围绕着这些问题，从不同角度，运用不同的方式进行了各种研究，试图回答这些问题，也由此形成了各种各样的学习理论。
然而面对曙光集团生产人员这样一个群体，我们应该应用那些学习理论呢？
1.2.1学习动机理论
马斯洛认为成年人的学习动机就是满足自我实现的需要，自我实现就是一种“希望能够成就自我特立独行风格的欲望，希望能达到本人的希望的欲望”，它是通过成就感和胜任力来满足的[10]。
美国著名的成人教育理论家诺尔斯提出，成人教育是帮助成人发挥最大的潜力，是自我发现的过程，是高度的个人化。
随着人的不断成熟，其对自我概念的理解将从依赖型向独立型人格转化，这是衡量人到成年最基本、最主要的心里标尺[11]。
学习动机理论充分强调成人学习的学习动机具有很高的自觉性和独立性，对培养成人学习者求知的需求、让成人学习者在学习中体验到自尊自信的意义很重大[12]。
由此我们可以得到这样的结论：
对成年人的学习，都应该是自愿的、非强制的、有计划的、帮助和引导的。
从这点来看，作为培训师，最主要的作用是帮助成年学习者克服学习过程中遇到的无法解决的困难，首先要做的就是帮助成年学习者掌握自学的方法；其次逐渐降低其对教师的依赖程度；再次教会学习者正视自我期望过高这一普遍心理问题；最后给予学员足够的自信，建立伙伴关系，成为成人学习的组织者、咨询者、鼓舞者、服务者和帮助者[13]。
1.2.2认知学习理论
认知学习理论是通过探索人的认知过程来研究学习规律的学习理论。
认知学习理论的主要观点包括：
（1）.人是学习的主体，主动学习；
（2）.人力获取信息的过程是感知、注意、理解、记忆、问题解决的信息交换过程；
（3）.人们对外界信息的感知、注意、理解、记忆是有选择行的，即学习的质量取决于效果[14]。
认知发现说——美国教育心理学家和教育家杰罗姆·布鲁纳，是当代认知心理学派和结构主义教育思想的代表人物之一。
他的研究和思想，受到拉什利、詹姆斯、杜威、格式塔心理学派、各种社会人类学和当代认知心理学家皮亚杰等得思想影响，主要从事人的直觉、学习、思维、记忆等一系列研究。
在认知发展上，布鲁纳主要受到皮亚杰的影响[15]。
其一，布鲁纳强调——学习本身就是一种积极地认知的过程。
他认为学习的实质就是形成认知结构的行为。
学习任何学科，都有通过获得——转化——评价三个认知学习过程。
布鲁纳曾经指出：
“学习任何一门学科，都包含着三个差不多同时发生的动作。
”同时他又强调：
“无论学习哪一门学科，一定让学生了解该学科的基本结构[16]。
”
其二，布鲁纳很重视学习的主动性和已经积累的经验，重视学习的内在动机与发展学习的思维，提倡发现学习知识。
他说：
“发现行为不仅限于寻求人类尚未知晓的事物，正确的说，发现包括用自己的头脑主动地获得新知识的一切形式或方法[16]。
”
认知学习具有以下一些优点：
（1）.便于激发学生的潜力；
（2）.加强学生的内在学习动机；
（3）.有助于学生学会学习；
（4）.有利于知识的保持与提取[17]；
1.2.3情景学习理论
情景学习法是指在学习的过程中，有目的地引入和创建具有一定情景色彩、以形象为主体的生动形象的场景，在充满故事的情景中增加学习的态度体验。
其核心在于激发我们的真实情感，通过还原案例真实场景或创造逼真的情景来使诱发学员在特殊环境下的情感表达和思维方式来发现和学习。
情景学习理论是由美国加利福尼亚大学伯克利分校的让·莱夫教授和独立研究者爱丁纳·温格于1990年前后提出的一种学习方式[18]。
美国教育学家杜威将其真正运用和创新，他说：
“我们主张作为学习的思维准备阶段，必须从一个真实的情景开始。
”学习的艺术就在于能够创造，假设一个恰当的情景。
情景学习理论认为，学习不仅仅是个体性质的意义构建心理过程，而更是一个普遍性、实践性、以差异资源为中介的参与过程[19]。
知识的意义在于，连同学习者自身的意识与角色，都是学习者之间互动过程中生成的，因此学习情境的创设就致力于将学习者的身份和角色意识、完整的生活经验、以及认知性任务融合到真实的状态，力求解决传统学习中以自我为中心、缺乏实际经验的顽疾。
在现代学习方法中，情景学习方法的应用也愈来愈广泛。
情景学习法作为一种独特的学习方法，利用创设生动形象又具体的情景，引导学员自己从整体上理解和运用所学知识，取得了良好的学习效果。
1.2.4成人学习原理
国内外许多专家对成人学习原理进行了研究。
美国管理学家戈特博士在其所著的《第一次培训者》一书中，总结了关于成人学习的16条原理[20]。
这些原理为许多企业所应用，并经实践证明能有效促进培训工作取得成功。
这些原理的主要内容如下表1.2：
表1.216条成人学习原理
原理
内容
成人是通过干来学的
通过动手干某件事学习是最终意义上说的学习。
运用实践
成人学习习惯于利用熟悉的参考框架来促进当前学习。
成人是通过与原有知识联系比较来学习
成人丰富的背景和经验对其学习过程产生影响。
是非正式的环境氛围中进行培训
培训组织者设法使学员在心情轻松的环境下接受培训，避免严肃古板的气息。
增加多样性
培训中通过灵活改变进度、培训方式、教具或培训环境等能帮助增加学习情趣，取得良好的培训效果。
消除恐惧心理
将成人学员担心学习成绩与个人前途直接挂钩的恐惧心理排除掉或减小到最低限度，每个学员都能学到更多的东西。
做推动学习的促进者
避免单向讲授，灵活有效的培训方式能促进学习的进程。
明确学习目标
开始便被告知学员学习目标。
反复实践熟能生巧
实践是帮助学员完成学习目标的有效手段。
引导启发式学习
引导启发学员投入学习，同时提供资料、例子、提问、鼓励等帮助。
给予信息反馈
及时、不断的学习信息反馈，使学员准确知道自己取得进步，哪些方面还需努力。
循序渐进交叉训练
学习过程的每一部分都建立在另一部分的基础上。
培训活动应紧扣学习目标
紧扣学习目标将使培训过程中的所有活动沿着预期的轨道进行。
良好的初始印象能吸引学员的注意力
准备工作很不充分，就难引起学员队培训的充分重视，进而影响学习的效果。
要有激情
一个充满激情的培训师能感染参与学员，引导激发他们投入到学习的角色中。
重复学习加深记忆
通过多样性的培训方法，使重复学习变得更有趣与富有吸引力。
在企业培训中，学员的学习主要分为三类：
知识学习、技能学习和态度学习。
为了优化培训效果，使企业培训投入获得最大的产出，需要充分应用成人学习原理来提升成人学习的成效[20]。
成人学习理论对培训的启示总结如表1.3。
表1.3成人学习理论对培训的启示[21]
涉及问题
启示
自我观念
相互启发和合作指导
经验
将学习者的经验作为返利和应用材料
准备
根据学习的兴趣和能力进行开发指导
时间角度
立即应用培训内容
学习定位
一问题为中心而不是培训主体为中心
第二章公司简介及生产人员的培训现状分析
2.1公司简介
辽宁曙光汽车集团股份有限公司坐落于风景秀丽的鸭绿江畔，我国最大的边境城市—丹东。
“丹东黄海客车”相信大家对这个前国有企业并不陌生，但是很少有人知道现在的黄海客车早已成为了民营企业。
2008年底，曙光汽车就上演了一出“小鱼”吃“大鱼”的好戏，11月6日曙光汽车发公告称以自有资金3.42亿元收购丹东黄海汽车42.91%股权，完成股权转让后曙光汽车将持有丹东黄海96.77%股权[22]。
同当时的黄海客车成立“丹东黄海汽车有限责任公司”，其中曙光出资1.12亿，占51%股权[22]。
此次全面收购，曙光汽车正好可以借机会使自己加速完成零部件配套企业向整车企业的转变，为自己整体打包上市做好铺垫。
而曙光汽车全面收购丹东黄海，也有望为“黄海”这个老品牌带来更大生机的同时，触动整个客车行业。
目前丹东曙光汽车是以整车、车桥及零部件为主营业务的跨地区的企业集团，是“国家汽车整车出口基地企业”，拥有国家级技术中心。
企业目标：
领时代潮流创百年曙光
企业使命：
创造效益造福社会
企业宗旨：
共同进步共同发展共享生活精彩
企业经营哲学：
价值共创市场共赢
企业品牌观：
人品铸就产品[22]
2011年3月，由于新任总裁组织变革，由人力资源部、市场部和技术部三方面抽调部分骨干全职或兼职协助成立集团培训部，培训部彻底将脱离人力资源部管辖，由人力资源部培训主管担任部长，直接归总裁管理。
集团总部原组织结构图如下2.1
图2.1集团总部组织结构图
2.2公司生产人员结构
集团现有员工总数达到3084人，其中生产技术人员1724人，占总人数的56%，对一个如此庞大的群体，要对其进行培训就要了解年龄结构、文化水平、技能水平等。
2.2.1生产人员年龄分布
集团现有技术人员1724人中，25岁（含25岁）以下273人，25岁到35岁（含35岁）662人，35岁到45岁（含45岁）461人，45岁以上328人。
分布情况如图2.2。
图2.2生产人员年龄分布
2.2.2生产人员学历结构
技术人员1724人中，本科以上832人，大专以上文化程度的有342人；中专、高中（技校）文化程度的有421人；初中以下文化程度的有129人。
结构图如下2.3。
图2.3生产人员的学历结构
2.2.3生产人员技能等级分布
技术人员1724人中，高级技师5人，技师84人，高级技工528人，中级技工834人，初级技工273。
技能等级分布如图2.4。
图2.4生产人员技能等级分布
2.3培训现状分析
本次培训的现状分析采用资料分析法和访谈法，对人力资源部历年的培训资料整理归纳，向人力资源部门以往的培训负责人咨询，分析培训的问题，并对其原因进行分析。
旨在为培训方案设计提供指导意义。
2.3.1培训存在的问题
首先，在培训投资方面。
曙光汽车股份有限公司的员工培训投资经费只有工资总额的2.2%，有时候还得根据年度公司效益来确定培训费用，效益差的年度培训费用更是少之又少。
其次，在培训体系方面。
公司一直沿用很传统的培训方法，诸如传统讲座法，受训者在课堂上扮演学生角色，培训者在讲桌上扮演老师的角色；传统的师徒制度，师傅带领徒弟学习技能，最后直接就上岗工作。
在每周的周一周三周五差不多都有应付式的培训，过于频繁不能调动员工的积极性。
最后，在培训实践方面。
岗位需求与培训的内容不相符但是还有很多员工被迫参加；培训后，公司在培训之后员工抱怨更多，工作状态依然跟以前一样，没有很大变化，效率也不见有所上升。
2.3.2原因分析
目前，曙光汽车股份有限公司在员工培训上还没有完善的培训制度和科学的培训方法加上公司的管理层的忽视，培训并没有得到应有的重视，公司特此成立一个企业培训部，但是公司的员工培训一直都没有很大的发展。
首先，培训经费的不足，直接影响培训的质量，原因在于公司管理层对培训的重视程度不够。
曙光汽车股份有限公司从领导层到执行层对培训的态度是以应付为主，培训流于形式，达不到预期的效果，反馈结果显示培训对改善员工绩效没有任何帮助，由此形成了一个恶性循环。
公司管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以给员工提供的培训经费极少甚至没有。
而且不仅曙光集团如此，这种情况在民营企业中是很普遍的，有的认为当前公司效益好，员工的素质还可以满足公司的需要，暂不培训。
还有的公司管理者有种急功近利的心态，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效。
其次，培训体系不健全，在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；再加上培训部门缺乏控制培训过程监控的权利和对培训反馈能力，使培训在公司和员工心目中处于可有可无的状态。
最后，培训内容选择、培训时间及对象安排不合理，该培训的员工因为工作等原因未得到培训，不想培训的人被强制要求参加各种各样的培训；培训师水平不够，不能满足学员需求，等等。
众多原因都导致了，公司所实施的培训流于形式，对公司未来的发展也毫无促进效果。
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